供应链与物流管理08供应链绩效评价

1、 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007供应链与物流管理 Dept. of Industrial Engineering 2007 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007 理论与实物理论与实物赵林度赵林度 主编主

2、编 机械工业出版社机械工业出版社20032.供应链与物流管理供应链与物流管理 吴晓波吴晓波 主编主编 浙江大学出版社浙江大学出版社2003彭志忠彭志忠 主编主编 山东大学出版社山东大学出版社20034. 供应链管理供应链管理马士华马士华 主编主编 机械工业出版社机械工业出版社2005参考教材参考教材 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007课程内容课程内容第一部分第一部分 供应链管理基础供应链管理基础1

3、供应链管理概论第二部分第二部分 供应链管理理论供应链管理理论2 供应链管理库存理论3 供应链管理采购理论4 供应链管理物流理论5 供应链客户关系管理理论第三部分第三部分 供应链管理技术供应链管理技术6 供应链业务流程重组7 供应链网络优化8 供应链绩效评价9 Petri网供应链建模技术 10 供应链信息标准化技术 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 20078.48.4供应链的标杆管理供应链的标杆管理 8 8

4、 供应链绩效评价供应链绩效评价 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 20078.1.1 8.1.1 绩效与绩效管理绩效与绩效管理1.1.绩效的含义绩效的含义 绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，其本身也是结果，是为完成工作任务付出的其本身也是结果，是为完成工作任务付出

5、的 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007是运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评是运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定的经价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者的业绩，做出综合评判。企业营期间内的经营效益和经营者的业绩，做出综合评判。企业经营效益经营效益主要

6、表现在盈利能力、资产运营水平、偿还债务能力和后续发展能力主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿还债务能力和后续发展能力等方面等方面企业物流绩效评价着重在物流作业或程序绩效与前期或当期目标的比企业物流绩效评价着重在物流作业或程序绩效与前期或当期目标的比较。企业内部物流绩效的信息较易于取得，一般可分成下列五大项目：较。企业内部物流绩效的信息较易于取得，一般可分成下列五大项目： 1. 1. 企业绩效评价企业绩效评价 成本（成本（Cost） 顾客服务（顾客服务（Customer service） 生产力（生产力（Productivity） 资产评量（资产评量（Asset measurement） 品质（

7、品质（Quality）8.1 8.1 企业绩效评价概念企业绩效评价概念 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007外部物流绩效评价主要针对顾客及其它产业进行，目的在外部物流绩效评价主要针对顾客及其它产业进行，目的在于更充分了解顾客，使企业得以制定以顾客为焦点的策略，于更充分了解顾客，使企业得以制定以顾客为焦点的策略，同时学习其它产业的最佳企业经营模式，以提升企业之竞同时学习其它产业的最佳企业经营模式，以提升

8、企业之竞争力争力 顾客知觉评量（顾客知觉评量（Customer perception measurement） 最佳实务的标竿比较（最佳实务的标竿比较（Best practice benchmarking） 全面性供应链评量（全面性供应链评量（Comprehensive supply chain measurement） Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在

9、时现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况现行现行企业绩效评价企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业况，不能对企业业务流程业务流程进行评价，更不能科学、客进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况观地评价整个供应链的运营情况现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析实时评价和分析，而是侧重于，而是侧重于事后分析。事后分析。因此，当发因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，

10、现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。并且往往很难补偿。 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 20078.2.18.2.1供应链绩效评价的含义、特点和作用供应链绩效评价的含义、特点和作用8.2 8.2 供应链绩效评价概述供应链绩效评价概述 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Man

11、agement Dept. of Industrial Engineering 20078.2.18.2.1供应链绩效评价的含义、特点和作用供应链绩效评价的含义、特点和作用1. 1. 供应链绩效评价的含义供应链绩效评价的含义供应链绩效评价是指围绕供应链管理的目标，对供供应链绩效评价是指围绕供应链管理的目标，对供应链整体、各个环节的运作状况和各环节之间的协应链整体、各个环节的运作状况和各环节之间的协作关系等进行事前、事中和事后的分析评价作关系等进行事前、事中和事后的分析评价其评价客体是供应链整体及其组成成员，其评价范其评价客体是供应链整体及其组成成员，其评价范围涉及供应链内部绩效、外部绩效和供应

12、链综合绩围涉及供应链内部绩效、外部绩效和供应链综合绩效。效。 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007 供应链绩效评价侧重于供应链整体绩效评估。不仅要供应链绩效评价侧重于供应链整体绩效评估。不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企评价该节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上下节点企业或整个供应链的影响。业的运营绩效对其上下节点企业或整个供应链的影响。 基于业务流程的绩效评价

13、。其目的不仅是要获知企业基于业务流程的绩效评价。其目的不仅是要获知企业或供应链的运作状况，更重要的是要找出优化企业或或供应链的运作状况，更重要的是要找出优化企业或供应链的流程供应链的流程 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007供应商供应商制造商制造商分销商分销商顾客顾客 价格价格 成本成本 效率效率 产量产量 库存产品库存产品 库存周转期库存周转期 仓库面积仓库面积基于部门职能的绩效评价指标示意图基于部

14、门职能的绩效评价指标示意图供应商供应商制造商制造商分销商分销商顾客顾客 循环期循环期 准时交货准时交货 产品质量产品质量 循环期循环期 交货可靠性交货可靠性 产品质量产品质量 循环期循环期 订单完成量订单完成量基于业务流程的供应链绩效评价基于业务流程的供应链绩效评价 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007用于对整个供应链的运行效果做出评价。用于对整个供应链的运行效果做出评价。目的是通过绩效评价目的是通过

15、绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。的不足，及时采取措施予以纠正。用于对供应链上各个成员企业做出评价。用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考。主要考察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提供的产品和服

16、务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。业之间的合作伙伴关系的好坏。对企业激励的作用。对企业激励的作用。包括核心企业对非核心企业的激励，也包包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007计划计划实施实施产出产出内

17、力内力运作运作流程流程伙伴伙伴关系关系位置位置战略战略社会因素社会因素经济因素经济因素外力外力行业行业竞争者竞争者技术技术客户客户组织组织机构机构改改进进绩绩效效成本成本收益收益客户客户服务服务快速快速响应响应技术技术改进改进 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007S SM MD DD DD DM MD DD DD DS SS SS SS SM MD DM MD DS SS SS S刚性型刚性型模块型模

18、块型柔性型柔性型延迟型延迟型S：采购供应：采购供应 M：制造：制造 D：交付：交付外外部部延延迟迟内部模块化内部模块化低低高高低低高高供应链组织分类模型供应链组织分类模型刚性供应链特点纵向刚性供应链特点纵向集成，它以满足库存集成，它以满足库存为目标，追求的是大为目标，追求的是大批量生产的经济规模批量生产的经济规模柔性供应链通过大量柔性供应链通过大量的外包协运作，制造的外包协运作，制造差别化组件，分散装差别化组件，分散装配，满足客户个性化配，满足客户个性化需求需求模块型供应链中存在模块型供应链中存在大量生产组件大量生产组件/部件部件的供应商，最终分销的供应商，最终分销少量完工产品，是最少量完工产

19、品，是最典型的供应链结构典型的供应链结构延迟型供应链以大规延迟型供应链以大规模定制的思想满足库模定制的思想满足库个性化需求，追求的个性化需求，追求的是范围经济是范围经济 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 20071. 1. 供应链绩效评价应遵循的原则供应链绩效评价应遵循的原则全面性原则全面性原则结果性与过程性绩效并重原则结果性与过程性绩效并重原则可控性原则可控性原则定性与定量相结合原则定性与定量相结合原则经

20、济性原则经济性原则注重长期利用和短期利益、整体利用与局部利注重长期利用和短期利益、整体利用与局部利用的权衡用的权衡对供应链业务流程进行实时对供应链业务流程进行实时评价与分析，能起到评价与分析，能起到事中事中控控制作用，规避风险，反映出制作用，规避风险，反映出及时性及时性提高评价的可操作性和实际提高评价的可操作性和实际效果，可控性是相对的，格效果，可控性是相对的，格节点的独立绩效可控节点的独立绩效可控绩效评价是一个持续的过程，绩效评价是一个持续的过程，应根据经济性原则，合理确应根据经济性原则，合理确定绩效评价的实施的时间间定绩效评价的实施的时间间隔隔SMART原则原则 Specific Meas

21、urable Achievable Result-oriented Time-based 具体具体 可衡量可衡量 可实现可实现 结果导向结果导向 时间限制时间限制 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 20072. 2. 供应链绩效评价范围供应链绩效评价范围1. 1. 内部绩效度量内部绩效度量内部绩效度量常见的指标有：成本、客户服务、生产率、良好的内部绩效度量常见的指标有：成本、客户服务、生产率、良好的管理、质

22、量等。管理、质量等。2. 2. 外部绩效度量外部绩效度量外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效度量的主要指标有：用户满意度、最佳实施基准等。外部绩效度量的主要指标有：用户满意度、最佳实施基准等。3. 3. 综合供应链绩效度量综合供应链绩效度量提供能从总体上观察透视供应链运作绩效的度量方法。保证制造提供能从总体上观察透视供应链运作绩效的度量方法。保证制造商对用户服务的决策与零售商的想法不背道而驰。综合供应链绩商对用户服务的决策与零售商的想法不背道而驰。综合供应链绩效的度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开

23、。效的度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开。 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007主体和客体主体和客体目标目标指标指标标准标准方法方法1. 1. 绩效评价体系绩效评价体系 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineer

24、ing 20072. 2. 供应链绩效评价步骤供应链绩效评价步骤6. 6. 绩效控制和改进绩效控制和改进 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 20078.3.1 8.3.1 供应链绩效评价的指标体系供应链绩效评价的指标体系顾客服务顾客服务生产与质量生产与质量资产管理资产管理成成 本本饱和率饱和率人均发运系统人均发运系统库存周转库存周转全部成本全部成本脱销率脱销率人工费系统人工费系统负担成本负担成本销售百分比成

25、本销售百分比成本准时交货率准时交货率生产指数生产指数废弃库存废弃库存进退货运输费进退货运输费补充订货补充订货退货率退货率库存水平库存水平仓库成本仓库成本循环时间循环时间信用要求数信用要求数供应天数供应天数直接人工费直接人工费发运错误发运错误破损率破损率净资产回报净资产回报管理成本管理成本订单准确率订单准确率破损物价值破损物价值投资回报投资回报退费成本退费成本供应链绩效评价的一般性统计指标供应链绩效评价的一般性统计指标 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of

26、Industrial Engineering 20071 1反映整个供应链业务流程的绩效评价指标反映整个供应链业务流程的绩效评价指标（1 1）产销率指标）产销率指标 供应链节点企业的产销率供应链节点企业的产销率 供应链核心企业的产销率供应链核心企业的产销率 供应链产销率供应链产销率 一定时间内已销售出去的产品数量产销率一定时间内生产的产品数量一定时间内节点企业已销售产品数量供应链节点企业的产销率一定时间内节点企业已生产的产品数量一定时间内核心企业已销售产品数量供应链核心企业的产销率一定时间内核心企业已生产的产品数量一定时间内供应链各节点企业已销售产品数量之和供应链产销率一定时间内供应链各节点企

27、业已生产产品数量之和综合性指标综合性指标该指标反应供应链资源的有效利用程度，产该指标反应供应链资源的有效利用程度，产销率越接近于销率越接近于1 1，说明资源利用率越高，该指，说明资源利用率越高，该指标也反映供应链库存水平和产品质量，其值标也反映供应链库存水平和产品质量，其值月接近于月接近于1 1，说明供应链成品库存量越小。，说明供应链成品库存量越小。 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007（2）平均产销

28、绝对偏差指标。）平均产销绝对偏差指标。平均产销绝对偏差是指在一定时间内，平均产销绝对偏差是指在一定时间内，所有节点企业已生产产品的数量与其已销售的产品数量之差的绝所有节点企业已生产产品的数量与其已销售的产品数量之差的绝对值之和的平均值。对值之和的平均值。平均产销绝对偏差平均产销绝对偏差 （3）产需率指标。）产需率指标。产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。其具体分为以下两个指标。其具体分为以下两个指标。 供应链节点企业产需率。供应链节点企

29、业产需率。 供应链核心企业产需率。供应链核心企业产需率。一定时间内节点企业已生产的产品数量供应链节点企业产需率一定时间内上层节点企业对该产品的需求量一定时间内核心企业生产产品数供应链核心企业产需率一定时间内用户对该产品的需求量1/niiiPSn该指标反映供应链总体库存水平，其值越大，该指标反映供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用高。说明供应链成品库存量越大，库存费用高。该指标反映上、下节点企业之间的供需关系。该指标反映上、下节点企业之间的供需关系。其值接近于其值接近于1 1，说明上下节点企业之间的供需，说明上下节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高。关系协调，准时

30、交货率高。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标大于或等于市场能力。若该指标大于或等于1 1，说明供应，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力。具有较强的市场竞争能力。 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007（4）供应链产品出产（或投产）循环期（）供应链产品出产（或投产）循环期

31、（Cycle Time）或节拍指标。）或节拍指标。 供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期。该循环期指标供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期。该循环期指标反映了节点反映了节点企业库存水平企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。以及对其上层节点企业需求的响应程度。 供应链核心企业产品出产循环期。该循环期指标反映了整个供应链的在制品供应链核心企业产品出产循环期。该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定各节点企业产品出产

32、循环期。快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定各节点企业产品出产循环期。（5）供应链总运营成本指标。）供应链总运营成本指标。供应链总运营成本包括供应链通信成本、供应供应链总运营成本包括供应链通信成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。链库存费用及各节点企业外部运输总费用。（6）供应链核心企业产品成本指标。）供应链核心企业产品成本指标。供应链核心企业的产品成本是供应链管供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。理水平的综合体现。（7）供应链产品质量指标。）供应链产品质量指标。供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品

33、或零部件的质量，主要包括合格率、废品率、退货率、心企业）生产的产品或零部件的质量，主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。破损率、破损物价值等指标。 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 20072 2反映供应链上、下节点企业之关系的满意度指标反映供应链上、下节点企业之关系的满意度指标 用户用户零售商零售商第第n层层分销商分销商第第(n 1)层层核心企业核心企业第第(n 2)层层第第(n 3)

34、层供应商层供应商第第(n 4)层供应商层供应商第第1层供应商层供应商供应链层次结构模型示意图供应链层次结构模型示意图 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内一定时间内上层供应商上层供应商i i对其相邻下层供应商对其相邻下层供应商j j的综合满意程度的综合满意程度C C

35、ijij。其表达。其表达式如下：式如下： 满意度满意度C Cijij j j 供应商供应商j j准时交货率准时交货率 j j 供应商供应商j j成本利润率成本利润率 j j 供应商供应商j j产品质量合格率产品质量合格率 式中，式中， j, j, j, j, j j为权数，且为权数，且 j j j j j j 1 1。权数的取值可随着。权数的取值可随着上层供应商的不同而不同。上层供应商的不同而不同。供应链最后一层为最终用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供供应链最后一层为最终用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩效评价的一个最终标准。可按如下公式进行计算，即应链绩效评价的一个

36、最终标准。可按如下公式进行计算，即满意度满意度 零售商准时交货率零售商准时交货率 产品质量合格率产品质量合格率 （实际的产品价格（实际的产品价格/用户期望的产品价格）用户期望的产品价格） Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007 供应链绩效评价的方法很多，如供应链绩效评价的方法很多，如关键业绩指标关键业绩指标法（法（Key Performance Indicator, KPI）、层次分析法、层次分析法（A

37、nalytic Hierarchy Process，AHP）、模糊综合评价）、模糊综合评价法、法、平衡记分卡（平衡记分卡（Balanced Scorecard, BSC）、供应供应链运作参考模型（链运作参考模型（Supply Chain Operations Reference，SCOR）和作业成本法（和作业成本法（Activity-based Costing, ABC）等等 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineerin

38、g 20071.1.关键业绩指标法关键业绩指标法( (Key Performance Indicator, KPI) ) KPI KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其的战略挂钩，其“关键关键”两字的含义即是指在某一阶段两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的一个企业战略上要解决的最主要的最主要的问题问题 供应链协会（供应链协会（Supply Chain Council）新版供应链运营参考）新版供应链运营参考模型（模型（ Supply-Chain Operation Reference Model，SCOR）中推）中推荐

39、的供应链绩效关键评价指标共有荐的供应链绩效关键评价指标共有1313个。这些指标从供个。这些指标从供应链交货的可靠性，供应链的响应性，供应链的柔性，应链交货的可靠性，供应链的响应性，供应链的柔性，供应链的成本和供应链的资产管理效率等五个方面共同供应链的成本和供应链的资产管理效率等五个方面共同构成了供应链运营绩效的评价指标体系构成了供应链运营绩效的评价指标体系 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007评价供应

40、链运营绩效的关键指标评价供应链运营绩效的关键指标 1 1交货能力（交货能力（Delivery Performance）按照客户要求的天按照客户要求的天数，或在客户要求的天数之前，或在原计划的交货天数之前数，或在客户要求的天数之前，或在原计划的交货天数之前执行订单的百分比执行订单的百分比2 2订货满足率（订货满足率（Fill Rate）在收到订单的在收到订单的2424小时内用库存小时内用库存发货的订单百分比发货的订单百分比3 3订货提前期（订货提前期（Order Fulfillment Lead Time）从客户放从客户放单到收到订货实际所需的平均时间单到收到订货实际所需的平均时间4 4订单完全

41、执行率（订单完全执行率（Perfect Order Fulfillment）满足全部满足全部交货要求的订单完成百分比。按时，按质，按量，具有完整交货要求的订单完成百分比。按时，按质，按量，具有完整的和准确的单证，且没有产生货损。的和准确的单证，且没有产生货损。 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 20075 5供应链响应时间（供应链响应时间（Supply Chain Response Time）供应链系供应链

42、系统对需求的非正常或显著变化的响应时间统对需求的非正常或显著变化的响应时间8 8生产柔性（生产柔性（Production Flexibility）对上游企业：达到所能对上游企业：达到所能承受的非计划的承受的非计划的20%20%增产能力所需要的天数。对下游企业：在没增产能力所需要的天数。对下游企业：在没有存货或成本损失的情况下，在交货期有存货或成本损失的情况下，在交货期3030天之前企业所能承受的天之前企业所能承受的订货减少百分比订货减少百分比7 7供应链管理总成本（供应链管理总成本（Total Supply Chain Management Cost）供应链相关成本总和，包括管理信息系统、财务

43、、计划、存货、供应链相关成本总和，包括管理信息系统、财务、计划、存货、物料采购和订单管理等成本物料采购和订单管理等成本8 8产品销售成本（产品销售成本（Cost of Good Sold）购买原材料和加工制造购买原材料和加工制造成本，包括直接成本和间接成本。成本，包括直接成本和间接成本。 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 20079 9增值生产率（增值生产率（Value-Added Productivity

44、）人均增值率，产品销售人均增值率，产品销售总额，减去物料采购总成本，除以用工总人数总额，减去物料采购总成本，除以用工总人数1010担保成本或退货处理成本（担保成本或退货处理成本（Warranty Cost or Returns Processing Cost）物料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本，或退货处理成本物料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本，或退货处理成本1111可供应存货天数（可供应存货天数（Inventory Days of Supply）以计提超储和过期以计提超储和过期损失之前的标准成本计算的存货总值。（原材料和在制品损失之前的标准成本计算的存货总值。（原材料和在制品+ +厂内制成

45、品厂内制成品+ +厂外制成品和样品厂外制成品和样品+ +其他）其他）385385天天产品销售成本产品销售成本1212现金周转期（现金周转期（Cash-to-Cash Cycle Time）存货供应天数，加上销存货供应天数，加上销售未付款天数，减去采购原料的平均付款天数售未付款天数，减去采购原料的平均付款天数1313资产周转率（资产周转率（Asset Turns）产品销售总额除以净资产总额产品销售总额除以净资产总额 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of In

46、dustrial Engineering 20072.2.平衡计分法平衡计分法( (Balanced Scorecard, BSC) ) 平衡计分卡是哈佛商学院和咨询公司，于平衡计分卡是哈佛商学院和咨询公司，于19921992年发明并推广的。年发明并推广的。该方法不但完全改变了企业绩效评价思想，还推动企业自觉去该方法不但完全改变了企业绩效评价思想，还推动企业自觉去建立实现战略的目标体系，在产品、流程、顾客和市场开发等建立实现战略的目标体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。关键领域使企业获得突破性进展。创新学习角度创新学习角度内内部部业业务务角角度度财务角度财务角度客

47、客户户角角度度财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部流程内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？内部流程内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？客户客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学习与发展学习与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改

48、进的能力？学习与发展学习与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略愿景与战略针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007供应链绩效的平衡诊断四个分析角度的任务及成功因素供应链绩效的平衡诊断

49、四个分析角度的任务及成功因素 客户导向方面（供应链增值角度）客户导向方面（供应链增值角度）任务：在合适的时间，准确的地点，正确的产品任务：在合适的时间，准确的地点，正确的产品/服服务以合理的价格和方式交付给特定的客户，以满足和务以合理的价格和方式交付给特定的客户，以满足和超过客户的期望超过客户的期望关键问题：供应链经营所提供的产品或服务是否增加关键问题：供应链经营所提供的产品或服务是否增加客户的价值，达到客户满意客户的价值，达到客户满意 关键成功因素：关键成功因素：建立和保持与客户的密切关系建立和保持与客户的密切关系 快速响应并满足客户的特定需求快速响应并满足客户的特定需求提高供应链客户群的价

50、值提高供应链客户群的价值 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007供应链内部运作（流程角度）供应链内部运作（流程角度）任务：能够在合理的成本下，以高效率而有效的方式任务：能够在合理的成本下，以高效率而有效的方式进行生产进行生产 关键问题：供应链内部流程的增值活动的效率有多高，关键问题：供应链内部流程的增值活动的效率有多高，能否更好的实现核心竞争力能否更好的实现核心竞争力 关键成功因素：关键成功因素： 实现

51、较低的流程运作成本实现较低的流程运作成本 较高的运作柔性较高的运作柔性响应性响应性 提高经营中增值活动的比例，缩短生产提前期提高经营中增值活动的比例，缩短生产提前期 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007未来发展角度（组织、创新角度）未来发展角度（组织、创新角度）任务：集成供应链内部的资源，注重改进创新，任务：集成供应链内部的资源，注重改进创新，抓住发展机遇抓住发展机遇关键问题：供应链管理系统是否具备这

52、种机制？关键问题：供应链管理系统是否具备这种机制？关键成功因素：关键成功因素： 集成合作伙伴，稳定战略联盟集成合作伙伴，稳定战略联盟 加强信息共享，减少信息不对称，提高信息及时效果，降低加强信息共享，减少信息不对称，提高信息及时效果，降低信息放大效应信息放大效应 研究可能的生产、组织、管理各方面技术研究可能的生产、组织、管理各方面技术 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007财务价值（供应链角度）财务价值

53、（供应链角度）任务：突出供应链的竞争价值，达到供应链任务：突出供应链的竞争价值，达到供应链伙伴的盈利最大化伙伴的盈利最大化关键问题：供应链伙伴对供应链的贡献率是关键问题：供应链伙伴对供应链的贡献率是否是从供应链整体的角度考虑的否是从供应链整体的角度考虑的关键成功因素：关键成功因素： 实现供应链资本收益最大实现供应链资本收益最大 保证个伙伴在供应链中发挥各自的贡献率保证个伙伴在供应链中发挥各自的贡献率 控制成本以及良好的现金流控制成本以及良好的现金流 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Mana

54、gement Dept. of Industrial Engineering 2007平衡分数卡四个方面的关系平衡分数卡四个方面的关系团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面员工员工/ /学习方面学习方面 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics

55、Management Dept. of Industrial Engineering 2007平衡分数卡四个方面与战略行动关系平衡分数卡四个方面与战略行动关系财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面员工员工/ /学习方面学习方面预算与成本管理预算与成本管理客户关系管理客户关系管理业务流程重组业务流程重组知识管理知识管理满足客户期望，增强满足客户期望，增强公司核心竞争力来增公司核心竞争力来增加收入加收入企业竞争力的基础企业竞争力的基础持续提高内部管理水持续提高内部管理水平以满足客户需求平以满足客户需求员工的经验和创造性员工的经验和创造性促进了内部营运流程促进了内部营运流程

56、 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007平衡计分卡的四个角度存在内部逻辑关系，其根本是投资者需要的财务平衡计分卡的四个角度存在内部逻辑关系，其根本是投资者需要的财务角度，但投资收益是有一个价值产生过程的，它先有一个员工的创新学角度，但投资收益是有一个价值产生过程的，它先有一个员工的创新学习，企业内部管理才有优化的可能和基础，内部管理优化后即能更好地习，企业内部管理才有优化的可能和基础，内部管理优化后即能

57、更好地为顾客服务，顾客认可企业的产品和服务，才进行有效消费，企业的价为顾客服务，顾客认可企业的产品和服务，才进行有效消费，企业的价值才能实现，也就有了投资收益。企业发展了一步，有了新情况，又需值才能实现，也就有了投资收益。企业发展了一步，有了新情况，又需要员工创新学习，开始了下一个循环要员工创新学习，开始了下一个循环BSC是考核企业发展的指标框架。是考核企业发展的指标框架。平衡计分卡将企业的发展通过评价角度和指标，系统地联系起来了。创平衡计分卡将企业的发展通过评价角度和指标，系统地联系起来了。创新学习角度，即是为现在的结果作支撑，又是为未来的发展做准备；内新学习角度，即是为现在的结果作支撑，又

58、是为未来的发展做准备；内部管理优化也是将时间概念纳入其中，它的优化为未来的持续经营打基部管理优化也是将时间概念纳入其中，它的优化为未来的持续经营打基础；客户满意后付款，才能实现本期收入，也更是客户未来购买产品、础；客户满意后付款，才能实现本期收入，也更是客户未来购买产品、持续带来收益的保证；财务角度即体现投资者的愿望，又是促使企业能持续带来收益的保证；财务角度即体现投资者的愿望，又是促使企业能持续运转的表现，若现金流断了，企业将不能继续运转。持续运转的表现，若现金流断了，企业将不能继续运转。 Supply Chain & Logistics Management Supply Chai

59、n & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007方案细化方案细化根据企业规划根据企业规划- 确保确保KPI与战略目与战略目标一致标一致- 确定资源需求确定资源需求- 根据资源配备检验根据资源配备检验初步目标值初步目标值- 调整并拟定目标值调整并拟定目标值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核确定目标值确定目标值回顾企业战略目标回顾企业战略目标计算计算KPI并建立基准并建立基准绩效值绩效值获取有关的借鉴信息获取有关的借鉴信息设想初步的目标值设想初步的目标值衡量目

60、标值的可行性衡量目标值的可行性确定初步的目标值确定初步的目标值 检验检验KPI特性测试：确保单个特性测试：确保单个指标的有效性指标的有效性CQT平衡测试：确保平衡测试：确保指标构成的平衡指标构成的平衡相互关系测试：避免相互关系测试：避免整个体系中存在相互整个体系中存在相互矛盾的指标矛盾的指标草拟草拟KPI确认公司的战略目标确认公司的战略目标确认公司的关键流程确认公司的关键流程设定合适的设定合适的KPI绩效指标的制定流程绩效指标的制定流程平平 衡衡 分分 数数 卡卡3. 3. 供应链参考模型供应链参考模型推理过程合作对策决策合作伙伴基础数据处理确定合作对象合同决策模型订单、预测销售计划自制/外包

61、决策MRP车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1, , n) 交货期 品种 数量数据处理模型供 应 链 企 业运 作 状 况 分析与判断原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理放弃原有合作伙伴例行管理规则OK？外购、外协件（1）委托实现决策层运作管理层管理层执行信息管理层市场需求供应链管理系统供应链管理系统运作中的主要问运作中的主要问题及联系题及联系 Supply Chain & Logistics Management Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007是一个以流程为核心的参考模式，提供一