企业管理第9章领导

1、2/3/2022编辑ppt1第九章第九章:领导领导第一节第一节: :领导及领导艺术领导及领导艺术 1.什么是领导？什么是领导？ 4.在组织中如何获得权力？在组织中如何获得权力？ 5.如何获得领导的有效性？如何获得领导的有效性？2/3/2022编辑ppt21.什么是领导？什么是领导？指利用指利用组织赋予的职权组织赋予的职权和和个人具备的能个人具备的能力力去去指挥、命令指挥、命令和和影响、引导影响、引导职工为职工为实实现组织目标现组织目标而努力工作的活动过程。而努力工作的活动过程。2/3/2022编辑ppt3领导一定要与群体或组织中的其他人员发领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系生联系( (

2、领导者必须有部下或追随者领导者必须有部下或追随者, ,没有部没有部下的领导者谈不上领导下的领导者谈不上领导) )。权力在领导者和组织其他成员中存在着不权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配平等的分配( (领导者拥有影响追随者的能力领导者拥有影响追随者的能力或力量或力量) )。领导者能够对组织成员产生各种影响领导者能够对组织成员产生各种影响, ,使使其表现出某种所期望的行为或表现。其表现出某种所期望的行为或表现。领导的目的是影响被领导者为实现组织的领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力目标作出努力( (组织目标与个人目标的配合组织目标与个人目标的配合) )。2/3/2022编辑

3、ppt4职位的权力职位的权力( (惩罚权、奖励权、其他法惩罚权、奖励权、其他法定权定权)与职位有关而与占据该位的人无与职位有关而与占据该位的人无关关; ;组织成员往往出于压力和习惯不得不组织成员往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。服从这种权力。个人的权力个人的权力( (个人影响权和个人专长个人影响权和个人专长权权)不与职位有关而与个人有关不与职位有关而与个人有关; ;组织组织成员发自内心的、长时期的敬重与服从。成员发自内心的、长时期的敬重与服从。2/3/2022编辑ppt5权力权力个人个人权力权力制度制度权力权力个人专长权个人专长权个人影响权个人影响权惩罚权惩罚权其他法定权其他法定权奖励权奖

4、励权与职位有关，而与与职位有关，而与占据该职位的人无关占据该职位的人无关与职位无关，而与与职位无关，而与占据该职位的人有关占据该职位的人有关2/3/2022编辑ppt6不论处于哪一层次不论处于哪一层次, ,一个成功的领导者的职一个成功的领导者的职责是责是: :保持客观性保持客观性保持客观性的第一步是保持理解自己为保持客观性的第一步是保持理解自己为什么该这么做的自觉性。什么该这么做的自觉性。其次其次, ,领导应该学会站在下属的立场领导应该学会站在下属的立场, ,用用他们的观点来看问题的能力。他们的观点来看问题的能力。2/3/2022编辑ppt7代表权威并运用参与管理代表权威并运用参与管理参与管理

5、是常被提倡的管理方式参与管理是常被提倡的管理方式, ,但许多但许多研究也发现研究也发现, ,只有领导尊重和相信下属、只有领导尊重和相信下属、真挚热情真挚热情, ,参与管理才能取得明显效果。参与管理才能取得明显效果。影响参与管理的有效运用的一些因素有影响参与管理的有效运用的一些因素有: :其一其一, ,时间限制。其二时间限制。其二, ,领导者采用的技领导者采用的技术问题。其三术问题。其三, ,领导者的气质。领导者的气质。2/3/2022编辑ppt8为下属提供安全感为下属提供安全感领导在其下属生活中的一个关键作用是领导在其下属生活中的一个关键作用是为他们提供来自高层管理的信息。为他们提供来自高层管

6、理的信息。领导另一个也许更重要的作用是他们向领导另一个也许更重要的作用是他们向上级管理层代表他们的下属。上级管理层代表他们的下属。提供奖励制度提供奖励制度不同层次的领导者由于职位权力不同而不同层次的领导者由于职位权力不同而采取的奖励方法也会不同。采取的奖励方法也会不同。2/3/2022编辑ppt9处理冲突并维持纪律处理冲突并维持纪律领导者职责之一是仲裁其所辖范围的个领导者职责之一是仲裁其所辖范围的个人之间、群体之间、部门之间的冲突。人之间、群体之间、部门之间的冲突。冲突常常出现在个人行为与企业规章制冲突常常出现在个人行为与企业规章制度之间。度之间。维持纪律必须靠配套的严格的步骤才能维持纪律必须

7、靠配套的严格的步骤才能生效。这些步骤称为生效。这些步骤称为“火炉法则火炉法则”。2/3/2022编辑ppt10火炉法则火炉法则: A.预先警告预先警告; B.即时处理即时处理; C.相同后果相同后果; D.普适执行。普适执行。一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警;每个人碰上它会被烧伤每个人碰上它会被烧伤;烧伤是必然的烧伤是必然的一个人每次碰上它都会如一个人每次碰上它都会如此此;惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。2/3/2022编辑ppt114

8、.在组织中如何获得权力？在组织中如何获得权力？一是干关键的工作。一是干关键的工作。二是认识关键人物。与关键人物的联系二是认识关键人物。与关键人物的联系可以是与上级之间的、与下属之间的和可以是与上级之间的、与下属之间的和与同级人员之间的与同级人员之间的, ,也可以是与组织外部也可以是与组织外部某一关键人物之间的。某一关键人物之间的。2/3/2022编辑ppt12三是联合。联合的基本原因是以合在一三是联合。联合的基本原因是以合在一起的较大资源来增加他们的影响力。起的较大资源来增加他们的影响力。四是同化。把所需的人员吸收起来四是同化。把所需的人员吸收起来, ,委以委以适当职务。同化与联合的区别在于适

9、当职务。同化与联合的区别在于, ,它的它的目的是消除潜在的、威胁自己权力基础目的是消除潜在的、威胁自己权力基础的对立面。的对立面。2/3/2022编辑ppt13作为领导者作为领导者,其有效性本质不是其有效性本质不是“用正确用正确的方法做事的方法做事 (do things right-efficiency)”的能力的能力,而是而是“做正确的事做正确的事(do the right things-effectiveness)”的能力的能力5.如何实现有效的领导？如何实现有效的领导？2/3/2022编辑ppt14效益效益效果效果effectiveness目标目标手段手段干什么？干什么？如何干？如何干？

10、做正确的事做正确的事do the right things用正确方法用正确方法做事做事do things right效率效率efficiency2/3/2022编辑ppt15有效利用自己的时间有效利用自己的时间记录时间记录时间: :许多有效的管理者经常保持许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿一个时间记录簿, ,并且定期拿出来看看并且定期拿出来看看, ,进行研究和调整。进行研究和调整。管理时间管理时间: :时间浪费常见的两原因时间浪费常见的两原因: :其其一是一是自己时间管理不当自己时间管理不当, ,或不明事情性质或不明事情性质都躬亲处理都躬亲处理; ;其二是组织缺陷。其二是组织缺陷。集中时间

11、集中时间: :管理者应尽可能地集中时间管理者应尽可能地集中时间, ,以处理重要的事务以处理重要的事务, ,产生更大的效益。产生更大的效益。2/3/2022编辑ppt16对于第一类原因，管理者在进行活动之前，必对于第一类原因，管理者在进行活动之前，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。理的事情。这事需要处理吗？这事需要处理吗？可以订立制度吗？可以订立制度吗？需要亲自处理吗？需要亲自处理吗？能不能同其他事合并处理？能不能同其他事合并处理？能不能用简便的方法？能不能用简便的方法？取消它！取消它！订立制度！订立制度！另请别人处理！另请别人处理！是是

12、否否否否是是否否是是2/3/2022编辑ppt17对于第二类原因，管理者要检查：对于第二类原因，管理者要检查：A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复出现同样的危机其症状往往是反复出现同样的危机,往往往往预示着工作安排或制度安排有问题。预示着工作安排或制度安排有问题。B.组织员工过多或管理幅度过大。组织员工过多或管理幅度过大。C.组织机制有毛病。其症状往往是会议组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。太多或上级主管忙于协调的时间太多。D.信息功能不灵。往往表现为信息内容信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的

13、目的不能准确地表达管理决策的目的,信息表信息表达方式不易于管理者理解。达方式不易于管理者理解。2/3/2022编辑ppt18致力为组织成果作贡献致力为组织成果作贡献有效的管理者应经常自问有效的管理者应经常自问:“:“组织需要我组织需要我贡献什么？我能贡献什么对组织目标产贡献什么？我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？生重要的贡献？”另外管理者必须随职务的改变而改变自另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路。己的工作思路。2/3/2022编辑ppt19发挥自己、上级、同事、下级以及周围发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处环境的长处组织本身就是一种工具组织本身就是一种工具, ,用来发

14、挥成员的用来发挥成员的长处长处, ,中和成员的短处，并使其短处尽可中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。能不发挥作用的工具。所以所以, ,有效的管理者不是看重成员不能干有效的管理者不是看重成员不能干什么什么, ,而是重视成员能干什么而是重视成员能干什么, ,不是看重不是看重成员的短处成员的短处, ,而是看重成员的优势而是看重成员的优势, ,并通并通过自己的协调、指挥过自己的协调、指挥, ,将成员的各自优势将成员的各自优势发挥出来。发挥出来。2/3/2022编辑ppt20有效地发挥下级长处，必须考虑以下原有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则则: :一是不设计常人不能承担的职位。一是不

15、设计常人不能承担的职位。二是职位要求要严二是职位要求要严, ,而内涵要广。而内涵要广。三是用人时先看他能做什么三是用人时先看他能做什么, ,而不是先职而不是先职位的要求是什么。位的要求是什么。四是在用人之长同时四是在用人之长同时, ,还应容人之短。还应容人之短。2/3/2022编辑ppt21发挥上级的长处应注意二点发挥上级的长处应注意二点: :第一第一, ,发挥上级的长处发挥上级的长处, ,不能靠阿谀奉承不能靠阿谀奉承的方法的方法, ,而应坚持对的就是对的而应坚持对的就是对的, ,错的就错的就是错的是错的, ,并以一种能为上级接受的方式向并以一种能为上级接受的方式向其提出。这是原则问题。其提出

16、。这是原则问题。第二第二, ,必须对上级的长处有所了解必须对上级的长处有所了解, ,并调并调整自己以适应其长处。这种适应主要应整自己以适应其长处。这种适应主要应该注重该注重“怎样适应怎样适应”而不是而不是“适应什适应什么么”。2/3/2022编辑ppt22集中精力做好最重要的工作集中精力做好最重要的工作集中精力的三要点：集中精力的三要点：a.善于按事情缓急轻重安排工作善于按事情缓急轻重安排工作,一次只一次只把精力集中在一件工作上。管理者越是把精力集中在一件工作上。管理者越是能有效地将时间、精力、财力集中起来能有效地将时间、精力、财力集中起来,成果就越显著。成果就越显著。b.摆脱昨天的困扰摆脱昨

17、天的困扰,终止不再起积极作用终止不再起积极作用的工作。管理者的工作就是不断摒弃过的工作。管理者的工作就是不断摒弃过去去,开拓未来。开拓未来。c.在开始一件新工作前终止一件旧工作在开始一件新工作前终止一件旧工作,也是控制整个机构负荷量的必要一步。也是控制整个机构负荷量的必要一步。 2/3/2022编辑ppt23管理者常常根据事情的重要性和时间紧管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。迫性把所遇到的工作划分主次急缓。做最重要工作的四条原则做最重要工作的四条原则:a.着眼未来而不是过去着眼未来而不是过去;b.着重机遇而不是难题着重机遇而不是难题;c.要求坚持自己的方向而不随

18、波逐流要求坚持自己的方向而不随波逐流;d.要确立远大目标要确立远大目标,注重所产生的效果注重所产生的效果,而而不求简单、保险。不求简单、保险。2/3/2022编辑ppt24能做出有效的决策能做出有效的决策首先首先, ,管理者必须认请问题的性质。一般来管理者必须认请问题的性质。一般来说说, ,决策所要解决的问题可分为四类决策所要解决的问题可分为四类: :常常见的问题见的问题; ;表面上看是一件特殊事件表面上看是一件特殊事件, ,实实质是一个有普通的常见问题质是一个有普通的常见问题; ;一般性问题一般性问题的首次出现的首次出现; ;真正的例外及特殊事件。真正的例外及特殊事件。事实上事实上, ,除了

19、第四类真正的特殊事件以外除了第四类真正的特殊事件以外, ,所有问题都只需具有普遍意义的解决办法所有问题都只需具有普遍意义的解决办法, ,即一条规则、一项政策，一旦建立了真正即一条规则、一项政策，一旦建立了真正的原则的原则, ,所有同类问题都可得到解决。所有同类问题都可得到解决。2/3/2022编辑ppt25其次其次, ,管理者必须明确所要解决问题的具管理者必须明确所要解决问题的具体体“规范规范”。决策的目标是什么？它必。决策的目标是什么？它必须达到的最低限度的目标是什么？它应须达到的最低限度的目标是什么？它应满足的条件是什么？满足的条件是什么？第三第三, ,管理者必须先认真思考解决问题的管理者

20、必须先认真思考解决问题的方法方法, ,然后再考虑必要的妥协、让步、改然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项动等一系列事项, ,以期决策能被接受。以期决策能被接受。最后最后, ,在执行决策过程中在执行决策过程中, ,管理者应及时管理者应及时收集执行情况的信息收集执行情况的信息, ,一方面反馈给执行一方面反馈给执行者者, ,另方面用以检验决策的正确性及有效另方面用以检验决策的正确性及有效性。性。2/3/2022编辑ppt26第二节第二节: 领导理论领导理论1. 领导理论的发展阶段领导理论的发展阶段2/3/2022编辑ppt27发展阶段发展阶段主要观点主要观点代表理论代表理论素质理论素质理论领

21、导者具有与生俱来的生理上、心领导者具有与生俱来的生理上、心理上的超群素质，并且领导者具有理上的超群素质，并且领导者具有共同的素质和特征。共同的素质和特征。行为理论行为理论有效的领导者通过运用特定的领导有效的领导者通过运用特定的领导方式来使其下属服从他。考察领导方式来使其下属服从他。考察领导者好坏的标准是他的领导行为，而者好坏的标准是他的领导行为，而不是他们的内在素质。不是他们的内在素质。三分法理论三分法理论四种管理方式四种管理方式管理方格论管理方格论领导行为连续统一领导行为连续统一体理论体理论权变理论权变理论在在 a 条件下，条件下，x 领导方式是合适的，领导方式是合适的，而领导方式而领导方式

22、 y 则适合于条件则适合于条件 b，领，领导方式导方式 z 则适合条件则适合条件 c。到底什么是。到底什么是条件条件 a、b、c 的要素呢？的要素呢？菲德勒权变理论菲德勒权变理论领导生命周期理论领导生命周期理论1. 领导理论的发展阶段领导理论的发展阶段2/3/2022编辑ppt28代表人及代表人及理论理论分类标准分类标准领导风格领导风格结论结论P.Lewin三分法理三分法理论论根据领导者控根据领导者控制或影响领导制或影响领导者方式不同者方式不同独裁式独裁式民主式民主式自由放任式自由放任式放任式工作效率最低放任式工作效率最低独裁式士气低落独裁式士气低落民主式工作效率最高民主式工作效率最高利克特的

23、利克特的四分图理四分图理论论专制权威式专制权威式开明权威式开明权威式协商式协商式群体参与式群体参与式群体参与式在设置和实现目标群体参与式在设置和实现目标方面是最有效率，通常也最富方面是最有效率，通常也最富成果。成果。2. 行为理论流派行为理论流派2/3/2022编辑ppt29代表人及理论代表人及理论分类标准分类标准领导风格领导风格结论结论布莱克和布莱克和穆顿的管穆顿的管理方格图理方格图对生产的关心对生产的关心对人的关心对人的关心81种管理方格种管理方格1.1贫乏型贫乏型9.1任务型任务型1.9俱乐部型俱乐部型5.5中间型中间型9.9战斗集体型战斗集体型9.9型领导方式最有效型领导方式最有效坦南

24、鲍姆坦南鲍姆和施米特和施米特的领导行的领导行为连续统为连续统一体理论一体理论经理职权运用经理职权运用的方式和下属的方式和下属自由领域的大自由领域的大小小领导方式连续领导方式连续流：流：典型的七种典型的七种有效的领导者应当是那些综合有效的领导者应当是那些综合考虑自己的能力、下属的能力考虑自己的能力、下属的能力和需要完成的任务，而能够将和需要完成的任务，而能够将权力有效下放的人。有效的领权力有效下放的人。有效的领导方式取决于环境和个性。导方式取决于环境和个性。2/3/2022编辑ppt30低低 对生产的关心对生产的关心 高高高高 对人的关心对人的关心 低低管理方格图管理方格图2/3/2022编辑p

25、pt31经理权力的运用经理权力的运用 下属的自由领域下属的自由领域以上级为中心的领导方式以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理做出并宣经理做出并宣布决策布决策经理经理“销售销售”决策决策经理提出计划经理提出计划并允许提问题并允许提问题经理提出可修经理提出可修改的暂行计划改的暂行计划经理提出问题经理提出问题征求意见做出征求意见做出决策决策经理规定界限经理规定界限让团体做出决让团体做出决策策经理允许下属经理允许下属在规定的范围在规定的范围内先例职权内先例职权领导行为连续统一体理论领导行为连续统一体理论2/3/2022编辑ppt32代代表表人人及及理理论论主主要要观观

26、点点领领导导风风格格情情景景评评价价方方式式与与情情景景的的组组合合菲菲德德勒勒随随机机制制宜宜的的领领导导理理论论不不存存在在一一种种普普遍遍适适用用于于各各种种情情景景的的领领导导方方式式，但但在在不不同同的的情情况况下下却却有有可可能能找找到到一一种种与与特特定定情情景景相相适适应应的的有有效效领领导导方方式式。任任务务导导向向型型；关关系系导导向向型型；领领导导者者与与被被领领导导者者的的关关系系；工工作作任任务务结结构构；职职位位权权力力处处于于有有利利的的情情景景及及最最为为不不利利的的情情况况，任任务务导导向向型型效效果果较较好好；处处于于中中间间状状态态的的情情景景，关关系系导

27、导向向型型较较好好。科科曼曼、赫赫西西、布布兰兰查查德德的的领领导导生生命命周周期期理理论论领领导导者者的的风风格格应应当当适适应应其其下下属属的的“熟熟练练”程程度度。命命令令型型；说说服服型型；参参与与型型；授授权权型型。下下属属的的成成熟熟程程度度：工工作作的的熟熟练练程程度度和和心心理理的的熟熟练练程程度度随随着着下下属属由由不不成成熟熟向向逐逐渐渐成成熟熟过过渡渡，领领导导行行为为应应当当按按着着命命令令说说服服参参与与授授权权逐逐步步推推移移2/3/2022编辑ppt33环环境境类类型型12345678领领导导员员工工关关系系好好差差任任务务结结构构高高低低高高低低职职务务权权力力

28、职职弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱 顺顺利利的的环环境境 中中等等顺顺利利环环境境 不不顺顺利利的的环环境境 好好 差差部部门门业业绩绩任任务务型型领领导导者者关关系系型型领领导导者者中中等等 L LP PC C菲德勒的随机制宜领导理论菲德勒的随机制宜领导理论2/3/2022编辑ppt34高关系高关系低任务低任务高任务高任务高关系高关系高高 关系行为关系行为 低低低低 任务行为任务行为 高高高高成熟度成熟度M4M3M2M1说服说服参与参与命令命令授权授权低关系低关系低任务低任务高任务高任务低关系低关系中中低低领导生命周期理论领导生命周期理论2/3/2022编辑ppt35领导方式与组织学习领导方式

29、与组织学习梅拉利与麦吉的理论：梅拉利与麦吉的理论：参考参考公司内部的信息能力与知识创造公司内部的信息能力与知识创造战略柔性战略柔性，机械工业出版社，机械工业出版社，20002000年年1 1月，月，P218P218。1 1、领导方式分类的依据：、领导方式分类的依据：A A、管理的重心（重点）：产品（任务）、管理的重心（重点）：产品（任务）或能力（素质提高）；或能力（素质提高）；B B、与下属关系（世界观）：计划性突、与下属关系（世界观）：计划性突发性发性2/3/2022编辑ppt36 第三节第三节:经营者控制经营者控制美国企业美国企业:1929:44%的企业的企业/58的资产的资产 1963:85%的资产的资产BERLE/MEANS现代公司与私有产权现代公司与私有产权 20世纪的资本主义革命世纪的资本主义革命日本企业日本企业:奥村宏奥村