案例：裁员“冲击波”

1、    案例：裁员“冲击波”             经济危机影响实体经济之时，裁员风波也在向诸多企业扩散。    A企业是一家区域性电子产品厂商，有自己的品牌和区域市场，也有自己的产品开发团队和销售团队，每年还会接受一些企业的代工订单。得益于经济增长和行业成长，A企业的日子还过得不错。    不过，世界性的金融海啸来得太快。08年10月之前，A企业还在设想能完成全年的销售任务，甚至年初

2、之时还畅想能保持过去几年中的快速增长，而10月份之后，A企业的增长预期就如股市一样不断下跌、缩水：一方面，代工的订单量锐减，一些老客户也不能保证第二年下单；另一方面，市场销售也阻力重重，顾客购买欲望下降，即使象同行一样牺牲产品利润去打价格战，收效也不大。    销量下滑，库存增加，接下来就是生产线减产。开工不足，相应地，车间员工也是从工作两天休息一天，到工作一天甚至休息两天。依照按劳付酬，这些车间员工的工资也明显缩水。    不过，这仍不够。随着经济危机影响的进一步加深，A企业开始“动真格”了。首先是取消了一些福利和补贴，比如以前工作

3、服是由企业免费提供，现在要收费；差旅费标准和出差补贴额度都大幅下调；以前的月度全员聚餐也取消了。不久，A企业开始降低员工的基本工资，一般的降幅有10%，有的部门甚至达到50%。如此降薪，A企业可以达到两个效果：一方面是为取消一些不高效的不能给企业带来明显利益的部门，一方面也是让员工要么接受企业条件要么自动走人，自动走人的话，A企业还可回避一下新劳动法。    不过，考虑到对员工的影响，怕把劳资矛盾激化，A企业也采取了一些“软”办法。A企业是股份制公司，老板和几个高管都是股东兼合伙人，老板带领几个高管主动降薪，在全厂公开表示在企业每年只领取象征性的1元钱薪酬，带领大

4、家共度难关。除此之外，A企业还为中层人员提供长假，不过休假是无薪的。    折腾下来，一些员工一看每月除去生活费工资所剩无多，企业里也无事可做，索性辞职回家了。这也给企业降低了运营成本，免去了裁员麻烦。不过，最后A企业还是裁减了将近10%的员工。而且，裁员和休假的员工还会视企业经营情况再增加，直到形势好转。    在这段日子里，员工的感受颇为复杂，特别是在A企业工作有几个年头的员工。降薪裁员之下，谁都不愿意这事落到自己头上来，但是这事又不可避免，结果一时人心惶惶。一位中层管理人员在博客上写道：“没想到金融危机引发的实体经济危机这么快。

5、昨天公司宣布裁员或休长假占总人数的40%以上，今天公司变相降薪10%以上，明天不知道还会发生什么。自己熟悉的下属就这样悄然离去，看着真是难受，却又无可奈何哪天，说不定轮到我了”。    在这样的情形下，对员工来说，都很难谈得上对企业的忠诚度，甚至对企业的前景也感觉渺茫。薪酬缩水，不再有那么大的竞争性，也让员工们难有了往日的干劲，对A企业难有更多的责任心。一些年轻的员工觉得自己在A企业的发展已经受到阻碍，而这些年轻员工是A企业培养的技术骨干，在别的企业容易找到用武之地。还有一些销售人员，他们的薪酬直接与销售业绩挂钩，现在销售受阻，他们面临着很大的业绩压力，如果完不成

6、任务，销售提成是拿不到的，还会被降薪降职。    作为A企业的人力资源主管，张君虽然职位无忧，但他对A企业目前的内部状况却是忧虑重重：员工对A企业信心大跌，核心员工心思浮动，可能被别的企业借机挖走。流失的员工当中有相当一部分是老员工，他们工种熟练，经验丰富，他们一方面难以接受A企业的现实，一方面也愿意到其它地方碰碰运气，找个合适的工作。但对A企业来说，如果企业哪天形式好转要增员扩产，那么又要招一批人，而这批新人又需要一段时间的培训。特别是销售人员，他们关系着企业的销售业绩，如果销售团队不稳定，核心人员流失，对A企业来说肯定是雪上加霜。  

7、60; 但在当前，A企业的降薪与裁员是不得已之举。此时，A企业如何来稳定人心，稳定核心员工，稳定团队呢？    专家解析1：西方过冬术遭遇东方文化    问题根源：OEM战略与西方过冬术    毫无疑问，A企业具有中小企业共同的特点选择0EM战略，即大量代工订单使之抗风险能力差，国际上“风吹草动”使A企业不可避免的陷入大危机。同样，A企业选择了国内很多企业所采用的西方“过冬术”裁员与降薪来渡过难关。    笔者认为，西方“过冬术”必将遭遇“水土不服”。以裁员与降薪为代表的西方

8、过冬术并不足以解决A企业面临的问题，反之可能为企业发展埋下隐患。从企业成长周期来看，A企业处于初创或成长期，人力资源管理的首要问题更多应聚焦于人才长期储备与保留。对于A企业，更多面临的难题不是人才过剩而是招不来或者留不住核心人才。更重要的是西方过冬术未被本土化，难以适应中国特有的文化背景。    中国文化若用一个字来形容，“家”最合适，用时下最时尚的词即为“和谐”。具体到人才管理，以经常被“批判”的国企对员工的“不抛弃、不放弃”（人员能进不能出）为典型代表。然而，笔者认为正是这种做法培育了大量优秀员工，中小企业有必要适度采用。以A企业为例，“家长”对“子女（员工）

9、”的裁员与大幅降薪，必然破坏家文化，为家庭未来“不幸”埋下伏笔，虽然作为股东的高层打着一元薪酬旗号，仍不免会让员工觉得作秀成份更多。不难预料，若A企业不作改变，必将面临人才的枯竭，很可能因为过冬而见不到春天。    “大危机”产生的“人才管理大机遇”    1、重塑以人为本的人才管理文化    1929年由于世界经济不景气，曾经畅销的松下国际牌自行车灯也出现滞销。当时公司决定裁员节支，躺在病榻上的松下幸之助闻讯断然反对，并促请前来探望的董监事回公司向员工传达他的不同意裁员的意见。备受裁员气氛困扰的员工听完

10、感到十分欣慰，也正是这些员工造就了松下今日之辉煌。    对于A企业，应以企业危机为契机，向员工坦承企业面临的困难。对核心人才需一对一沟通，将危机意识传递至每位员工，并充分听取、采纳员工建议。期间，需采用多种形式激发员工特别是老员工对企业的荣誉感、使命感，让员工与企业共渡难关。    2、西方过冬术东方化    然而，并非裁员与降薪不可用，需要A企业结合中国特色，进行相应的本土化。A企业需要做二件事：一是明确哪些员工符合企业未来发展需要，二是对于不符合要求的员工可降薪或裁员，但总体比例宜控制在5%10%。

11、对已离职但符合企业发展的人才，需力邀返聘。核心目的并非为降低成本，而是借机淘汰真正不合适企业的员工，同时彰显A企业对人才的“不抛弃与不放弃”。    3、稳固人才与减少对人才依赖并举    在经济危机大背景下，A企业在识别人才过程中，最重要的判断依据是能力而非绩效。A企业可通过明确各类岗位核心能力要点对员工进行评价，从而明确必须保留的核心人才。在此基顾上，可通过薪酬结构优化、长期激励与工作方式的调整稳固核心人才并尽力减少对核心人才的依赖度。    首先，改变现行的销售提成与计件制，在A企业可承受范围内，代

12、之以稳定的基本工资与低绩效工资，为员工提供必要的生活保障，并可设立年功工资、专家津贴等来激励高忠诚度、高能力员工。同时，对于核心骨干可用长期激励如股权有效“捆绑”员工，重点保留核心销售人员与技术专家。    其次，通过员工管理方式的调整，缓解企业对核心人才依赖程度。主要包括三种手段：一是工作重心的调整，A企业需要利用过冬期将重心放在员工能力提升上。二是员工管理手段调整，即强化正面精神激励与知识共享。通过对员工正面激励，帮助员工减少不安情绪；通过核心人才实行一对一帮辅或充当培训师，快速将其掌握的信息传递至更多员工。三是工作方式调整，可参照矩阵管理方式，根据自愿原则，

13、选择合适的员工一人多岗，一方面培养员工能力，另一方面通过一人多岗增加其收入。此外，可设立专门的攻关团队，从技改与流程入手，研发如何提高工作效率，从根本上节约成本。    冬天到了，春天还远吗？A企业需要借大危机，真正以人为本来东方化西方过冬术，为人才管理暖冬。总体策略可归结为：重沟通、轻封闭；重保留、轻获利；重培养、轻胜任。    专家解析2：别让裁员“两肋插刀”    2008的冬天比以往时候来得更早一些，而2009年的春天似乎注定会比以往时候来得更晚一些。也就是在几个月前，雷曼大楼的电子屏上出现，巴克

14、莱的名字，曾经风光无限的金融巨子们搬着小盒子神情黯然地离开华尔街还只是电视中的新闻，现在“今天你们裁了没有啊”已经快等同于“叉腰肌”、“俯卧撑”、“等2008年的雷人词汇了”。悲观的气氛开始在中国的大街小巷蔓延，一如当年国门洞开时在日美等外资企业前般不知所措。    学习“裁员”    对欧美企业而言，裁员的原因绝不仅仅是为了应对危机，多数情况下是业务和战略调整的结果。比如公司是否聘用一名员工，归根到底是根据该名员工可为公司带来的价值决定的，裁减一名员工也是因为他给公司带来的价值预期相对较小。而很多中国企业在裁员过程中的裁员标准比较单

15、一，只是依据员工以往的业绩表现来决定是否留任该员工。实际上员工以前的业绩表现与他未来对公司贡献的大小之间不能划上等号。也就是说，某员工上年度业绩表现好，并不一定说明他的能力好，更不意味着他的能力可以适应未来的公司战略和文化的发展需要。所以说欧美企业的裁员一定是业务导向，而不是简单地因为要压缩成本开支，减缓短期支付的压力。    欧美公司裁员的手段也比较丰富和人性化，通常的做法有：减薪或者停止涨薪；休假或者轮班；为毕业生提供没有报酬的空档年；有节制的裁员等。采取什么样的裁员措施，比是否裁员更重要。采取人道的手段裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚。而信任是企

16、业最有价值但也是非常容易消失的资产。更有甚者，有些欧美企业虽然早已全面停止招聘，而则对一些“战略性职位”却更孜孜以求，反向操作，招募物美价廉的人才。    相比较欧美企业而言，中国企业三十年来一直处于经济增长中，直面经济衰退无论是心杰、经验和手段都不比他们。就如裁员，中国企业依然需要学习。    成本之误    在经济危机到来的时候，企业如果盲目祭起裁员的大旗，能短时间内缓解支付压力，但是绝对不能解决问题。比如目前困扰中国企业的问题有两个，一个是金融危机对实体经济的影响，另一个是中国经济的结构性调整。解决

17、问题的根本之道是产业升级和进步，通过人员消减成本根本就是苟延残喘之术。    细算起来，裁员是个“烧钱”手段，只能缓解支付压力，绝对起不了降低成本的效果。因为裁员可能影响员工的士气，大量的被动裁员也说明了企业的战略失误，管理不善，是应对外部环境的无奈之举，在企业内部可能会产生混乱、猜疑、挫折、生产率下降、忧伤以及组织冲突。离开的员工对企业来说也可能损失了知识、技能、顾客和联系人等等，这些都是在财力上很难量化的。长期来看，一个企业最初节省的成本可被随之而发生的费用所抵消。当企业需要重新招聘员工时，需要支付额外的费用，包括招聘和筛选应聘人员的费用，新员工适应新的工作环

18、境、培养新的技能而发生大量的培训费用。因此说，大量的裁员的确可以降低成本，提升盈利能力，但是裁员本身就是成本昂贵的，除企业直接付出的遣散费外，其它间接费用的支出将持续不断。    案例中的A企业是一家区域性电子产品厂商，有自己的品牌和区域市场，也有自己的产品开发团队和销售团队，应该说有一定的竞争能力，经济的结构性调整恰恰为这些企业的脱颖而出提供了机会，如果因为裁员而使得销售队伍人心涣散，流失了核心技术员工，确实得不偿失。现实的选择是聚焦发展，呼吁核心团队共渡难关。    呼唤企业家精神    在这里说企业

19、家精神也许比较牵强，但是不得不简单说几句。企业家精神曾经支撑了资本主义经济持续几十年的增长，它里面有个内核叫做风险和收益相生。    简单地说说企业家的风险偏好和态度。经营企业和股市一样，不可能一直在牛市，还有处于熊市时的情况。作为企业家总不能在日子好过时就呼吁员工们以厂为家，敬业奉献，一旦危机到来的时候立刻转换面孔挥刀裁员，铁面无私。企业家在创业分享收益的同时就应该承担其中任何变化可能带来的风险。当然，要让老板拿钱出来看起来是比较困难，所以国家才出台公司法，规定有限责任，保障普通员工的基本权益。但是从根本上，裁员不是解决问题的办法。企业家应当以创新的精神在风暴中

20、发现机会，应当着眼于产品的持续改进和财富的公平分配，以促进社会资源的合理流动。这既是企业应当肩负的社会责任，也是促进企业健康成长的根本宗旨。    A企业的老板和高管多为股东和合伙人主动降薪，其实并不能给处于经营困境中的企业带来任何积极的要素。作为企业家群体，员工们期望他们对未来的发展给予明确的方向和业务调整的重点，更期望他们给予员工信任和关怀。冬天来了，与其无情地抛弃员工不如留住员工与他们抱团取暖，如此一样，春天还会远吗？    操作胜于决策    案例中A企业的要裁员无可厚非，缺点是在操作上欠妥，以下是给案例中人力资源主管张君的五点建议：    1、传达真实的消息。应当有组织地开展裁员工作，制订切实可行的方案。首先要明确企业选择裁员策略的确切原因，为企业员工、客户和合作伙伴准备一份正