宜家的低成本和差异化战略doc

1、宜家生活从家开始解析宜家的低成本差异化战略06级工商管理班刘丽君摘要 IKEA（宜家）是世界上最大的家居类超市，宜家的成功得益于对低成本和差异化战略的兼顾，可以保证企业在降低生产成本的同时也能满足客户的需求，不仅有助于实现价值创新，也可以给企业带来持久的核心竞争力。本文试图从低成本和差异化两个方面予以解析。 关键字 宜家 低成本 差异化 创新一、宜家简介宜家历史始于1943年瑞典阿根纳瑞小村庄，宜家创始人为英格瓦坎普拉德。经过50多年的发展，瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品

2、系列等约10，000个产品。 宜家家居在全球24个国家和地区拥有240个商场，约有127,800个员工，年销售额212亿欧元。 其中有6家在中国,分别在北京、上海、广州、成都、深圳和南京。宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国,分别为:华南区,华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18,在宜家采购国家中排名第一。二、宜家的差异化战略在家具类产品日益趋同的条件下，仅仅靠产品本身的功能特性满足顾客的需求，已经不能有效形成企业的核心竞争力了，为了更好的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合，在保证其产品质量和功能的基础

3、上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上满足客户对企业品牌的依赖。按照以往的市场规则，家具企业应该致力于提供功能性的产品，而宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品味的家具，给客户营造温馨舒适的家居氛围，从而使自己与其他企业区别开来。1、家居的理念引入宜家首先将家居的理念引入中国，宜家以独有的风格，将家居卖场营造成人们休闲娱乐的场所。顾客在宜家不仅可以买到称心的家居或家居用品，也可以学会一些家居生活常识，久而久之，宜家成为了家居的代名词。宜家的卖场在人们眼中已不单单是一个购买家居用品的场所，它代表了一种生活方式，在人们心中，用宜家已经象吃麦当劳、喝星巴克咖啡一样，

4、成为一种生活方式的象征。2、独特的体验营销宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。宜家为产品精心制作了“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序、购买指南、保养方法等信息一应俱全。宜家用这样的细节来指导消费者在购买产品，营销信息的完全透明和全面公开，完全打破了消费者的顾虑，并节省了消费者的时间。跟国内的很多家具店的“样品勿坐”相反，在宜家的店里，顾客可以亲身体验产品，包括对产品进行破坏性试验。例如数码计数器显示着门及抽屉已经可以承受的开关的次数，顾客完全去亲身感受一番。宜家营造了一种轻松自由的氛围，让消费者自己体验之后在做出决定。

5、3、一站式营销一站式营销又是宜家的独创之处，在宜家很少有孤零零的商品展示。家居产品的交叉展示，既是宜家卖场的展示风格，又是宜家家居的经营风格。宜家擅长设立样板间，以陈列相关的产品，顾客不需要设计师的协助，就可以想象各种家具摆放在一起的样子。产品的交叉展示，所营造出来的气氛，像家一样的设施齐全，风情万种，使得消费者在购物的时候，可以由此及彼，从而买下比原先打算的更多的产品。4、自主开发品牌，对品牌的绝对控制 对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”。然而，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，宜家以自己的品牌以及自己的专

6、利产品能够最终覆盖全球。正是基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。 从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。 5、宜家的品牌宗教在品牌策略上，宜家也是"反其道而行之". 2005年9月，商业周刊和Interbrand公司联合推出的"全球最佳品牌"榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元

7、，而在此之前连续三年，宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。而令人难以置信的是，宜家极少投资于广告。事实上，宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者，而非硬性的广告。有媒体评价说："宜家它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。"宜家深谙口碑传播之道，并进行看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。宜家就是这种"品牌宗教"的"教会"，分布于全球的223个宜家商场就是散步在各处的"教堂"，宜家的员工就是这种"品牌宗教"的"神职人员"

8、，在经过系统的培训和价值熏陶后，他们把一套生活态度、价值格调传达给"教民"每年3亿多进入宜家的顾客。三、宜家的低成本战略为了保证企业的长久而持续的竞争力，企业在制定差异化战略的同时也会兼顾低成本战略，进而取得成本领先的优势。为了控制成本，就要明确成本和价格的次序，而不是由传统的成本决定价格，而是要先考虑价格，在推定出目标成本。下面就宜家的低成本战略进行解析。1、战略性定价为了给客户提供真正的低价格产品和服务，宜家在设计产品之前会充分考虑到顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，结合这样得到的目标成本进行新产品的设计开发，以后的生产流程会在这个目标成本之内，尽

9、可能的保证产品的性能和品质。2、流水线型生产作业与成本控制(1) 以“模块”为导向的研发设计体系 宜家的成本控制可以说是宜家所有文化的轴心，宜家的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。宜家发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低，而且产品的成本也能得到降低(模块化意味着可以大规模生产和大规模物流)。 (2) 严格的OEM管理措施尽管所有的产品设计工作由宜家进行，但为了最大限度地降低制造成本，宜家在全球范围内进行制造外包，每年有2000多家供应商会为此而展开激烈竞争，只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单，而且这些供应商在接到定单之后也并非可以

10、“高枕无忧”，因为宜家将会时常去考核它们。3、精心设计的物流体系物流本来是家居类产品成本的大项，但是宜家通过“平板包装”就是不仅提高运输效率和降低了运输成本，而且能够在装配上节省了一大笔组装成本（宜家并不提供组装好的家具成品，而是由顾客自行装运回家，自行组装）。同时它降低了储运的空间，大大的降低了产品的成本。为了进一步降低物流成本，宜家把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。 从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商、物流公司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。 四、结语通过对成本和买方价值的共同

11、关注，宜家作为家居行业的领导者，一方面通过对遍布全球的物流体系进行持续改进，将生产成本控制在预期的目标之内，另一方面又坚持产品特有的设计理念，在功能和情感方面做到至善至美，最大程度的满足了顾客的需求，这两个方面随着战略的推广而相互作用，在企业的价值创新上发挥着积极而持久的作用。五、启示本文分析了宜家实行的差异化和低成本战略，作为一个行业的领跑者，宜家势必有其独到的成功秘诀。在我看来，宜家从以沃尔玛为代表的成本领先路线，和以西尔斯为代表的品牌奇异路线之外，开创了第三条路线：既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。宜家的成功同行以及国内的其他企业创造了一个优秀的范例。宜家1998年在中国的上海开设

12、了第一家店面，到今天，已经是整整10年了，宜家在中国有6家分店，分别在北京、上海、广州、成都、深圳和南京，据称宜家家居宣布将于2009年2月中下旬在大连开设新店，这将是宜家在中国开设的第七家商店。作为中国重要的海上门户大连成为宜家家居在中国东北地区的第一站。十年来如此稳健的发展，宜家家居一直致力于为消费者提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品，帮助消费者一起创造更美好的日常家居生活。广泛的产品系列、精美的设计与适中的价格正是宜家受到世界各地消费者青睐的原因，而宜家所倡导的环保、DIY、北欧设计风格等等，更是满足了当前大众对于美好生活的追求。在查找材料的时候,感慨着宜家的稳健，智慧与人性

13、化的经营理念，宜家在中国十多年的发展，将宜家所倡导的更美好的家居生活的理念深深的植入中国消费者的心中，可以说，宜家的成功，是在做了大量的铺垫之后，一种水到渠成的结果，这样的一种扩张方式，这样的一种经营理念，的确应该被我国的企业所思考，借鉴。当然，我的这篇文章仅代表个人观点，并且，限于篇幅，也限于战略管理的案例要求，我只是重点分析了宜家的低成本低成本和差异化战略，其它的关于宜家的经营之道，并未做详细的阐述，这点是不足之处。参考文献：1、IKEA(宜家)家居中文网站 2、解析宜家的蓝海战略 胡洋 管理观察2008年9月3、宜家的成功之源 全球品牌网4、宜家在中国 管理人网附录一：宜家在中国的发展宜家的中国发展历程1973年在中国采购商品销往欧洲市场;1993年在中国设立采购办公室(贸易公司IKEATRADINGCO.LTD)，大量采购中国内地商品，并销往世界;1997年在北京设立宜家中国零售办公室，宜家产品开始小范围在中国内地市场销售;1998年中国内地第一家宜家家居商店在上海开业，营业面积为8000平方米;1999年北京第一家宜家家居商店开业;2000年宜家创始人英格瓦·坎普拉德首次来华考察，决定增加在华投资，2010年之前再开设12家宜家分店;