绩效考核到底错在何处

1、角護庄器英才网byq.dqjobSBxom绩效考核到底错在何处随着公司规模的不断扩张，作为公司的创始人，王总觉得有必要在公司内部 引入绩效考核体系了。因为只有这样，才能帮助员工发现自身工作中存在哪些需 要完善和改进的地方。一方面，员工个人的能力会得到提高；另一方面，公司整 体绩效也会有所提升。考虑到一方面，公司现在的规模不算大，员工仅百余人，请咨询公司不仅费 用高，而且他们没自己更了解公司的实际情况； 另一方面，自己曾在某大型外资 企业做过部门经理，对绩效考核有一定的认识和实践操作经验， 王总觉得没必要 请外面的咨询公司来做此项目，自己亲自来做即可。王总自己创业前曾在一家大公司工作过几年，对绩

2、效管理略有所知。于是，他将以前保留下来的绩效考核相关资料翻了出来，进行了仔细研究。在参考了绩效管理方面的权威著作后，对绩效考核大致形成了一套基本思路。 王总授意助理 根据其想法起草了一个绩效考核方案，并在例行周会上提了出来。在会议上，王总讲了很多，虽然大家多少都有些异议，但因为是王总制定的， 因而也没人提出不同意见。总体来讲会议开得比较顺利，王总在会议上明确提出， 一个月内必须完成各部门绩效考核目标的设定工作。 按照分工，王总需要对几位 直接下属，即几位高级经理进行绩效考核，因此，在接下来的一个星期里，王总 与每个高级经理进行了简单的面谈，并确定了绩效考核目标。看起来绩效考核工作已经有序地开展

3、， 一切都很顺利。但半年后，在正式执 行绩效考核时发生的事情却让王总感到非常震惊，有两位高级经理向他提出了辞 职，并加入了公司竞争对手的队伍。 王总百思不得其解，为什么会出现这样的局 面？原本想通过引入绩效考核来帮助员工提高工作绩效，反而却使得员工离职？王总到底错在哪里？考核没有错，但确实有路数很多时候，我们都会遇到这样的情形：动机是好的，但结果却南辕北辙。案 例中王总的初衷是好的，即通过绩效考核帮助员工和企业发现问题，提高绩效， 期望的是员工和企业之间的双赢。 但现实却背道而驰，员工根本无法接受，甚至 选择了离职。王总向我诉苦：“真不如不引进绩效考核。”王总问我，是不是他 当时一时冲动，作了

4、一个错误的决定。可以明确地说，引进绩效考核体系不但没有错，而且应该认真做。但是，在 具体操作的过程中，确实有许多具体工作需要完善。一、设计考核体系，应避免借图建楼王总作为公司的老总，直接承担起了绩效考核体系的设计者角色， 是值得商 榷的，但其设计绩效考核整体方案的过程本身确实是不妥当的。作为绩效考核体系的设计者，应该具备相关的人力资源管理专业知识， 不仅 应明确绩效考核工作的基本内容，更要明确绩效考核与人力资源管理体系中其他 环节之间存在怎样的关系。同时，就绩效考核本身而言，考核的对象是什么？考 核的内容是什么？对于考核体系的实施，遇到阻力时该做何反应？等等一系列的 问题，都应该在绩效考核体系

5、设计之初便了然于胸。尤为重要的是，应将这些专业知识，与企业自身的实际情况相结合，在此基础上形成适合企业发展的绩效考 核体系。王总在仅仅是对绩效考核有一定了解， 看过一些相关书籍的前提下，将曾经 任职公司的绩效考核表格找出来，稍微进行一下改动，便用于自己的公司，这种 做法明显是犯了“借图建楼”的错误。 如果你想建一栋楼房，为了图方便而直接 套用别人的楼房图纸，等建好后，你会发现这可能并不是你想要的那栋楼房。 因 为你所处的环境以及你想达到的目标与别人是不同的。 同样道理，任何企业的绩 效考核体系都应建立在企业自身发展的基础上， 都应结合企业的实际情况，不可 生搬硬套。二、形成考核体系，有赖于多方

6、互动我们应该明确，形成一套行之有效的考核体系，有赖于上级和下属、考核者 和被考核者之间富有建设性的关系。事实上，绩效考核体系的推动者是王总和各位经理，而不仅仅是王总本人。 作为推动者，各部门经理一定应是绩效考核体系设计的参与者。但王总认为绩效 考核体系的建立只要开一次会讲一讲，大家没意见即可执行了，这就大错特错了。 原因在于绩效管理不是偶尔为之的行为， 而是一项日常性的工作，其有效实施离 不开部门经理的支持。在会议上，之所以各位部门经理不反对王总的意见，并不是众人没有意见。 一项新的方案，在其形成过程中，如果没有不同声音，那么，在其实施过程中， 必定会步履维艰。众人之所以没有反对，更多的可能是

7、对王总的独裁式管理风格有所顾虑。而事实是王总并未意识到自己的做法已与企业的实际情况严重脱节， 在会上公布自己的方案后，他被所有成员“意见一致”的假象所迷惑， 忽视了各 部门经理的不满情绪。而绩效考核体系与其他的制度一样， 在制度实施前是很难 发现其问题所在的。但一旦问题发生，就像两位高级经理突然离职，就往往令人 猝不及防。假如王总能在绩效考核体系形成的过程中，详细地与这两位高级经理一起讨 论，并结合他们的意见作出修改，最终形成意见一致的绩效考核方案后， 再付诸 执行，两位经理突然辞职的情形可能就不会发生。三、培训考核体系，不应仅仅走过场绩效考核前的培训工作是非常必要的。只有人们在培训的过程中，

8、理解并接 受了绩效考核，才会减少绩效考核工作的推行阻力， 并避免在考核过程中由曲解 所引起的工作偏差。严格意义上来讲，王总只是走了 “培训”这个环节， 但在此 方面投入的时间过少，使得培训的目的没有达到。考核制度培训一般包括四个方面的内容，即需要明确考核方案、培训结构、 培训技巧和风格、培训情绪等内容。明确“考核方案”，需要考核者和被考核者了解，在考核前需要作哪些准备， 考核的主要内容是什么，如何充分利用考核表格，考核结果如何应用等。明确“培 训结构”尤为重要。任何会议都应该有议程。先讲什么后讲什么，会议节奏如何 控制等，都应在事前计划好。明确“培训技巧和风格”，主要是告诉人们在考核 会谈中需

9、要注意些什么，面对不同的被考核者应运用哪些沟通技巧等内容。明确“培训情绪”旨在告诉人们，每个人对不友好的态度和批评都会有不满情绪，作为考核者如何与有情绪的被考核者沟通，如何防止出现不满情绪等等一系列的内 容。而所有这些内容，王总均忽略了，王总觉得对部门经理进行培训了， 但实际 上部门经理又了解了多少呢？在所知甚少的前提下， 部门经理又该如何对其下属 进行培训？真实情况更可能是部门经理将考核表格发给下属，说了声“填表 吧”；而下属则虽然不明所以，却不得不埋头填表。结果可想而知，这样的考核 怎能起到积极的作用呢？苗木供应合同书乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃，并就相关事宜达成以下协经甲乙双方协商同意，（

10、以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发2010205号文件，渭南市区绿化）议:苗木数量:二、苗木规格：胸径 15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。三、苗木价格：每株计人民币四、该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（）五、付款方式：任务完成后，10日内一次付清。六、有关事项:1、土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度 60cm以上，卸车前完整不破裂。2、包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度 40cm，缠冠高度2米。3、所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责