严正基于胜任素质的培训体系设计

1、基于胜任素质的培训体系设计学习导航通过学习本课程，你将能够：?了解胜任素质与培训的关系；?清楚传统培训体系与T3培训体系的区别；?掌握T3培训效果转化流程；?学会如何精准定位培训需求。基于胜任素质的培训体系设计一、胜任素质与培训的关系胜任素质的核心理念是相信人性，对人性有积极的盼望，意思是相信每个人都有潜能，企业里的每个员工都有知识创造力和革新的巨大潜力，鼓励和发展员工是胜任素质研究的出发点。人性有善也有恶，人力资源管理的目标是扬善除恶。如果企业管理者能让员工明白这个道理，员工就会因有动机而产生改变自己的动力，愿意参加培训，提升自己的能力。胜任素质的发展技术更倾向于体育、音乐、美术等冰山水面以

2、上的知识技能方面的技术，凭借传统的培训辅导提升冰山水面以下的素质部分。关于培训辅导，哈佛大学针对美国七十余家机构进行了一项培训相关工作重要性调查，分为培训前、培训中、培训后三个阶段，角色分为学员、主管、讲师。调查结果显示，在所有可选项目中，人们认为最重要的是培训前的讲师，其次是培训中的学员，最不重要的是培训中的主管，其次是培训后的讲师，再次是培训中的讲师。胜任素质的发展就是能力素质的提升，传统的培训结束时，胜任素质的提升才刚刚开始。也就是说，讲师把知识点讲述结束后，才是最重要的练习过程。T3培训体系的比较以下从培训前、培训中、培训后三个阶段分析传统培训体系与T3培训体系的不同。1. 培训前在传

3、统培训中，需求分析标准具有多样化特点，不够重视培训需求的精准，会产生很多无效培训需求。在企业员工想要培训的内容，可能和企业的规划或其担任岗位的胜任素质要求不匹配，会产生无效培训。T3培训体系以胜任素质模型为统一标准，分析了培训需求，能够精准找到有效的培训需求。2. 培训中传统培训主要依靠讲师的精彩讲授和风采演示，忽略课程的开发及结构化设计因素。T3培训体系强调课程开发的重要性，将培训师定位为穿针引线的呈现者，注重课程的结构化。3. 培训后传统培训在培训后只着力于培训评估工作的改善，不够注重培训成果的转化，企业培训的投入和产出不成正比。T3培训强调在工作中转化培训效果，在行动中学习，在学习中行动

4、。三、T3培训效果转化流程1. 课后考试T3培训效果转化流程的第一步是学员参加课后考试，根据参考答案自行评卷。参加课后考试可以强化培训效果，而且从教育规律角度来看，老师讲完课程后需打一个“结”，否则学员离开课堂后就很容易遗忘知识。2. 再培训所谓再培训，就是指学员根据老师讲授的内容，回到单位后给同事进行同一课题的培训。再培训有很多好处，包括：第一，能够使传达知识的学员更好地理解老师的思路，把知识融会贯通；第二，相比回公司后直接推行某项理论而言，将知识传达给同事后再推行的难度要小很多；第三，公司花费一人参加培训的费用，就可以使很多员工学到知识；第四，能够使学员得到自我提升，这也是一个培养内训师的

5、过程。3. 制定转化行动计划学员在上完培训课程之后，需要总结收获及所学知识在工作中的应用价值，以及如何在工作中将其转化为行动。学员可以写下行动计划，转给部门主管和相关同事，让其填写培训转化支持承诺书，提供相关建议和支持。4. 行动学习转化流程的第四步是行动学习。5. 培训效果评估转化流程最后一步是培训效果评估，科室培训评估的四步理论一书对培训效果评估内容进行了详细介绍，一般培训评估可以分为一级评估、二级评估和三级评估，主要针对授课教师、课堂组织活动等内容，但评估意义不大，只有转化是真正的改善，改善后才能达到评估的效果。所以说，培训后的工作重点是转化，而非评估。要点提示T3培训效果转化五流程：课

6、后考试；再培训；制定转化行动计划；行动学习；培训效果评估。四、如何精准定位培训需求定位培训需求需应用胜任素质这个工具，培训需求越精准、越具有针对性，就越容易看到培训效果。定位培训需求主要从以下四方面开展：1. 明确核心素质和领导者素质的培训需求精准定位培训需求的第一个要点，是根据企业的战略，明确核心能力素质及领导者人力素质的培训要求，也就是根据企业战略做通用的文化类胜任素质培训，此培训需针对包括新员工在内的所有员工。北大青鸟在这方面做得很好。北大青鸟的新员工进入公司后，需先脱产受训一个月，期间要淘汰50%的员工。例如，目标招聘30人，则要邀请60人参加培训，培训前两周是军训，军训后淘汰15人，

7、然后进行为期8天的胜任素质课程培训，课程结束后通过考试淘汰10%的人，最后一段时间培训公司政策，确保员工进入公司后对公司流程作业非常熟悉，避免犯这方面的错误。2. 明确岗位与职能系列能力的培训需求精确定位培训需求的第二个要点，是根据岗位任务的要求，明确岗位与职能系列能力的培训需求。3. 根据绩效找出素质差距精确定位培训需求的前两个要点在于事前，而绩效考核在于事后。经过业绩评估，如果发现业绩现状和期望值之间有差距，需分析造成差距的原因，将其描述出来，了解需要改善的能力、知识、技能和态度等。4. 识别企业未来的培训发展需求精准定位培训需求的最后一步是了解公司的下一步发展，例如继续扩张、进入新行业、

8、开分公司等。【案例】小肥羊新店扩展小肥羊公司某年要扩展100家店，在这100家店中，一部分是公司自己开店，另一部分是开加盟店。在这个过程中，最重要的工作是招聘100名店长。要想招聘到合格的店长，首先要建立招聘标准、建立店长模型、确定所需的技能和知识等，之后针对所需店长，进行招聘和培训。五、基于胜任素质的培训课程体系开发为了教导员工忠诚，企业有必要开发以“忠诚为首”为核心的课程。下面就以这个课程为例，讲解如何开发培训课程体系。1. 员工忠诚的不同情况忠诚，一方面是对个人负责，一方面是对他人、组织、社会负责。忠诚双赢若两者均能做到，就是忠诚双赢。【案例】杨元庆的忠诚双赢杨元庆科大毕业后就进入联想公

9、司工作，随着一步一步成长，最后接任柳传志成为联想的董事长。柳传志一直认为杨元庆是一个正直、无私、把命卖给联想的人，让柳传志产生这种想法的原因是一次出国机会。杨元庆和郭为一起进入联想工作，由于郭为属于孔雀型，喜欢表现自己，很快便得到了上级的中庸，升任市场部经理，而杨元庆只是一个业务团队的负责人，用了三年的努力才把业绩做出来，开始负责CADgB,代理惠普产品。有一次在夏威夷开经销商会议，在会议前两周，杨元庆突然打电话给柳传志，说：“这次会议能不能让负责具体业务的杨义兵去？”柳传志问这样做的原因，杨元庆的回答是自己有事走不开。柳传志放下电话时心中有一个感慨：现在的年轻人都把出国当作潮流时尚，可是他却

10、为了公司利益而放弃到手的出国机会。因此，杨元庆第一次进入了他的视野。与忠诚双赢完全相反，如果一个人既不忠于个人也不忠于组织，则是忠诚双输。忠于个人过于组织除了忠诚双赢，还有忠于个人过于组织的情况。以李开复为例，李开复说自己从微软跳槽到谷歌的原因是跟随心的选择，从谷歌离职做创新工厂也是跟随心的选择，这就是忠于个人的表现。忠于组织过于个人忠于组织过于个人的人以诸葛亮为例，诸葛亮本是“躬耕于南阳”，经过刘备一再劝说，最终对其“鞠躬尽瘁，死而后已”，三代人均为忠而献出生命。2. 忠诚的四大维度忠于自己所谓忠于自己，就是忠于自己的体、魂、灵、职责，比如勤于思考、提高情商、磨练意志等，符合这些正面行为的人

11、即为高分者。提到忠于自己的职责，如今的应届毕业生大多没有这个概念，学校也没有教导过要为组织做贡献，因此都变得十分自我，我行我素，须知成功不仅需要创新能力，更需要团队意识和组织能力。不忠于自己的表现有四个：第一，人前压抑，人后抱怨；第二，一味妥协，盲目从众；第三，没有目标，得过且过；第四，不说明困难，误自己误组织。忠于他人忠于他人的对象包括亲友、领导、同事、客户等，正面行为包括：第一，尊重别人的信仰、习惯，待人如己；第二，相互信任，相信他人的能力、相信他人有愿意合作、相信能够互相帮助；第三，重信守诺，不轻易许诺，若许诺则必须做到；第四，谦逊克制，不在公司里制造矛盾、激化矛盾，要站在他人的角度看问

12、题，客观评价他人，不一味表扬他人。不忠于他人的行为表现有：违背对事不对人的原则，在背后打小报告议论他人，发现他人缺点后不告知本人，等等。罗列出这些行为表现，对企业很有帮助。忠于组织忠于社会六、基于胜任素质的领导力培训体系开发1. 领导力模型开发领导力培训体系的第一步是建立领导力模型，总体而言有以下几方面：第一，领导力模型的构建；第二，对领导者进行评估；第三，反馈，包括个人反馈、团体反馈、群体反馈；第四，和当事人一起制定开发计划。【案例】富通地产百日行动计划富通地产的高管进行胜任素质发展百日行动计划时，首先是建模，建立了核心的六个维度，学习成长是其中之一；其次，行动学习规划表中有四个要素，即学习

13、动力、善于学习、学以致用、传承；再次，确定行动方式、行动时间和行动负责人，然后确定可能的障碍，可能的解决办法等。学习成长要素的行动目标计划表中有要学习成长所需提升的内容，然后说明目标预期、回顾预期、达成预期，还说明使用情况，然后填写行动学习关键事件记录表，主要填写内容是在此过程中的关键事件。最后填写成果收益表，主要是在诚实守信、高效创新、学习成长、敬业和有效沟通六个要素上的目标达成情况。百日行动计划中的表格具有广泛适用性。传统培训对人的能力素质的提升有帮助，边际效益很小，百日行动计划在提升空间很小的情况下使用优势较大。2. 领导力发展领导力发展是指拓展领导者的胜任素质，使其能够有效胜任领导的角

14、色和领导的过程，帮助其确定方向、创建合作，在共同工作的团队之间维持承诺。发展领导者的胜任素质的关键前提，是假设人们能够学习成长和改变。3. 领导力层级除了自我领导以外，领导力可以定位成三层，包括：第一，战略领导，主要负责战略设计；第二，运营领导，如事业部负责人；第三，团队领导，主要负责团队领导。4. 领导力核心领导力的核心是基于价值观的自我领导。自我领导是指管理自己的情绪、时间、终身学习，包括自我认知、主动积极、压力管理等。沉着冷静如果员工在沉着冷静项目中不是高分，发展时可以借鉴自我提升的策略。沉着冷静不足者的行为表现是在压力面前烦躁、抑郁、不安，变得自我保护或多疑、孤僻，因意外变故而失去自我平衡，受到阻碍就陷入沮丧和自卑自怜等。出现这种行为的原因可能是认知错误、脾气急躁、追求完美、不能容忍他人说说三道四等。对于这种情况的改进意见是减少突发事件的产生，具体方法是写下前25次会使自己变得不冷静的事件，记录下突发起因，分清楚触发原因的类型，把事件进行分类，然后学习减少同类触发事件的方法。分析能力分析能力是以合乎逻辑的系统方式对大范围的或复杂的形势进行评价，确定最关键的需要的能力。分