怎样组建一支高效精干的销售团队

1、怎样组建一支高效精干的销售团队？一：打造“超音速”团队在时速超过500英里的编队飞行中，长机的排气管距离我的超音速战斗机的机鼻只有数英尺。就在我身后，还紧跟着7架飞机。 几乎是同时，每架飞机的机鼻都轻轻垂下，空速持续加快，直到长机飞行员向后拉杆爬升。所有飞机的机鼻又不约而同地上升。长机带领大家做了一系列翻滚动作。除长机外的其他8架飞机彼此相隔只有2到3码的距离，发出震耳欲聋的声音。只有一个词可以形容这个感觉：爽！ 这是终极的团队体验。生死的差别就在于我们能否从成功与失败中学到东西。我们的配合是勇气、创造力及相互支持的产物。离开空军进入商界后，我开始把这些保持个人和团队优异表现的原则运用到新挑战

2、中。在五年内，我们的业绩提高了800%，士气高昂，员工流失率几乎为零。 要制定你自己的超音速飞行计划吗？看看我的团队是如何不断打破旧纪录、创造新纪录的吧。 把问题变成机遇 我曾2,000次驾驶飞机穿过音障，产生的音爆曾震碎过无数窗户。我在空军除飞行外的另外一项工作，是向对我们的飞行表示不满的平民做解释，让他们相信这些音爆是“自由之声”。 离开空军后，“音爆推销员”的名声帮我进入了营销行业。在公司的第一年，我的表现就很优异，以至于公司的高管请我管理一个小的销售团队。一年之后，我已经晋升为公司的销售经理。 这时，我犯了一个几乎每个经理都犯过的错误。我要求我的团队成员不要把我当成他们的老板，而是把我

3、看成他们的朋友。我的目标是把部门中的每一个人都变成我的翻版。 在我的管理下，原本最优秀的销售部门变成了最差的部门。我的老板说，“我现在认为，让你做这个部门的经理是错误的。我已经开始寻找代替你的人了。” 这是我参加过的最短却最有效的激励研讨会。我要学会如何领导下属，而且要快。我很快明白应该在自己身上而不是在销售团队身上找原因。销售团队只有在其管理者取得进步后才能进步。 两周后，我的老板不再寻找我的替代者了。我们部门又回到了第一名的位置。 有三个办法能帮你将问题转变成机遇： · 想想过去有什么问题最终向好的方向发展了。 · 选出一个如果你能执行正确的计划，就会向好的方向发展的问

4、题。 · 决定一件你能在未来24小时内做的，用以改善领导风格的事情。 开发隐藏的潜力 在回归第一名之后，部门的成绩一直稳定保持在我接手时的销售额，不再前进。似乎有一个障碍在阻止我们取得更好的成绩，而这个障碍恰恰是我们自己设置的。 我的下属并不懒散，他们都是公司中最棒的员工，我们每个月都因业绩第一而得到公司的奖励。但成功成为了我们的障碍。 我开始激励我的团队成员打破各自的个人销售纪录，他们响应了。我要求他们专注于自己每天的成绩，而不是只关心与其他人的比较。他们照做后，团队激情迸发，士气高涨，销售额猛增。 要开发团队隐藏的潜力，你要做下面三件事情： · 与关键成员一对一交流，一

5、起制定目标。告诉他们，“不要老想着打破其他人的纪录，而要考虑怎样一天天地不断打破你自己的纪录。” · 持续监督每个团队成员的进步，帮助他们关注自己的进步。 · 当有人打破纪录时，大家一起庆祝，以展示你对他们的支持。 打破隔离的屏障 当老板宣布他正在寻找我的替代者时，我做了任何一个经理在这时都会做的事情：离开办公室。我意识到在我和团队成员之间有一道屏障。我随之学会了我的第一个重要的团队建设技巧。 只有一个因素把屏障另一边的人集合到了一起：他们每个人都恨我。他们结成了这种不健康却很牢固的统一阵线。而我，必须结束孤立形势。 当然，我可以利用职权来命令他们站到我这边来。但用权力来施

6、压无法促使他们真正与我合作。另一个选择是努力重建当我刚接手这个团队时的那种同志友情，但结果也不会是领导。 然后，我意识到自己不可能同时赢得所有人的认可，而只能各个击破。我首先想到找销售额最高的那个成员。但是有一个声音在告诉我，这只会引起其他团队成员的嫉妒，而让情况变得更糟。 我突然想到，最有影响力的团队成员不是超级销售明星，而是最受尊敬的那一个。我借助这个新标准对团队成员进行了分级，从最受尊敬的那一个开始。我将团队成员的价值观融合到我的思想中。 然后，我开始在名单中最受尊敬的那个成员身上下功夫。不久，他居然慢慢开始说我的好话了。为什么？因为那个人真切地感受到，我完全接受团队的思考方式。很快，名

7、单中的第二个人也站到了我的身边，之后是第三个，第四个 一旦我赢得了团队中三分之一的成员的支持最受尊敬的那三分之一其他人也开始走到我这边。 如何着手打破屏障？这里是一些技巧： · 找出你的团队中最受尊敬的那个成员。 · 了解是哪些特质让这个人如此受人信任。 · 按照受尊敬程度对你的成员进行分级。注意不要让别人看到这个名单。 充分调动积极性 积极性是欲望的副产品。要更好地了解欲望是如何增长的，以及人的积极性是如何随之增长的，你必须分三个层次理解积极性。 级别I：服从 最低的积极性就是服从。服从意味着你做任何事情，都是因为别人要求你这样做，而不是出于私愿。要让某人达到级

8、别I，只要命令这个人就可以了。 级别II：目标认同 往上一个层次是目标认同。认同使个体对目标产生感情投入，并且产生持续增长的欲望。为了帮助人们达到级别II，你必须明确告知他们达到目标可获取什么利益。和成员讨论为什么需要做这个工作，为什么做好这个工作对所有人都有好处。一旦有利可图，人们就愿意投入更多。许多公司都是在达到这一级后实现了扭亏。 级别III：全身心投入 积极性最高的情况是全身心投入。只有当人们觉得这个目标正是他们自己要追求的，他们的积极性才会最高。要达到级别III，你必须让团队成员明白为什么他适合这个任务。告诉他他可以如何利用自己的长处，去帮助组织实现这个目标。以下行动将帮助你调动成员

9、的积极性： · 确认每个团队成员的积极性程度。哪个只处于级别I?哪个在级别II?哪个在级别III? · 找出个人目标。询问每个团队成员他们的个人目标是什么。如果他们会为个人目标而努力，往往也倾向于为公司目标而努力。 · 对每个人进行指导。你应该知道每个人有哪些优点，指导他们利用这些优点来帮助实现个人或者公司目标。 培养下属领导力 假如未来5年内你都不能聘请任何人，你会重新思考如何领导你现有的员工吗？如果公司不进新人，你能保持业绩增长吗？是的，你能做到！ 你会开始发现一些新的亮点。如果你用新的眼光去看待团队成员，这些人身上未开发的潜力会让你大吃一惊。要找出谁最可能受

10、同事尊敬，可以直接去询问团队成员：“如果经理不在，你会向谁求助？” 你会发现在你鼻子底下就有一名完全胜任工作且深受同事尊敬的成员一个已经展示出良好的指导和人际关系能力的人。培养下属的领导力包括三个步骤： · 介绍管理的实际情况。解释清楚管理并非易事。明白了这个道理，许多候选人就不会轻易因问题的存在而过于自责。 · 给候选人提供展示管理能力的机会。如果他认为自己具有领导潜力，可以给他分配临时管理任务。他处理任务的方式将显示其管理能力。 · 评估进程。定期进行回顾。让这个未来的经理人完成一份你们共同设计的评估单。最重要的是，监督他是否一直对向管理方向发展保持兴趣。 踢

11、开前进绊脚石 我手下曾有一名销售人员，他是我的下属中最让人觉得沮丧的一个。他明明很有潜力，却因为自己给自己设置的心理障碍而无法充分发挥。那时，他每月赚取销售佣金4,000美元。 有一个月，我密切关注他的工作。不管他到哪里，我都跟着他，指导他。在那个月，他几乎将销售额翻了一倍，赚了近8,000美元的佣金，这令我倍感欣慰。然而，接下来的一个月，他一分钱没赚。第三个月，又是赚4,000美元。 一开始，我忘记了他的突破必须靠他自己来完成，而不是靠我。在深入探讨这个问题时，他告诉我，一直以来他在银行里的钱从来没有超过他父亲。由于这一心理障碍的存在，他总是在挣到的钱的数目超过他父亲之前停止努力。幸好，他意

12、识到自己现在的做法正给他的孩子造成同样的心理影响，于是努力克服了这一障碍。 下面这些可能成为你前进道路上的绊脚石： 一、团队成员害怕成功。如果你几乎没有成功的经验，那么很自然会对成功产生恐惧感。 二、团队成员不理解目标，或者觉得目标无法达成。这时，你需要检查一下你是如何表达目标的。你有没有花时间从团队成员的角度，来考虑他们可能对新目标产生的反应？你是否把这些目标分解成了落实到每个人头上的具体任务？ 三、努力好像没有得到应有的回报。 四，达到结果的程序过于严苛。灵活性体现了领导者的自信以及创造力。关注结果，而不是关注方法，会促使团队成员更多地、更积极地贡献自己的创意。 要帮助团队成员实现目标，试

13、试这些技巧： · 让每个人从一开始就成为你的成功故事的一部分。 · 把目标分解成可管理的实际任务。 · 确保目标明确、回报清晰。如果你不能用利益吸引团队成员，就只能一路推着他们前进了。二：向美国海军陆战队学习建设销售团队上的一篇文章指出，在如何招到最出色的团队成员，如何设计更好的培训课程，如何培养团队精神等方面，美国海军陆战队的模式可以为销售团队的领导者提供借鉴。 第一，他们总是派出表现最好的队员去征募新兵。销售经理也应该派出业绩最好的团队成员去招聘新人，因为从他们身上，新人可以看到团队所持的价值观。 第二，他们至少对队员进行12周的基本培训，力争把每个人都培养成

14、合格的军人。而公司常常动不动就炒掉没有达到业绩标准的销售员，却不给他们提供足够的培训。 第三，他们的军官能够以身作则。不管执行什么任务，海军陆战队的军官都是第一个冲出来。同样，最好的销售经理应该陪着一线销售员去拜访最难对付的客户，而不是躲在办公桌后指手画脚。 第四，他们当中的每个人都非常忠于自己的职守。海军陆战队的队员对于分派给自己的任务，会尽一切努力去完成，甚至不惜牺牲生命。如果销售团队的成员也能如此恪守职责，尽一切努力去攻克“新阵地”，介绍新产品，能想象团队的业绩会怎样吗？ 第五，他们当中的每个人都非常忠于团队。有多少销售人员会热爱自己的公司、忠于公司？如果能让销售人员对产品、公司产生自豪

15、感，他们的业绩将直线上升。三：销售队伍怎么建销售队伍是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。优秀的销售部门能发现获取竞争优势和利润的机会。大多数消费品公司在销售队伍的成本投入占其销售额的7%，更有20%交易和促销方面的开支是被销售部门用掉的。即便如此大手笔投入，却很少有公司对自己的销售团队信心十足。     “我真应该把他们都炒鱿鱼，我们这几年一直没有看到什么起色。”一家价值50亿美元的公司的首席执行官最近抱怨，“他们到底都在干些什么？我一无所知。他们如何为公司创造价值？我更是一无所知。”     零售商无情地相互吞并和在国际上肆意扩张

16、，这样的环境下，拥有一支有能力又高效率的销售队伍去争夺可见度、货架位置和促销活动，对于公司来说太重要了。随着零售商成长壮大，他们越发在意商品类别的动态变化、商品利润率、销售速度、广告宣传、消费者行为和利润他们要求供货商做得更好。消费品公司必须在继续兼顾小额销售客户的同时，迎合这些需求。销售队伍为公司带来的附加价值必须真真切切，否则就应该精简或被取代。     过去五年间，波士顿咨询公司完成了两百多例销售团队策略方面的咨询项目。这些咨询项目来自各行各业，遍及世界各地，涵盖了各种组织形式和各类型的问题。从中可以发现，决定一支强大而高效销售团队的关键因素，从来没有改变：战略的制定

17、和客户的细分，必须与经济驱动因素和资源分配相结合。多数情况下，那些潜力无法被调动起来的公司，都是因为其在销售方面有至少两三处，甚至更多的“致命缺陷”。     为了公司在2010年能拥有最佳的销售团队，你必须从现在就开始培养它。下面是应该遵循的步骤。 招募需要的，而不是已有的 再想依靠传统方式（如样品、价目表和订购单）来提高销售业绩已经不太可能了。然而，大多数销售队伍并不具备能适应当今营销环境的基本技能。销售人员必须具备经营一家大公司的所有能力：掌握物流、信息技术、品牌、定价和客户服务等诸方面的知识。     下列是评估和招募顶级销售团队时需要关注的几方

18、面特点：     智力：领会能力，以及迅速处理信息的能力。     解决问题的技巧：分析利弊得失并能迅速找到解决方案；从以往经验中认识问题并且能从中总结出解决问题的分析框架。     创造力：能够积极思考，并能提出独创性意见。     消费者方面的知识：热心了解消费者需求和购买行为。     坚忍不拔的意志：原则性强，能在压力下保持坚强，敢于坚持有事实依据的观点主张；并能兼收并蓄。     综合能力：有积点成线和跨学科跨领域的综合能力。     适应能力：

19、能应对变化的外界情况；能针对复杂问题提出解决方法。     逻辑思维能力：验证各种判断；能够从一系列实际情况中，分析得出可信的结论。     沟通能力：能和他人进行条理清楚而又沉着的辩论探讨。     良好的工作记录：具备优异的背景和工作经验。     如果你现有的销售队伍缺少这些特质，不要奢望他们能招聘来具备这些特质的人才，毕竟物以类聚。除了任用你现有的人员，还要寻找你真正需要的人才。这一缺陷是公司管理者最难改正的，唯一的解决方案只有从上层入手。 避免倒置的团队结构 销售是一门需要经验传承的行业。成功的销售人员是

20、通过向经验丰富的前辈学习成长起来的。但绝大多数销售队伍的组织结构并不能适应这种需求。多数情况下，公司把级别最低的人员派到第一线，而不是按照当前销售环境的要求来遴选销售人员。这种做法明显是不重视一线员工对公司价值主张和投资回报的分析能力。另一方面，地区销售经理疲于行政琐事，无暇顾及一线销售人员。     具备一定经验的销售人员，往往会晋升到管理层。这就意味着在管理领域经验不多的人，却担当起制定战略决策的任务。他们总是很快就融合到公司的组织文化中，再也看不到或不能适应竞争环境中的细微变化了。另外，顶尖销售人员经常会被提升到管理层，尽管他们有可能不适于管理或监督别人。  

21、;   如果奖励政策能很好地激励顶尖销售人员（业绩提成比例增长不快，但又不设定上限），那么这些问题的最好解决方案就是鼓励地区销售经理重返销售一线。一方面他们能跟上时代的发展，另一方面公司也能从他们超群的销售技巧中获益。     公司还需考虑推出一套为期至少12个月的新手培训项目，向新手们介绍销售技巧、设定销售目标并全程提供指导（前两三个月时间为集中指导培训）。其目的是在第一线传播经验和知识，同时消除管理层管理的中间环节。 将薪酬与公司经营相联系 很少有公司将自己的薪酬制度与公司成长和利润情况联系起来。但如果有公司将薪酬制度和公司经营状况联系起来，不到六个月公司的销

22、售业绩和利润水平将大幅提升。有效的薪酬制度，应该将对销售队伍的奖励同公司的发展目标紧密结合起来，精确而又公正地度量销售业绩，激励每位销售人员锐意进取，同时还能吸引并留住那些顶级员工。     与此相反，一套计划不周的薪酬制度，可能在不经意间误导销售队伍寻找错误的客户群、开出不必要的折扣或对销售人员过度激励。这样的制度会阻碍团队发展，妨碍销售队伍全面投入向客户推荐新产品。它还会向销售人员发出错误信号：离开销售一线才是正确的决定。记住，成功的激励制度必须精确、公正、简明。     制度的精确性能保证对销售人员的奖励完全与其销售业绩挂钩。公正性能确保同样的努力

23、可以换来同样的奖励。还有制度必须简明扼要不能超过四五个部分的内容这便于销售人员理解、权衡和把握。激励制度必须奖励业绩突出者，并能从奖励中体现出个人业绩优劣。当然，激励制度也要兼顾团队的集体业绩，因为例如多任务销售队伍向零售商推销多系列的产品时，需要跨行业跨产品的团队合作。 队伍规模要适应市场变化 多数销售队伍的体制过于僵化，不能适应时刻变化的外界环境。市场变化太快，资源的预计需求与实际需求之间的差距，也会变得十分大或变化特别快。为了减轻销售渠道变化和市场波动所带来的影响，应该至少每两年核定一次销售队伍的规模。以当前各国不断变化的零售行业为例，销售队伍每两年至少有20%的工作时间需要重新调整。

24、    新产品推出之前，是更新或调整销售队伍规模和任务重新部署的另一个关键时期。公司经常会在新产品上市之际，投入一半多的销售力量。结果是，成熟商品被忽视并容易丢掉市场份额。     为了避免销售队伍过度分散，公司应该在扩充销售队伍规模方面多下功夫。针对相对小的和短期的资源缺口，公司可通过调整内部资源来解决例如，调动营销人员度过经营忙碌时期。对于相对大的和长期的资源缺口，公司可通过与代理商、分销商进行战略协商，甚至和非竞争公司达成市场合作协议，从而解决问题。     客户细分方面，灵活性也显得至关重要。公司从经营和战略角度进行客户细分时

25、，往往会发现对关键客户的资源配置不足。为关键客户配置适当资源，能产生比平均分配资源高1.5到2.5倍的收益。对于非战略性并逐渐萎缩的客户，公司可以采取外包策略。对于这些客户，公司主要目标是在确保市场份额的前提下，按照成本效益的原则控制萎缩的局势。     决定每一个销售领域应配销售人员的数量，可通过由上到下和由下及上两种方法来分析。由上到下的方法是，计算每增添一位销售人员所带来的效益和成本，直到所增的效益和所增成本相等时，就得出了销售人员的最佳数目。由下及上的方法是，衡量必要的客户接触深度如应该联系多少目标客户，多长时间应该联络一次，每次联络需要投入多少时间和完成项目所需的

26、销售人员的数量。将两方面结合起来，就能在销售队伍的长期和短期规模之间求得最佳平衡。 充分利用销售人员工作时间 销售人员满负荷工作时的平均成本对于任何一个公司来说都是一项重要的支出。公司拥有员工的工作时间，因此有必要了解这些工作时间到底是都用到了什么地方。可惜多数情况下，销售人员交上来的报告总是含糊其词，看了这些报告经理们更是一头雾水。工作时间就这样被“黑洞”吞掉了。     销售人员经常被繁多的行政琐事所困。文书工作、预算、内部会议、培训、出差，还有营销方面的各种要求都在吞噬着销售人员本该用于开发客户的工作时间。 为了增加销售时间，首先要精简多余或过时的文书。然后考虑集中行

27、政，以获得规模效益和实用效益。这可能需要更多的资源投入并且工作效率也有可能暂时受影响但这笔投资终究会被证明是值得的。具体做法多种多样，包括采用旨在精简繁文缛节的后台办公程序，联络更多的经销商来完成展销活动，雇用兼职人员从事低附加值工作（简单的收发工作），采用IT技术减少手写文件并推行办公自动化。     要制定一套准确的记录制度，来统计销售人员在某项任务中或某位客户身上，投入或浪费掉的时间。否则，就很难制定出行之有效的薪酬制度，更谈不上实现资源优化和工作效率最大化。 让客户界定“附加价值” 销售人员靠“一张笑脸和一张甜嘴”走遍天下的日子，一去不复返了。现在，大公司开始重新定

28、义品牌，品牌不再只是产品，或是产品形象，而是一种全面的客户体验从购买产品，到使用，再到售后服务。销售人员不再是向外输送产品的管道，他们被看做（他们自己也会这样认为）是信息和解决方案的提供者。销售团队将会帮助客户和销售商，提高他们对产品的体验感受。世界一流的销售团队不再仅推销产品，他们还要向零售商证明自己的品牌能给客户带来他们需要的价值。     供货商和零售商之间的高层对话十分重要，双方可共享战略目标，认清共同利益，为资源投入和结果评估设立特定目标和标准。这样的高层对话必须建立在一种客观共识基础上，这一共识来自于双方端对端的供销链经济，对目标客户的消费行为、不满情绪和内部创

29、新的深刻认识。对于销售人员来说，留住重要客户的最佳方法就是提供他们需要的价值。这需要销售人员认真考虑一些具体问题：创新和新产品，产品类别的创造性展示，或者精简供销链成本从而降低产品价格。 为销售队伍配备技术装备 多数销售队伍在技术装备方面远远地落伍于时代。很多销售人员没有移动电话、个人电脑、或者无线手提设备。要和客户及时联络，销售人员必须拥有相应的技术配备。细心的部门经理会发现这种需要的迫切性。在正确的时间里将正确的信息，传达到销售人员手中是一件十分复杂的事情，但这正是销售人员的竞争力所在。     除了能提高销售效益，技术还能提高销售工作的效率。例如，一家北美公司最近刚投

30、资配备一套新的订单报价系统，大大缩短了为客户提供报价的时间。销售人员在笔记本电脑上输入客户信息，通过和系统中心联系，第二天就可接到报价。公司还可以利用这套系统来统计成功/失败比率，这些数据会被用于调整报价。装备了这套系统后，公司面临两个选择：一是裁减销售队伍，提升效率；二是重新安排销售人员的工作时间，以便能进行更多的销售尝试。由于后者能够更好地跟踪报价的数目和成交的比例，公司决定选择后者。     越来越多的公司开始从实时信息和公司局域网中获益。无论何时何地，公司都能找到销售人员。他们能每天对自己辖区里发生的具体情况做出反应。一旦客户提问，他们马上就可以用详细的事实答复客户

31、，再也不是以前那种“让我先了解一下情况，然后再给你答复”。负责销售的副总裁早上询问下属有关竞争者的行动或者脱销情况，所有数据的收集和比较当天就能完成。     为了能创造出这一价值，IT投资应突出重点而谨慎。避免购买昂贵而庞大的IT系统，小额的渐进投资才会拥有更高的成功率。随着时间的推移，销售队伍采用实时信息系统所带来的价值，便会逐渐增长。 确立销售引领全局的体制     多数公司里，销售部门总是地位不高无论在声望、可信度方面，还是在权力方面。公司战略往往是在没有销售人员参与的背景下制定的，政策优先调整也不征求销售人员意见，公司目标也是在没有销售人员建议

32、的情况下确定。销售人员经常抱怨自己只是被人利用的工具而已，对涉及到他们的规定和目标没有发言权。尽管这是现状，但并不意味着将来也得如此。销售队伍是公司向世界展示的脸面；他们是联系客户和公司的桥梁。     在量化销售队伍所带来的价值时，你一定会对销售队伍所具有的潜力惊叹不已。在提高整体工作效率的同时，一支优秀的销售队伍能给公司带来明显的销售增长和竞争优势。记住，一步一步地变革终究能够积少成多，成就一番大事业。 原文经许可摘自波士顿咨询公司所供资料，该公司2003年登记版权。郭延航译。 以KPI激励销售队伍 在远洋船上呆了几天之后，林文龙感觉收获颇丰。    

33、; 林是铁行渣华深圳分公司的一个销售经理，他刚好完成了为期三天的海上培训（sea training），这是铁行渣华船务公司为员工提供的众多培训项目之一，主要是让员工更深入了解船运的全过程。     作为全球最大的船公司之一，铁行渣华在中国的业务近年来保持了高速的增长态势。深圳分公司市场及销售总经理黄勇认为，铁行渣华取得的突出成绩，和公司花大力培训并打造一流销售队伍、科学的业绩考核方法密不可分。 员工培训 在船运界，一般有批发和零售两种操作模式。批发是指船公司和货运代理合作，由后者直接销售，这样操作比较简单，但客户反馈、售后服务质量会打折扣。零售是船公司直接面对终端客户，销售

34、、服务全部由船公司完成。     目前铁行渣华以零售模式为主，占了销售的95%。黄勇认为，零售使一个业务员面对更多用户，难度更大。同时，铁行渣华采用了业务员“一站到底”的服务模式，对同一客户，无论他的货出到哪里，都由一个业务员来服务。客户只需一个接触点，但铁行渣华的营销队伍却面临严峻挑战。     “现在很多船公司采用了按航线分工的做法，而我们的业务员必须对每条航线都了如指掌。这就是难度之所在。”为此公司对尤其是新员工进行严格的培训，经理主管可以随时抽查，审核员工对航线的熟悉程度。     在熟悉航线的基础上，销售队伍必须在销售水平上

35、提升。为了提高效率，业务员必须学会找到自己的目标客户。珠三角有成千上万的工厂，并非每个都是自己合适的潜在客户。公司举办“谁是我们的客户”的系列培训中，根据“二八原则”，指导业务员找出这20%的企业，以及它们的决策人。力求事半功倍，避免盲目出击。     “聆听顾客需求”的培训会，培养业务员在和客户交流过程中，获取信息的能力。业务员需创造各种环境，鼓励客人多讲，自己不轻易打断或者发表意见，力求从这种交谈中找到对方的真正需求。     铁行渣华的海上培训享誉业内。船公司的工作大致可分为海上和陆地两大块，彼此的了解不多，海上培训就是让陆地员工到船上呆一段时间。

36、铁行渣华每年一到两次，委派主管级以上的管理层和优秀的业务员，亲自到班轮上呆上一段时间，和船长和船员呆在一起，了解他们具体的作业方式，海上工作对陆上工作的影响，以加深对海运的理解。 业绩考核 考核和奖励制度一贯是销售队伍培养的重中之重。船务公司对销售队伍的绩效考核是一大难点。和其他行业不同的是，船运是一个跨部门、跨国度的大团队工作，船务的零售最注重的是过程管理和客户关系管理。如果以业务员的销售业绩来进行考核，往往会导致急功近利的行为。另外，还需要通过考核来避免老业务员的惰性。为此，铁行渣华制定了一套自己的KPI，力求量化各项指标，对业务队伍进行更科学的考核，最大限度地激励员工。   &

37、#160; 铁行渣华深圳分公司对销售人员考核的KPI包括以下几个方面：     业务预测能力。销售队伍需要将自己客户后两个月的出货量进行预测，方便公司进行统计。在这个数据的基础上，公司对航线进行调整。公司根据业务员预测的准确性来考评。     客户拜访。公司要求销售员每月客户拜访不少于16次，这是保证现有业务开展和新客户开发的基础。     运价询问。销售员为客户申请运价，每月不少于20个。     新客户资料。销售员需要开发新客户并获取客户基本资料。每月不少于8个。     电子商务应用。引导

38、客户通过互联网定舱，进行提单的补料和打印。业务员必须保证有10%以上的客户使用电子商务方式。     物流机会。业务员通过分析客户和市场，为公司寻找新的物流机会，提出合适的建议。 客户升级。在客户对公司贡献方面，业务员需要把“二八原则”中八成的普通客户尽量培养成二成的高端客户。按年平均计算，每个月不少于一个。成效显著 由于销售队伍的培养和KPI的实施到位，铁行渣华在华南的业务取得了多项成功。比如，冷冻货品的项目就是一个成功的案例。两年前，公司还没有冷冻货品，由于KPI要求销售队伍必须及时发现机会并进行推荐，导致该项目的顺利实施。到目前，在华南到东南亚航线冷冻货品的运输上，在

39、所有的船运公司中，铁行渣华已经排到了第二位，顾客群体数量超过50个。     中东航线是铁行渣华华南地区的另一成功项目。两年前，客户在100个左右，平均每个客人贡献100T的货运量。公司开展了提升客户质量的项目，或者培养现有客户，或者开发新的客户。目前客户数量不变，但客户贡献提升了一倍以上。另外，对美的提供物流方面的服务也取得了大的成功。     有了KPI的硬指标，铁行渣华每年会淘汰部分不合格的员工，或者解聘，或者分流，保证了销售队伍的健康发展，在华南的市场份额已经提升到9%左右。 Jack Li 管理销售队伍，你的得分是多少？ 很多公司已经开始意识到

40、，他们的销售队伍亟待全面提升，以便适应越来越挑剔的客户。但是这种改进不可能一蹴而就。公司需要在招聘、培训和技术等环节投资，同时要全心全意为客户着想。     下面这张自测表，可以帮助你评估自己在当今销售环境中几个关键领域中的能力表现。如果这几年里你没有关注所列领域，该项就得0分；如略有关注，得1分；而在该领域里达到了世界领先水平，得5分。     1.你是否已建立起一套允许你招聘所需人才，而非复制现有人员的制度？     2.你是否将经验丰富的销售人员安排在第一线，并及时更换高层中市场变化的代言人？     3.公

41、司的销售薪酬制度是否能与公司整体经营相适应？     4.你是否经常评估销售队伍的规模，并且尤其关心销售队伍能否灵活应对销售渠道变化、市场变动和新产品上市等情况？     5.你能否把握销售人员的工作时间，他们的这些时间是不是都投在高价值的工作上了？     6.你的销售队伍是否了解客户对价值的定义，他们有没有按照客户的要求提供价值？     7.你的销售队伍是否配备了能保证其工作效果和效率的技术装备？     8.你的销售人员是否能完全地融入公司，并得到了应有的尊重？    

42、; 如果总分在30分以下，这表明你正在失去公司成长、扩大市场份额和提高利润水平的关键机遇。你应该全面认真地考虑销售队伍建设这个问题了。 向渠道商“借用”销售队伍 任我行软件公司于2003年底在北京、上海、广州等几大城市召开了全国渠道推广会。这家企业的产品销售主要以分销方式为主，目前在国内已经发展了大大小小近千家渠道商，年销售额上亿，是中小企业管理软件供应商中的领先者。     在这家公司里，销售队伍相比起其他员工显得有些特殊：从行政关系上，他们隶属于各个地区的渠道商；从业务运作上，他们又统一在公司的整个销售大局之中。销售总监杨波介绍说，任我行软件在招募合作伙伴时，协助渠道商

43、打造一个集管理、销售和软件实施为一体的“顾问型销售团队”，是至关重要的一项承诺。 队伍 2000年之后，任我行软件推出了基于internet的电子商务整体解决方案，每套产品售价约在十万元左右。在它的创建者们看来，国内大多数中小企业难以承受几十万元的高端软件成本，而经营低价软件的零售店面又无法提供令人满意的售后服务。任我行软件坚决从中端市场切入。其销售策略是，与物流型的软件销售商合作，利用他们的渠道和自己的销售经验，共同发展。     从销售人员的招聘开始，任我行软件即由各大区经理介入，进行“一对一”的渠道培养，团队的初步建立一般在三个月内完成。这个“顾问型销售团队”的标准模

44、式中包括一名销售经理、两名销售员和一名技术服务人员，人数根据当地需求规模有所增减。     销售队伍中每个岗位的人选都有清晰定位。销售员被杨波比做“哨兵”和“步兵”，因为这是直接与企业决策者打交道的第一关，要善于分析捕捉客户需求并以沟通层层推进。三条基本素质是：形象健康、学习能力强以及善于沟通。     在团队中配备“后勤兵”技术服务人员，也是公司多年销售经验的提炼。任我行软件从一开始就要求服务人员走上第一线，“服务做得好一方面提升了企业的品牌，另一方面创造了更多的商机。”杨波强调服务人员也必须具备一定的销售素质。     对于最后一

45、锤定音的“将领”销售主管，业务能力和管理能力则缺一不可。“销售计划订得好，不会带团队也没用。”杨波认为主管在关键时刻要能解决一线人员的棘手问题，除了保证销售计划的顺利制定和实施，还要善于激发下属的潜力和上进心，帮助他们树立职业生涯的发展目标。 培训 由于产品系列中包括ERP、CRM等管理软件，所以任我行一直强调建立“顾问型的销售团队”。所谓“顾问型”，实际上是要求销售人员熟悉各种软件的功能和应用，并能够帮助用户根据自己企业规模的大小和发展阶段推荐适当的产品，并不需要太多的专业背景。杨波提到，现在公司招聘更为看重的是应聘者主动学习的欲望和能力，“只要他肯学习，业务技能方面，可以通过培训来提高。”

46、     每一支销售队伍组建以后，首先由大区经理进行面授培训，介绍公司在该地区的发展目标和主要产品，并协助团队制定初步计划。“之后的业务培训是持续进行的。”杨波说，“与客户接触过程中不断遇到新问题也是提高的机会。”任我行建立了自己专职的培训队伍，将公司多年积累下来的销售策略、产品掌握技巧、应用指导、客户服务等经验不断传授给全国销售员。     由于销售渠道遍布全国，每个销售团队根据各自的业务重心又有不同的时间安排，所以尽管每个季度公司也会举办几百人的集中培训，但这种方式被杨波称为“有点劳民伤财”。而且一次灌输太多内容，也让员工有些难以消化。因此现在更多采

47、用了远程培训的高科技手段，让分散在各地的销售员可以利用视频系统，专门就某一主题展开讨论。“每周3次，每次30分钟的课程，同时配合测试和应用指导的内容，及时检查培训的反馈效果。” 管理 在上千家渠道商的繁杂结构里，出现渠道冲突和沟通滞后的现象似乎难以避免。而杨波对销售队伍数量的增加并不担心。     “数量的增加，无非是把原来的手工劳动变成计算机管理。”杨波说。任我行利用自己的软件建立起庞大的CRM系统，通过客户申报、最低定价、销售过程量化等方法对渠道销售进行干预。从总公司、办事处、大区经理、渠道商到一线销售人员的所有环节都在这个系统里办公。     “我

48、们把销售过程量化深入到客户终端。”杨波举例说，如果一个销售员根据地区指标分摊，每个季度需要成交3个客户以上，一般意味着他需要找到20个潜在客户。这时大区经理会对他的销售状态进行适时管理。对于销售员的要求是：每周在状态上有进展、或是有新客户产生，否则他本周的工作就被视为无效。     销售过程被量化分为接触客户信息、拜访、一般认可、主管认可、签约等九个不同的状态，对应相应的成交可能性（如主管认可的可能性为40%）。如果某销售员的状态迟迟不能升级，但是销售费用却在不断增加，主管就会协助他分析其中的主要障碍。     作为销售总监，杨波每天坐在办公室里就可以掌

49、握全国销售人员所跟踪的潜在客户、目前的状态以及本周的虚拟成交额。通过这种管理方式，各地渠道都被凝聚在一个广义概念的“大公司”里，而所有的销售人员“都是任我行的兵”。四：销售经理的六种武艺销售经理是一个战略家、营销大师，也是联系销售队伍和公司管理层的纽带，而且在很多情况下，有一天会成为公司的首席执行官。那么，究竟怎样才算是理想的销售经理呢？ 不要过度控制销售队伍     “销售经理抱怨自己的工作难度大，因为他们必须同时关注完成销售指标、制定战略和管理销售队伍几方面的问题，”培训咨询公司Forum Corporation公司负责产品开发的副总裁乔斯林·戴维斯说。该公司

50、最近对全球销售业绩最佳的公司做了一次调查，得出了上述结论。除此以外，这项研究还有其它发现：“我们所有的调查对象都反映，当今销售经理最重要的任务同时也是他们最薄弱的环节就是如何教导并培养销售团队。” 在大多数情况下，销售经理都是从业绩优良的业务人员中提拔起来的。但是那些造就了他们超凡业绩的销售技巧，并不一定就能迅速转变成为卓越管理的妙方。     “销售经理经常告诉我，他们之所以荣登高位，是因为本身是出类拔萃的业务人员，但是他们最初的倾向是想出去销售，”戴维斯解释说，“尽管他们心里知道现在必须依靠团队来工作，但由于习惯驱使，他们自然而然地想在任何情况下超越同事，这正是他们的渴

51、望所在。他们自觉性高，习惯了出门拜访客户，习惯了销售的角色。”     将销售人员提升为销售经理，可能是明智之举，也可能铸成大错要看提拔上来的经理表现如何。糟糕的一面是，那些对销售队伍控制过度的销售经理更多的是伤害，而不是帮助他们。而一个刚刚接手销售队伍的新任销售经理，他的典型表现恰恰就是过度控制，如果是他不得不通过招聘从零开始建立一支销售队伍，那么他对队伍的控制更是过分。这样的销售经理也许认为有必要用这种方法来帮助和刺激销售人员，但这样做只会导致销售队伍过分依赖、产生不满甚至是敌对的情绪，最糟糕的是打消销售人员的工作积极性。 帮助队员成为销售明星    

52、; 这样的销售经理能够意识到，积极地支援销售人员，会使他们更强烈地感受到他的价值。     就像望子成龙的父母那样，那些压制销售人员的销售经理，是在冒着阻碍销售队伍的销售业绩的风险。相反，管理有方的经理则把更多的精力花在培养销售人员的独立性和自主性上。“经理只有将自己的注意力从争当销售尖子转变成如何让团队来做'，才能够最终取得成功，”戴维斯解释道,“关键是要转变观念，要从我是销售尖子'，转移到我是我的团队的老师、教练和有影响力的人，他们事业成功，也就是我的成功'。”     但是，销售经理常常被升迁冲昏头脑。“当我被提升为销售经理

53、时，我感觉是自己努力获得的回报，”科西尼咨询集团公司的总裁、销售教练马克·科西尼说，“我会说一些心高气傲的话，比如他们都是我的手下，都在为我工作等，如此这般，为了树立自身的威信，贬低别人以抬高自己，现在看来真是荒唐。”     科西尼和成千上万的销售人员和销售经理一起工作过，亲眼目睹了这种控制型管理方式所带来的负面影响。“打压销售队伍，强迫他们接受你的方式是适得其反的行为，”他说，“我所看到的成功企业中，销售经理和高层管理人员营造了一种催人上进的环境。优秀的销售经理并不总是喜欢出风头，而是帮助队员成为销售明星。如果你的队伍取得了卓越的成绩，你自然而然也就成为卓越的

54、经理。” 善于向队员推销自己     BAX Global公司的全球客户代表贾森·伯格曼以往曾做过业务员和销售经理，他认为管理本身就是一种销售。他说道：“销售经理和销售员之间的差别在于，销售员推销的是公司的产品或服务，而销售经理是向销售员推销其卓越的表现。只不过一个是内部销售，一个是外部销售。销售员为销售经理工作，但在一定程度上，最好的销售经理实际上在为销售员服务。”     通常接受这种理念的经理，一定会采用高效的管理策略。将销售人员视为客户，销售经理可以故伎重演，充分运用当年令自己荣登销售榜首的成功秘笈。Forum公司的戴维斯回忆起他们调查

55、过的一位销售经理曾对他们说：“每当我感到惊慌时，我就想：自己再差也还是一个销售员。只不过，现在我的部下我的销售队伍就是我的客户。于是我开始用那些销售技巧来影响他们，倾听他们的意见，发掘他们的需求，并努力说服他们。”     实际上，倾听和保持沟通，都是销售经理和销售团队必需的工作技巧。销售人员通常青睐那些随时准备讨论、迅速回复电话及邮件的销售经理，这种平易近人会得到更多的尊重和权威。当销售人员需要讨论问题时，优秀的销售经理首先仔细聆听，然后分析问题并提出解决方案，但决不强加于人。帮助销售人员设定目标     销售目标应该能够激励团队的成员不断进取，同时在

56、达到目标后能让他们为之感到自豪。     设定目标是销售经理影响、激励并保持销售队伍正确发展方向的重要手段之一。找到能帮助销售人员设定并达到目标的正确方法，可以让销售经理的工作事半功倍。销售人员如果感到自己是目标的主人翁，必然会全力以赴去完成它。“我认为，销售人员自己设定目标是十分重要的，”Ablest Staffing公司西北区经理贝弗利·纳普说道，“如果我替他们设定目标，那就是我给他们下达任务了，这就失去了实际意义。”    面对危机或产生失望情绪时，销售人员会看不见未来。这时就需要销售经理出面，确保销售人员能够保持正确的前进方向。“销售作

57、为一种谋生手段，充满艰辛和坎坷，辛酸挫折何其多！你必须坚强起来，重振精神，坚持下去，”Eureka Broadband公司的销售经理克里斯·麦克唐奈说，“每一位销售人员都可能丢掉原本寄予厚望的单子，这是工作中不可避免的。作为经理，你应该出面分析情况并总结经验教训。类似情况发生时，你就可以帮助销售人员度过难关了。你将其变成一个学习提高的过程。” 清楚他们前进的动力     销售人员各不相同，因此销售经理了解销售人员的激励因素，显得十分重要。“就是要解决什么能激励你这个问题。多数销售经理在这问题上并未在意，原因是他们自认为已知道，或认为能够激励自己的因素对销售人员同样有效，”Forum公司的戴维斯解释道，“例如，在某种程度上每个人都会受金钱驱使，但是每个人还会受其他不同的东西所激励。销售人员迫切希望销售经理能够了解他们的实际需求，并清楚他们前进的动力。”     某些情况下，成功的销售经理视自己的销售人员为赛马，并为之铺设清晰的通向终点的跑道。“我不希望他们被那些我本可以清除掉的障碍绊倒，”美国电报电话公司的惠特沃思说，“我能做的文书工作或能回的电话，我