基于CMMI模型的软件研发精细化管理研究――以农业银行软件研

1、 封 回 又 蕈 项 目经 常延 期 ，不 能 准 确 地 度 量 项 目进 度 进 展 ， 提 前 采取 控 制 手 段 ，纠 正偏 差 ，是 项 目经理 经常 面 临 系不可能真正推行下去 ，要保持体系的灵活与敏捷 ，就 必须定义详细的、实际的裁剪指南 ，并在实践 中逐步完 善 。开 发 中 前期在 标准 过程 定义 、模板 定义上 花 费 了大量 的 时 间 ，而忽 略 了裁 剪指南 也是 过程 体系 的重 的问题 。为解决以前那种通过拍脑袋进 行项 目过程控 制 的 不 当工 作 方 式 ，开 发 中心 引入 了基 于量 化 数 据 的 挣值分析法 （ 分析），为项 目过程控制提供决策

2、依 据 ，项 目经 理 通 过对 定量 数 据 的收 集 和分 析 ，及 时 发 要组成部分。导致在实 际推广中，项 目可 以裁剪的余地 相对很少 ，可能会使得项 目组做一些无法产生价值的工 作。因此， 成员应该在后续工作 中持续不断完善标 准过程 体 系裁 剪指 南的 定义 。 、项 目类 型和 生命周 期模 型定 义不 够完 善 随着 农业 银行业 务 转型 不断推 进 ，新业 务 、新产 品 快 速 推 陈出新 ，需 求繁 多 ，变 化快 ， 目前开 发 中心过程 现项 目进度偏差 ，及时采取控制 ，项 目进度控制水平 得 到 明 显提 高 。 、利 用多属 性效 用 （ ）方 法进 行

3、项 目重 大 问题 决策 为 提高 项 目管理 决策 水平 ，规 避决 策风 险 ，开 发 中 心 弓入 了多 属 性 效 用方 法 对 项 目重 大 问题 进 行 决 策分 析 ，通 过对 备选 方 案的打 分 比较和 综合 分析 ，提 高 了决 策 的科 学性 。 、进行 需求稳 定性 度量 ，加 强需 求管理 主 要做法 有 ：加 强需求 相 关工作 度量 ，通 过 收集单 位 时 间段 内 （ 常 以周为 单位 ）累 计的 需求变 更数 相对 通 初 次需 求基 线的变 更率 ，跟踪 项 目需求变 更趋 势 ，及 时 体系中定义 的新产品开 发类 、升级改造类 、平台开 发 类、基于平

4、台开发类、数据分析类等项 目类型已经不能 完全覆盖中心所有的项 目类型 ，已经定义的瀑布式项 目 生命周期模型也不能完全适用于中心各类项 目。因此， 需 要补 充 定义运 行维 护类 、应 急任务 类 等项 目类 型的标 准工作 过程 ，增 加适 应农 行特 点 的增量 式 、迭 代 式等项 目开发 生命 周期模 型 。 调整项 目资源；通过收集单位时间段 内 （ 通常 以周为单 位 ）累计 的需 求实 现状 态 ，控制 项 目 展 ；通 过收 集项 进 目的原始 需 求数及 交付 需求 数 、交付 比例 等 ，客观 反映 项 目产 品交付 状态 。 、进 行产 品缺 陷定量 分析 ，提 高产

5、 品质量 和效 率 下 面对持 续改 进 过程 中需要 面对 的一 些难题 进行 研 究 和分析 。 持续实施流程改进的困难及对策分析 通过收集和统计文档评审、代码评审、测试和用户 操作等工作中发现的产品缺陷数据 ，进行缺陷严重等级 和缺陷分布领域的严格定义 ，并以此为基础收集项 目数 据进行分析，找出影响产品质量的薄弱工作环 节重点予 以关注 和改 良，提 高 工作 产品质 量和 效率 。 （ ） 一 流程再造中的改进点发掘及对策 、过 程评估 实施流程改进 ，必须首选制订严格的参照标准，并 以此为标准全面深入地调查开发中心的现状 ，此调查必 须覆 盖开 发 中心高层 领 导 、中层 主管

6、、基层 经理 和普 通 研发 人员 ，调 查方 式必 须保证 被调 查对 象 的客观 性 ，应 （ ） 四 实施过程中暴露出来的问题 、对 型研 究不够 深入 模 型是 多年 软件 工程实 践经 验 的总结 ，在 遇 模 采取面对面单独访谈 、集体访谈讨论和无记名试卷调查 等方 式实 施 。 到 问题时 ，要去读模型 ，在模型 中查找答案 ，中心 的 成员需要进一步加强对模型的研究和学习，仔细体 会 模型 的每一 句话 、每 一 个例 子的 内在含 义 。但 同时 ， 不 能唯模 型论 ，模 型只 是描 述要做 什 么 ，没有 描述 怎么 做 ，不 能解决 所有 的 问题 ，再实 际操 作 中

7、遇到 问题 需要 和有 实践 经验 的专 家进行 沟通 ，根据 实 际进行 本地 化 。 依据 模型的过程改进和流程再造工作还只是 走完了基础的步，应参照 模型和其他理论依据 制订内部标准 ，并以此为依据开展定期的、持续的、严 谨 的现状 调查 ，不断 识别 自身弱 项和 改进 点 。 、过程 裁剪 记录 分析 开 发 中心 制 订并 推广 实施 的过程 体 系在 项 目组 的实 、忽 略了裁 剪指 南 施情况也是改进点发掘的重要来源 ，分析项 目组对 中心 级标准过程的裁剪记录可以识别出改进点 ，频繁被裁剪 过程裁剪指南和过程体系同样重要，僵化的管理体 农村金融研究 掉的 过程 、活 动 、

8、文档 等 ，可 能就 是 需要 改进 之 处 。 、不 符合 项分 析 质 量 管 理部 门派 驻项 目的人 员在 对 项 目组 的 过 检 查 机制 ，才有 可能 做 到有 法可 依 、有 法必 依 。在 今 后 相 当 长一 段 时期 内 ，开发 中心必 须积 极 主动 地 继续 理顺 和其他科技部 门及各业务部门的协同工作流程 ，才能从 根本上提高产品研发效率 ，保 障软件产品质量，从源头 上 解决 安全 生产 的隐患 。 程和工作产品进行审查 时可以发现不符合过程体系的问 题 ，通 过对 不 符合 项 的共 析 ，可 以 发现 项 目组通 常 眭分 是会在 哪 些地 方犯 错误 ，犯错

9、 的 原 因是体 系本 身 定义 的 （ ） 三 实施中心整体改进困难的问题及对策 不 少软 件企 业在 实 施基 于 程 改进 时 ，只 的过 有参 与 正式 评估 的项 目才严 格按 照 理体 系要 求 管 去做 ，其他 项 目基 本没 有按 此 体 系去做 。标 准过 程体 系 不合理 ，还是 由于培训与指导不够 ，或是其他原因，由 此能够 寻 找到过 程 改进 点 。 问题 或 缺陷 分析 、 通过对用户在系统使用过程中反馈 的问题、测试发 现 的 问题 、过程 的异常 等进 行 分析 ，找到 这些 问题 生能 或 缺 陷 发 生 的 根 本 原 因 ，回 答 这 些 问题 ，并 找

10、出 其共 性 ，可 以找 到项 目过程 的改 进点 。 、度量 数据 分析 在组织内根本就没有推广开 ，项 目实施过程精细化管理 的理 念 只是 限定 在一 部分 项 目甚 至一 段 时间 内 。 结 合 农 业 银 行 软 件 研 发 项 目实 际 ，切 实 可 行 的 过 程 改进 实 施 策 略是 ： （ ）局 部改 进 ，在部 分 项 目进 行 试 点 ，获 得 过程 改 进 的成 功 。 （）宽 度 推 管理 中心定义了项 目过程的度量指标体系 ，向各实施项 目组进行采集指标数据 ，通过分析这些共性度量指标的 实 际数 据 的差异 可 以发 现好 的 或差 的异 常 ，分析 这 些异

11、 常 的根 本原 因也 可 以发 现改 进点 。 、标杆 数据对 比分析 广 ，将局 部过程改进 的成功扩展 到全局 的改进成功 ， 带动整个 中心的改进。（） 局部进一步改进 ，在部分项 目获得更大 、更高级别的过程改进成功 。（） 宽度再推 广 ，将局 部 改进 的成 功再 扩 展到 全局 的改进 成功 。如此 循环 。 国 际、 国 内都 有一 些组 织定 期 发布组 织度 量数 据 ，可 以将 中 心 内 的基 线数 据 与这 些 标 杆 数 据 进 行 对 （ ） 四 过程体系执行落实困难的问题及对策 以下从几方面探讨解决落实 困难的解决方案： 、坚 持活 学活 用 ，结 合实 际

12、通 常 来 说 ，在 推 行 程体 系 时 ，之 所 以会 过 比分析 ，寻找差距 ，鉴别差距 的真实性与原 因，进行 相 应改 进 。 此外 ，还 可 以通 过 经验 教训 分析 、过程 改进 建议 分 析等 发现 改进 点 ，并 采取 相应 对 策 。 遇到 阻力 ，很大程度上是 由于制定的标准过程体系照 搬 文 ，不符 合 项 目实 际 。 而 一 线 的项 目管 理 条 人 员 、开 发 人 员 最 了解 项 目实 际 ，所 以 ， 以后 在 制 定 过程 ，尤 其 是在 制定 很多 人都 要 执行 的操 作 标准 （ ） 二 部门分工导致研发流陧诱分割的问题及对策 农 业 银行 软件

13、 产 品 的研 发需 要 经历业 务 需求 编 制 、 立项、计划、开发、测试 、试运行等多个阶段 ，各阶段 规程、模板时 ，始终要坚持征求项目组成员的意见，坚 之间需紧密联系 ，不能割裂。特别是业务需求研制，作 持活学活用，结合实际。同时，要尽量保持标准过程体 为软件 产 品研 发 的重 要环 节 ，其 工作 进度 和 产 品质量 对 后续 工作 的开 展具 有决 定性 影响 。在 实 际工 作 中 ，常 常 会遇 到业务 需 求 书不 能按 期交 付 ，需 求质 量差 、需求 变 系 定义 的 简单性 ，使过 程 定义 易于 为 项 目经理 、开发 人 员 等所 接受 。 、坚持 改 良式

14、 、渐进 式 而不 是革 命 式 以革命 的方 式来 实施 望通 过 一场 轰轰 烈 ，期 更频繁等问题。同时存在各业务部 门产 品缺乏整体规划 导致重复建设 ，或业务需求不具备实施前提的现象 。另 外 ，跨 部 门沟 通协 调 困难和 项 目资 源配 置 不 能及 时到 位 也 常常 给项 目进 展 带来 一系 列 负面 影响 。 所 以 ，研 发流程 的 规范 需 要科 技管 理 部 门、业 务 需 烈的革命来快速解决项 目过程能力的 问题 ，是不现实 的 ，也 是不 能持 久 的 。开 发 中心 在 实施 基于 的精 细 化管 理 过 程 中 ，必 须坚 持 在的监 督 下 循序 渐 进

15、 ， 不 断提 升整 个 中心 的项 目过程 能 力水 平 。 求提 出部门、资源配置部门、开发部门、测试部门、运 行维护部门的紧密配合和共 同努力 ，并建立相应的监督 、加强 审计，提高执行力 实施项 目精细化管理关键在于落实 ，提高执行力。 农村金 融 研究 瞄叠 封 义 圆 草 缺乏执行力，完善的工作流程定义也只会流于形式 ，束 之高阁，因此 ，必须通过 强工作审计 ，提高执行 力 ，坚决 做到 “ 有法 必依 ” 。 、定 期组 织内部 过程 评估 ，建 立奖 惩机 制 建 立 一定 的奖 惩 机 制 ，鼓 励 中心 项 目组 参 与 实 施 基 于 的项 目过 程 精 细化 管 理

16、，定期 组 织 中心 内 程 数 据 和 组 织度 量 基 准 进 行 比对 ，通 过 分 析 差异 ，发 现项 目中可能存在 的问题 ，并采取相应的应对措施 。 因此 ，建 立 客 观 的度 量 基 准 是进 行 项 目定 量 控 制 的关 键 ，而 中心 的量化管 理工 作刚刚起步 ，缺乏历 史数 据 ，无 法 依据 中心 实 施 经 验 建立 度 量 基 准 。 比较 可 行 的策 略 是 ： （ ）取得 国 内行 业 基 准 均值 。 （ ）组 织 开 发 中心 内经验 丰 富的 工 作 人 员对 行 业 基 准进 行 评 审 部项 目过程评估，对实施基于 过程管理的项 目 过 程进

17、行 客 观 评 价 ，根据 项 目过 程 规 范水 平 等 对 项 目 和评估 ，采用宽带 法初步确定 中心度量基准。 （ ）按照度量体系要求，收集项 目数据并与度量基准 进行 比对 ，进行差异分析 ，分析 出差异源 自基准不可 信 还 是项 目本 身。 （）结 合 项 目实 际情 况 ，对 度量 基 准 本 身不 合理 的 指标 进 行调 整 修正 。 （）在 其他 项 目 进行打分 ，对过程改进 参与者 中的突出者 给予加薪 、 提升 等 奖励 。 （ ） 目度量实施困难方面的问题及对策 五 项 基 于 数据进 行 项 目过 程控 制 和项 目管理 决策 是实 施 项 目过程精细化管理的重

18、要 目标 ，下面将实施量化项 目 管理的难题分析如下： 、度量基础薄弱 ，量化管理意识有待进一步提高 项 目相 关业 务人 员 、技术 人员 普遍 缺乏 量 化管理 意 识 ，凭感 觉开展 工 作 ，拍 脑袋 进行 项 目管理 决策 是在 项 目管 理过 程 中长期 存在 的现象 ，为解决 此 问题 ，最重 要 中继续验证基准 ，如此循环 。 （ ）持续不断收集更多 项 目数据 ，对其进行统计分析 ，不断调整修正项 目度 量基 线 ，直至 稳 定 。 结 束语 面对世界经济的周册陛波动和结构性调整，银行业 竞争 日趋 白热化，席卷全球的金融风暴更为我们敲响了 警钟 ，农 业银 行发展 任 重而

19、 道远 。为 确保 “ 战略 ” 的是对各级人员进行度量相关知识理念灌输，让他们知 道为什么要进行度量 ，度量后会有什么好处 ，能给管理 带 来 哪些 改进等 等 。 、度量 体系 需要进 一 步完善 度 量体 系构 建过 程 中最重 要 的是要进 一 步 明确项 目 目标的顺利实现，全行信息化建设面临着新的机遇和挑 战 。为适 应新 形势 的发展 要 求 ，软 件开 发 中心在 今后相 当 长的一 段 时间 内 ，必 须持 续提升 精 细化管 理水 平 ，增 度量 目标。如何有效地确定项 目度量 目标？首先 ，确定 有 度 量 信 息 需 要 的人 员 。这 些 人 可能 包 括 ： 中心领 导 层 、项 目主 管 、项 目经 理 、 、 、开 发 人 强软件研发和风险防控能力，提高产品质量和市场响应 效率。必须从实施部 门银行向流程银行转变的改革大趋