生产运作管理课件第二章

1、第二章 企业竞争力战略与生产率 企业竞争力要素 生产运作战略内容与决策 生产率与改善策略 地 战略VS策略？ 第一节 企业竞争力要素一、企业竞争力（一）、影响企业竞争力的因素1.产品与服务设计能力产品与服务设计能力2.资源与技术水平资源与技术水平3.制造成本与销售价格水平制造成本与销售价格水平4.产品与服务质量产品与服务质量5.交货能力交货能力6.售后服务能力售后服务能力7.供应链结构与分销渠道供应链结构与分销渠道 地（二）、现代企业在产品竞争方面的特点：1、产品生命周期明显缩短（需求变化，技术发展）、产品生命周期明显缩短（需求变化，技术发展）2、产品品种日益增多（个性化）、产品品种日益增多（

2、个性化）3、产品成本结构发生了变化、产品成本结构发生了变化4、产品交货期缩短、产品交货期缩短（三）、（三）、核心竞争力核心竞争力 第一节 企业竞争力要素 地二、大公司大合并和跨国公司的发展大公司大合并和跨国公司的发展大公司合并案例大公司合并案例2001宝洁收购伊卡璐，宝洁收购伊卡璐， 完成其有史以来最大的收购完成其有史以来最大的收购2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一大炼油公司美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一大炼油公司2002惠普康柏合并惠普康柏合并跨国公司的销售额占全球贸易总额跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占全球技术贸易额，占全球技术贸易额80%在世界上最大的经济在世

3、界上最大的经济100强中，强中，51个是公司，国家只占个是公司，国家只占49个。个。其中，日本的丰田公司强于挪威，三菱公司强于世界第四人其中，日本的丰田公司强于挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公司强口大国印度尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公司强于丹麦，即使是排名在第于丹麦，即使是排名在第12位的美国瓦尔玛特公司，也比包位的美国瓦尔玛特公司，也比包括以色列、波兰和希腊在内的括以色列、波兰和希腊在内的160个国家要强大个国家要强大 第一节 企业竞争力要素三、基于时间的竞争三、基于时间的竞争决定制造业竞争力的五大要素：决定制造业竞争力的五大要素：价格价

4、格 质量质量 品种品种 服务服务 时间时间第一节 企业竞争力要素质量质量 品种、服务品种、服务 交货期交货期 基于成本的竞争基于成本的竞争 基于质量的竞争基于质量的竞争 基于柔性的竞争基于柔性的竞争 基于时间的竞争基于时间的竞争 价格价格 低高 因素 竞争的方式竞争方式的变化趋势价格价格 价格、质量、品种、服务和交货期是影响顾客对产品需求的因素。这些因素也是决定竞争力的因素，然而，这些因素在不同历史时期对竞争力的影响程度是不同的，它们是随居民消费水平的提高而变化的。 三星电子著名的三星电子著名的“生鱼片生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第

5、一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第手的话，就只能在第2 2天以半价卖给二流餐馆了；到了第天以半价卖给二流餐馆了；到了第3 3天，这样天，这样的鱼就只能卖到原来的鱼就只能卖到原来1/41/4价钱；而此后，就是不值钱的价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片干鱼片”了。以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴了。以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能

6、赚取高额的回报。放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。 基于时间的竞争基于时间的竞争（1）减少加工时间和调整准备时间）减少加工时间和调整准备时间（2）缩短新产品的开发时间（）缩短新产品的开发时间（并行并行工程）工程）（3）提高市场需求的响应速度（业务流程重组）提高市场需求的响应速度（业务流程重组）（4）充分利用企业外部资源（敏捷制造）充分利用企业外部资源（敏捷制造） 地四、先进制造技术advanced manufacturing technology， AMT第一节 企业竞争力要素2、软件组成计算机辅助设计计算机辅助工程计算机辅助工艺编制物料需求计划制造资源计划企业资源计划3、A

7、MT的集成系统三个层次上的集成系统加工或制造单元柔性制造系统计算机集成制造系统先进制造技术的构成硬件组成软件组成1、硬件组成计算机辅助制造CAM 数控机床 计算机数控 直接数控 工业机器人 自动导向车 地 第二节 生产运作战略内容与决策一、战略和战略管理的重要性1.19世纪末20世纪初 生产管理2.20世纪30年代初期 经营管理3.20世纪80年代 战略管理 地二、企业战略企业战略战略管理的三大问题：战略管理的三大问题：（1）现处何方（2）走到何方（3）如何做到战略管理的目的：战略管理的目的：提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展企业战略的三个层次：企业战略的三个层次：（1）公司级战略（

8、2）事业级战略(经营战略）（3）职能级战略（职能策略） 第二节 生产运作战略内容与决策 地事业级战略（企业经营单位战略）：事业级战略（企业经营单位战略）：指在商品经济条件下，企业根据经营环境的变化、发展趋势，为求得生存、发展、实现企业的经营发展目标，对企业经营所作的全局性、方向性和长远性的决策。生产运作战略：（职能策略）生产运作战略：（职能策略）在企业经营战略的总体框架下，根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对的指导思想和指导原则所进行的决策。 第二节 生产运作战略内容与决策三三. .总体竞争战略总体竞争战略（一）成本竞争战略（一）成本竞争战略（二）质量竞争战略（二）质量竞争战略 1.

9、 1.美国式的质量战略美国式的质量战略以技术为核心以技术为核心 2. 2.日本式的质量战略日本式的质量战略以人为核心以人为核心（三）柔性竞争战略（三）柔性竞争战略 1.1.柔性含义：是对变化的响应性，或者范柔性含义：是对变化的响应性，或者范围经济性。围经济性。 2. 2.提高企业柔性的策略提高企业柔性的策略 第二节 生产运作战略内容与决策 第二节 生产运作战略内容与决策 （四）时间竞争战略（四）时间竞争战略 1. 1.顾客响应能力与企业的竞争力顾客响应能力与企业的竞争力 2. 2.敏捷制造与供应链管理敏捷制造与供应链管理（五）服务竞争战略（五）服务竞争战略 地四、战略管理过程（一）确定使命和远

10、景（一）确定使命和远景指企业组织存在的原因和基础, 是由该组织的业务性质所决定。使命回答了:“我们从事什么?”使命指导战略与决策的形成。例： IBM公司的使命是：在研究、开发和制造最先进的信息、技术方面争创第一。它是指企业组织要达到的预期标准，目标是使命的体现。例：某公司的目标为：（1）占有市场份额（2）实现一定的盈利水平 第二节 生产运作战略内容与决策（二）战略分析分析外部环境以找出机会和威胁，分析内部条件以找出优势和劣势。优势（S）列出企业所有的优势因素劣势（W）列出企业所有劣势因素机会（O）列出企业所有的机会因素so战略（增长性战略）列出发挥优势、利用机会的企业战略wo战略（扭转型战略）

11、列出利用机会、克服劣势的企业战略威胁（T）列出企业所有威胁因素st战略（多种经营战略）列出利用优势、回避威胁的企业战略wt战略（防御型战略） 列出减少劣势、回避威胁的企业战略 第二节 生产运作战略内容与决策 地（三）（三）战略战略选择选择 为了更好地理解使命、战略、目标、策略及运作的关系，为了更好地理解使命、战略、目标、策略及运作的关系，举例如下：举例如下： 一位大学生，她希望从事管理信息系统专业方面的工一位大学生，她希望从事管理信息系统专业方面的工作，有足够的收入且生活合适。为达到这一目标的构想是：作，有足够的收入且生活合适。为达到这一目标的构想是： 使命：使命：过着非常好的生活过着非常好的

12、生活 目标：目标：满意的职业，高级系统工程师，年薪满意的职业，高级系统工程师，年薪2020万万 战略：战略：获得该专业硕士学位获得该专业硕士学位 策略：策略：筹借学费，艰苦奋斗筹借学费，艰苦奋斗 运作：运作：读书、学习、听课、考试读书、学习、听课、考试 （四）战略实施（四）战略实施 第二节 生产运作战略内容与决策 地五、外部分析：识别机会和威胁五、外部分析：识别机会和威胁（一）企业宏观的外部环境（一）企业宏观的外部环境、政治法律因素政局的稳定情况；政府政策以及政策的稳定性和连续性法律：经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等。法规：工业污染程度规定、卫生要求、产品安全要

13、求、经济因素经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力；宏观经济的总体状况；产业集群的存在；外国的经济政策；国际上的经济政治联盟、技术因素引起时代变革的发明；与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现。、社会因素社会文化习俗；社会道德观念；社会公众的价值观；职员的工作态度；人口统计特征；环境因素 第二节 生产运作战略内容与决策（二）行业环境与竞争环境 第二节 生产运作战略内容与决策 地六、内部分析：确认资源与竞争优势企业的价值链是指企业所从事的各种活动：研究与开发、采购和供应、生产运作、营销与销售、发运以及支持性活动的集合体。价值是在将投入转化成产出的过程中形成的。投入转化成产出包括一系列活动

14、，可划分为两大类活动：（1）基本活动（2）支持性活动在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 第二节 生产运作战略内容与决策 地竞争优势:一个企业利润高于行业的平均水平产品和服务的竞争力的两个决定因素：1.价值V：是顾客获得满足程度的度量，即顾客愿意为企业提供给他们的产品和服务所支付的价格。 P：市场价格V (企业之间的竞争引起的） V-P 顾客剩余：顾客认为“我赚到”的部分2.成本C P-C企业获得的利润V-C企业创造的价值企业创造的价值 V，C，V-C企业越有竞争力企业越有竞争力 第二节 生产运作战略内容与决策 地七、战略选择

15、（一）公司战略1、专业化战略集中资源；避免进入不熟悉或无能力创造高附加值领域2、纵向一体化战略提高行业门槛；提高专用资产投资效率；保证产品质量；便加计划控制3、水平一体化战略形成集合优势4、多元化战略提高企业价值；使业务大量增加 第二节 生产运作战略内容与决策 地（二）经营战略波特的三种竞争战略（1）成本领先战略(C,V-C,竞争优势）（2）差异化战略(V ,V-C,竞争优势）（3）集中一点战略快速响应战略（1）基于时间竞争的产物（2）响应的两层含义：生产运作系统具有柔性，从而能够适应需求的变化，能够可靠的按照计划交货 第二节 生产运作战略内容与决策（三）职能策略职能策略是增进企业职能性操作效

16、果的策略，如生产、营销、财务、研究与开发、人力资源管理等策略。通过职能策略的实施，实现高效率、高质量、创新和良好的顾客回应，以取得低成本和实现差异化，从而赢得竞争优势。 第二节 生产运作战略内容与决策 第三节 生产率与改善策略一、生产率测定方法（一）生产率的含义 是衡量生产要素的使用效率的指标，产出与投入之比越大，生产率越高。1.生产率是资源利用的能力2.生产率是综合生产要素的效用3.生产率是一动态概念 第三节 生产率与改善策略二、生产率改善措施1.提高劳动力素质2.提高管理水平 地生产运作策略：生产运作策略：生产运作的总体策略；产品或服务的选择、开发和设计策略；生产运作系统的设计策略一、生产运作的总体战略一、生产运作的总体战略（一）自制或购买 第三节 生产率与改善策略（二）低成本和大批量（三）多品种和小批量（四）高质量（五）混合策略1、经济效益2、质量保证3、供应的可靠性4、可行性5、灵活性6、生产的专业化程度 地二、产品或服务的选择、开发与设计策略（一）产品或服务的选择策略市场选择需要考虑的因素：1、市场需求的不确定性2、外部需求与内部能力的联系3、原材料、外购件的供应4、企业内部各部门工作目标上的差异（二）产品或服务的开发和设计策略1、跟随者 还是 领导者2、自己设计 还是 外包3、花钱买技