中美企业全员创新管理模式比较_海尔模式与GE模式

1、V ol 120,No 11管 理 工 程 学 报Journal o f Industrial Engineering P Engineering Management2006年第1期中美企业全员创新管理模式比较海尔模式与GE 模式喻子达1,2,李 垣1(11西安交通大学管理学院,陕西西安710049;21海尔集团,山东青岛266000摘要:在提出影响企业全员创新成功实施的战略、文化、组织、制度等管理要素之后,本文分析了以战略为导向的海尔全员创新管理模式,以及以文化为核心的GE 全员创新管理模式。并对中美两家成功实施全员创新的企业进行比较分析,初步建立全员创新管理模式的理论框架,以期为我国企业

2、实践全员创新的提供一些有益的指导。关键词:全员创新;管理模式;海尔;G E中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:100426062(20060120112206收稿日期:2005211212基金项目:国家自然科学基金资助项目(70372018;教育部人文社会科学博士点基金资助项目(03B 630001作者简介:喻子达(1964,男,江西人,西安交通大学博士研究生,海尔集团副总裁,主要从事创新管理、市场营销等方面研究。0 引言从知识创造的角度来说,创新实质上是一种知识创造及应用的过程。人是知识的载体,是创新的推动者和实现者,企业只有提高全员创新的意识、动力、效率和速度,才能提高创新绩效

3、,实现更好的经营业绩。近年来,如何激发每个员工的创新积极性,实现全员创新受到了国内外理论界、企业界的广泛关注。众多学者指出:创新不再只是企业研发人员的专利,人人都可以成为出色的创新源,即全员均为创新者(许庆瑞、陈重,2001;Tucker,2002;Shapiro,2002;许庆瑞、郑刚、喻子达等,2003;许庆瑞、谢章澍,2004。当前,全员创新的开展不仅效果不佳,反而给企业管理带来混乱和高成本,导致管理者实际上并不支持全体员工参与创新(Robert Tucker,2002。根据我们对浙江省73家企业,4248多位员工的问卷调查,仅2618%的企业能将员工合理化建议活动制度化,而超过半数的职

4、工(5017%认为参与率不高;2811%的职工对合理化建议活动的兴趣不大(许庆瑞、谢章澍、贾福辉等,2004。事实上,早在50年前我国一些国有企业就推行过/两参一改三结合0以及群众性合理化建议与班前班后的生产会议活动,但这些早期的企业全员创新的成功经验不能在当前众多国内企业中持久发展,却在一些领先企业如海尔、GE 等大力推行,并取得很大成功(X U Qi ngrui,XIE Z hangshu,Y AN G Zhirong,2004。在提出影响企业全员创新成功实施的战略、文化、组织、制度等管理要素之后,本文通过考察海尔、G E 全员创新成功实施,比较并总结中美企业全员创新管理模式的特点,必将对

5、我国企业实践全员创新起到有益的指导作用。1 企业全员创新成功实施的管理要素随着全员创新所涉及领域以及对企业经营影响的日益广泛,影响企业全员创新成功实施的管理要素也越来越全面(许庆瑞,2000;郑刚,2003;吕飞,2003;许庆瑞、谢章澍、贾福辉等,2004。纵观全员创新实施的管理要素的相关研究(Sco tt &Bruce,1994;Robinson &Stem,1997;Bharadw ai &Meno n,2000;W hemley,2001;Bessant,2003;Kunstler,2004,大体上可以概括为战略、文化、组织、制度等四个方面的要素。以下将对这些管理要素对全员创新实施的作

6、用机理分别进行分析。111 创新战略对全员创新的影响战略是一个公司根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配资源、组织企业活动的方针、政策和方法。战略作为企业经营活动的纲领,必然对员工创新的方式和内容提出要求,员工的创新活动只有符合战略的要求才能得到组织的支持。创新战略的制定和实施给员工提供了创新的压力同时也提供了创新产生的机遇和动力。员工的创新活动只有符合战略的要求才能得到组织的支持,包括创新资源的支持、领导的重视与参与。同时,全员创新也可以认为是企业为提升核心能力而做出的一种战略安排,这种安排必须与其他战略规划相互协调,才能得以顺利实施。反过来,随着全员创新活动的开展,组织内外部条件将得到改

7、善,通过重新配置人力资源投入到创新活动,调整全员创新的方式和内容,将有助于战略创新的开展和实现(许庆瑞、谢章澍、贾福辉等,2004。112 创新文化对全员创新的影响企业文化是企业在长期发展过程中逐渐形成的共同信念,并具体表现为企业风范和企业精神。由于全员创新要求组织不同要素创新协同配合全员创新,这必然会对原有的企业价值理念产生冲击,因此,文化创新构筑了企业全员创新的基础,帮助员工树立全员创新的信念,使全员创新不至于由于组织各要素的介入而引发混乱(许庆瑞、谢章澍、贾福辉112等,2004。创新最明显的特征是它的不确定性或风险性,它需要创新者艰苦探索、锐意进取、不怕失败,需要创新者具有冒险精神,而

8、冒险和探索必然会意味着错误和失败的发生。未来充满了未知,因此需要组织能够鼓励冒险,容忍失败,只有这样才能激励和培育创新者从事创新工作的积极性。113 激励制度对全员创新的影响全员创新可要求在企业中形成新的管理方式和激励方式,改变的是企业内(或企业内外所有人而不是几个人的系统行为,这必然对企业原有的制度造成冲击。为了保证全面创新的顺利进行,调动所有参与者的积极性,必须对企业制度进行重新设计,使企业制度能更公正、迅速地认同员工的创新活动,并充分体现员工的价值(许庆瑞、谢章澍、贾福辉等,2004。归根结底,制度对全员创新的影响体现在激励制度的突破和创新。通过强化和认同员工的积极行为,将有助于建立全员

9、创新的良好氛围,更好地激发员工的创新潜力和热情,从而推动全员创新的顺利实施,使制度创新成为全员创新的保证和推动力。要培养员工创新,首先就要拥有一个完善的创新激励制度。激励是企业内员工创新的主要动力,同时也是对员工创新价值的一种承认。企业的创新激励内容主要分为物质激励和精神激励两个方面。物质激励和精神激励都能够促进创新,激励创新行为的发生。精神激励是从精神方面对创新者进行奖励,而物质激励是从物质方面对创新者进行奖励,二者是相互支持,相互补充的。114 市场导向的组织架构对全员创新的影响顾客是重要的创新源,顾客也是主要的创新推动者,企业只有与市场保持密切联系,才能从顾客那里获得最新的信息,为员工提

10、供创新源,促进员工创新。同时也只有市场也才能给企业员工提供一种创新压力,不能满足市场对创新的需求,就必定被市场淘汰。因此,企业的组织结构和流程必须以市场为导向的组织架构正是通过不断完善组织的结构和流程,用完整连贯的整合性流程取代部门分割的破碎流程,并赋予员工更多创新权力,有利于员工以快速创新应对市场的个性化需求,提高企业创新绩效。市场导向的组织架构对全员创新的影响机理如图1所示。市场和顾客需求变化与市场的密切联系创新信息开放的信息渠道全员创新共同的目标和愿景市场导向的组织架构授权克服官僚作风决策制定实施的迅速性快速响应市场需求满足市场需求图1 市场导向的组织架构对全员创新的影响机理 SB U,

11、即Strategic B usines s Unit 的缩写,意为/战略事业单位0。2 海尔全员创新管理模式211 海尔全员创新:人人都是SB U 海尔/人人都是SBU 0立志让每位员工都成为自己目标市场的高级管理者,/每一个人都是一个SBU,要求每个人都是老板,每个人都是经营者,每个人都要创新0,对自己的/市场0负责。通过充分发挥每位员工的潜能,整合为集团的巨大发展势能,在/国内外硝烟弥漫的市场中,保持持久的竞争力和旺盛的生命力0。海尔的/人人都是SBU 0创新充分体现了全员创新的理念。自1997年实施/人人都是SBU 0以来,海尔合理化建议提出2618万条,采纳1415万条,员工大小发明创

12、新成果3300多项,创经济价值916亿元。为了让每个员工都成为创新的主体,实现全员创新。海尔依据/人人都是SB U 0的思想,不断完善企业内部创新的/市场链0机制(如图2所示。其核心是将外部竞争环境转移到内部来,每一个人不再对他的上级负责,而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系,人人都有一个市场,下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场,每一个员工都是上道工序的市场。其机制是SS T(索酬、索赔、跳闸,可以描述为:我给你提供了更好的服务,你应该给我相应的报酬,如果我干得不好,下道工序应该向我索赔,如果既不 索酬也不索赔,第三方就会跳闸。这样,海尔每个员工的创新活动直接体现在为用户创

13、造的价值之中,而不取决于他的职务。在市场链中,每个员工都是一个终端,干部首先要把自己变成端,不能还停留在职能管理的上级位置上,即/不是官,而是端0;不是到端,而是成为端。图2 海尔内部市场链示意图212 以战略创新为导向的全员创新管理模式海尔全员创新推进始终是服务于企业战略的实施与实113Vol 120,No 11管 理 工 程 学 报2006年第1期现,即认为如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU,那么集团总的战略就会落实到每一个员工,而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。为此,在推进全员创新实践的过程中,海尔构建了战略导向下文化、制度、组织等要素在内的全员创新管理模式(如图3所

14、示。海尔战略:p国际化战略推动海尔文化:p企业家(张瑞敏等创新精神p鼓励每个员工创造新的市场海尔制度:p OECp创新奖励制度海尔组织架构:p网络化流程p扁平化组织结构市场链机制海尔全员创新:p人人都是SBU 图3海尔以战略为导向的全员创新管理模式首先,战略上,随着集团内外环境的变化,海尔不断进行战略创新,近20年的发展经过了三次大的战略创新,即1984 1991年的名牌化战略、19921997年多元化战略,以及1998年至今的国际化战略,不断提供新的目标激励全员参与创新。尤其1998年海尔大力实施国际化战略以后,将国际化战略目标具体分解到每个部门、每个员工的战略创新上,为全体员工提供了全球化

15、创新空间。每个部门第一个工作必须在集团国际化战略规划下,提出本部门的战略目标。而该战略目标后面就是/业务报告0,必须说明用什么资源来完成自己的战略目标。比如北京的销售要完成1个亿,分解到大中电器多少,国美电器若干。而要完成这么多,产品在哪儿、服务系统在哪儿、电话系统到底支持不支持等等问题都必须落实到具体员工身上。同时,公司为适应战略调整需要,在文化上,海尔形成了以创新为灵魂的企业文化。在海尔集团,眼中看到、耳边听到的频率最高的字眼就是两个字:/创新0,创新观念深入人心,并体现在每位海尔员工积极参与创新的一举一动中。在创新文化的氛围里,各种各样具有海尔特色的激发全员创新的制度不断被创造出来。例如

16、:海尔对全体员工采用/赛马而不相马0的动态激励机制,鼓励员工最大限度地发挥自己的特长。在员工内部把外部竞争效应内部化,每个人的收入不是上级说了算而是市场说了算,根据员工的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬的;此外,通过设立用户难题奖、源头创新奖等各种措施,鼓励员工不断创新。与此同时,海尔的很多部件、工序和产品往往是以发明或改进创新这些部件或产品的员工的名字命名的,像启明焊枪、召银扳手、日出支架、保德垫圈、迈克冷柜、杨明分离法等。除了发奖金,还隆重召开大会用其名字命名,充分体现了员工的创新价值。在组织方面,企业从传统的纵向一体化变成横向网络化,形成企业内部与外部网络相连的结构。在全球范围内整合

17、资源,在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。当前,公司组织结构日趋扁平化,组织流程日趋网络化,不仅适应了国际化战略的要求,而且有效地保障全员创新的实施,大大加快了全员的创新速度:仅2001年,海尔技术中心开发新产品340项,申报专利622项,其中发明专利62项。平均每个工作日开发113个新产品,申报215项专利。3GE全员创新管理模式311GE全员创新:群策群力(Work2o ut始于20世纪80年代初的群策群力,是由时任CEO的韦尔奇亲自发起并持续开展至今的全员创新活动。其实施方式(如图4所示:公司鼓励员工提出创造性想法,并通过名为/群策群力0的会议

18、组织与问题密切相关的跨部门的员工和经理参与,对员工进行充分授权进行组织开发和实施。GE 群策群力在初始阶段主要是以/解决问题0为目的,即公司员工在/解决问题0顾问的参与下进行无所顾忌地讨论他们所面临的共同问题,而相关部门主管则在会议最后一天到场,对所提出的问题与大家一起研究解决方案,并在会后着力推进方案实施。随着相关全员创新活动的开展并获得成功, 1990年G E设立了/最佳实践/活动,开始学习其他企业的领先经验和内部组织的最佳实践,然后在集团内推广,推动知识经验的全员共享。目前,G E/群策群力0的全员创新活动把/解决问题0和/最佳实践0两种活动结合起来并上升到管理理论,通过内部咨询顾问的推

19、动,使企业各部门不同员工之间的知识信息能够及时充分交流共享,达到创造性解决企业各种技术难题和管理难题的目的11。至今,GE公司已经举行过成百上千次/群策群力0的会议,其涉及范围包括全球数十万员工、业务范围从喷气发动机到电灯泡和信用卡的公司在全球数十万员工、业务范围从喷气发动机到电灯泡和信用卡的公司。帮助G E精简机构、114喻子达等:中美企业全员创新管理模式比较海尔模式与G E模式向员工授权,并彻底改变许多旧的交易方式,也使得全员创新成为G E 公司D N A 的一部分12。依托/群策群力0的全员创新的实践,G E 已经实现了新产品推出达到25%的年增长 率。图4 GE 全员创新的实施方式资料

20、来源:http:P P w ww.kc P gl wd P z lglz x P 200501P 57.htmlGE 核心价值观:p 渴望变革p 珍视每个创意p 尊重每个人贡献推动GE 战略:p 第一、第二战略GE 制度:p 基于创新业绩的奖励制度p 拿不出方案负责人必须撤职GE 组织架构:p 团队工作p 跨部门流程会议方式GE 全员创新:p 群策群力图5 以创新文化为核心的GE 全员创新管理模式312 以创新文化为核心的GE 全员创新管理模式GE 群策群力不仅仅在于员工采取新的行为,更重要的是反映了企业创新价值观的形成。为此,GE 在推进群策群力的全员创新过程中,始终强调创新文化为核心,战略

21、、制度、组织等要素在内的全员创新管理模式(如图5所示,为员工提供良好的创新氛围与机制。/群策群力0是员工合作解决问题的方式,充分发挥全体员工创新积极性与自主性,必须使员工以新的行为方式来工作。这种新的行为方式的转变需要企业建立一种崇尚创新、容忍失败的创新文化。自韦尔奇上任后,为了推进全员创新的实施与实现,G E 努力克服企业成功后遗留的官僚作风、等级观念、保守意识等陈旧文化的影响,在员工中大力提倡变革,并确立了/渴望变革、珍视每个创意、尊重每个人的贡献0的创新价值观。与此同时,G E 在战略、制度、组织上建立了与创新文化一脉相承的创新环境。在战略上,G E 制定了/第一、第二战略0,去确立在创

22、新氛围下的企业目标,即公司的每项业务必须达到全球同行业内第一或者第二的经营绩效,否则就要被淘汰;在制度上,主体体现在基于创新业绩的奖励制度以及/拿不出方案负责人必须撤职0的惩罚措施。其中,高度透明、高效的创新绩效考核是GE 制度创新的核心内容,使得创新文化得以具体化,并使企业经营与创新绩效及时纳入高层管理者视野;在组织上,原先结构是复杂的区域、事业部与SBU 的混合模式,中间管理人员人满为患,非常不利于员工之间的沟通交流,也不符合企业创新文化的要求。为此,GE 建立了以团队工作为基础,强调跨部门流程的组织架构,组织结构从原有的9级减少为4级,使得不同部门员工创新协同效率大大提高、创新成本大幅度

23、降低。创新利润由1970年到1985年的年均增长1134亿美元,提高到1985年至1998年年均增长5135亿美元。4 比较与结论根据两个成功实施和管理全员创新的企业海尔和G E 的案例研究,发现中美企业全员创新及其管理模式在如下方面:创新参与范围、创新内容、创新管理模式特点等具有明显的区别。具体比较如表1所示。115Vol 120,No 11管 理 工 程 学 报2006年第1期表1海尔与GE全员创新及其管理模式的比较模式内容海尔GE参与范围通常是组织中的每个员工,人人都是创新的SB U 用来解决困难和挑战性问题的特定团队或群体,鼓励每个员工积极参与创新内容渐进性超过突破性,通常都是简单迅速

24、的解决方法,这些思想对于现有系统来说都是非常好的,可以快速产生效益绝大多数是突破性的,通常是大难度的,时间久的。这些思想对现有系统都是一种挑战,定位丁现有组织未来绩效的发展管理模式1、包含战略、文化、制度、组织等要素在内;2、以战略为导向,全员创新服务于战略的实施与实现;3、在国际化战略主导下,形成文化、组织、制度等创新要素协同,建立市场链机制;1、包含战略、文化、制度、组织等要素在内;2、以文化为核心,创新成为每个员工的DN A;3、围绕创新文化,形成战略、组织、制度等创新要素协同,建立问题解决会议的创新方式从表1中,在创新参与范围的比较中,海尔将每个员工都视为创新的SB U,每个员工个体都

25、有自己创新管理的三张财务表,都必须时时通过创新活动在为自己增加工资的同时,为公司创造价值。而GE则强调公司内不同职能、不同级别员工针对某个重大或渐进的问题进行的群策群力会议,并发挥集体的智慧,从事创新活动;在创新内容的比较中,海尔员工由于必须基于个人利益从事创新活动,因此,相关的内容往往是渐进性的改进,可以短期内带来效益的。而G E则将全员创新的集体活动更多应用于公司重大的技术或组织问题上,需要发挥集体的力量才能取得成功。因此,绝大多数是突破性的,通常是高难度的,时间久的;在管理模式特点的比较中,海尔在全球化的竞争中不具有很强的竞争优势,处于追赶的地位。企业每个员工的创新活动都必须在战略的指导

26、下才能获得公司领导的重视以及资源的支持。因此,海尔全员创新管理模式的特点是强调战略为导向的全要素创新。在国际化战略指导下,海尔努力营造创新型文化,并通过流程再造进行扁平化的组织调整以及强化对员工个人创新的奖励制度。GE在全球化的竞争中具有非常明显的竞争优势,处于领导地位。企业所有员工可以在公司的价值观的框架内进行较为自由的创新活动,只要创新活动能够得到集体认可和支持,就可以在公司中推进实施。因此,GE全员创新管理模式的特点是强调文化创新为核心,各要素创新都必须服从于公司所确立的创新价值观并在文化创新所营造的管理氛围下进行。如GE克服了官僚作风、等级观念、保守意识等陈旧文化的影响,大力倡导创新变

27、革的价值观,在企业内营造良好的创新氛围,直接影响企业在/数一数二0战略、基于创新业绩的奖励制度以及团队为基础的组织结构等的构建。通过比较,我们得到如下结论:首先,全员创新是企业创新管理的趋势也是未来管理变革的一个重点。知识经济时代的来临,高科技及其产业化的迅速推进,使得经济发展日益依赖于科学技术的创新。作为市场竞争主体的企业只有充分挖掘全体员工的创新潜力,提高员工创新能力并有效利用企业人力资源,才能有效提高企业核心竞争能力,创造高的创新绩效。而全员创新也必须通过企业在战略、文化、组织、制度等方面创新的支持,才能提高每个员工参与创新积极性和主动性,激励员工为企业发展做出持续、高效的贡献。其次,中

28、国企业由于在整体创新水平、员工创新素质等方面与美国领先企业有一定的差距。因此,全员创新的内容和参与范围也有差别。中国企业全员创新比较重视人人参与渐进创新,美国企业则比较重视团队进行的突破性创新。再次,由于全员创新内容与参与范围的差异,导致中美企业在管理模式存在较大的差别。中国企业强调全员创新必须服务于战略的实施与实现,并据此建立以战略创新为导向的文化、制度、组织在内的各要素的一体化创新管理模式。而美国领先企业则重视从价值观上在全体员工中彻底采取创新的行为方式,并据此形成以创新文化为核心的战略、制度、组织在内的各要素的一体化创新管理模式。最后,基于海尔与GE具体案例比较研究,本文初步分析了中美企

29、业全员创新管理模式的联系和区别,进一步比较分析并总结出全员创西管理模式构建的一般规律仍需在如下方面深入探讨:更多中美企业的管理模式内容与比较;基于不同行业、不同规模、不同技术特征和发展阶段的管理模式特征的比较和把握。参考文献1许庆瑞,陈重.企业经营管理基本规律与模式M.杭州:浙江大学出版社,2001.2S tephen Shapiro,24P7Innovation:a blueprint for s urviving and thrivingin an age of changeM.New York:McGraw2Hill,2002.3Robert B.Tucker,Dri ving grow

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