房地产开发企业管理体系制度

1、房地产开发企业管理体系制度房地产开发企业 是指按照城市房地产管理法的规定， 是以营利为目的， 从事房地产开发 和经营的企业。按房地产开发业务在企业经营范围中地位的不同， 可将房地产开发企业分为房地产开发 专营企业、兼营企业和项目公司。房地产市场政策的变化必然导致房地产投资开发模式的变化。 房地产投资开发模式的变 化要求企业应尽快完成定位和转型， 由机会导向、 银行导向转变为战略导向、客户导向，应 尽快确立适宜发展战略需要和企业自身实际的管理模式，以促进企业持续、快速发展。管理体系构建与制度创新的必要性日常工作实践中，许多企业领导常常为以下问题所困惑为什么董事长和总经理经常发生矛盾为什么企业凝聚

2、力较低为什么部门、岗位之间经常“扯皮”为什么有制度，但执行不力通过 ISO9000 认证后，为什么实施效果差为什么计划与实际的偏差率很高为什么考核流于形式其实，诸多的问题究其原因都是企业没有构建适宜的 管理 体系。更深层次的原因是多年 的“好日子”掩盖了企业存在的管理问题， 比如法人治理结构不完善、 组织机构设计不合理、 职责接口不明确、 管理制度不严谨、 执行效果不理想等等。 在一路狂奔、 高歌猛进的前几年， 房地产开发企业所有工作都是以拿地、 营销为中心， 而没时间和精力顾及制度建设工作。 当 政府为规范房地产市场而频频“亮剑”时，房地产开发企业不得不重新调整既有的战略目 标，不得不面临企

3、业转型问题。 当放慢速度开始审视现状、思考未来时，蓦然发现原来的企 业管理竟非常薄弱，不但不适宜企业实际，更不适合未来发展和市场竞争的要求。没有规范化的管理， 就像“戴着枷锁跳舞”。 可以说， 粗放式的管理不仅仅是企业凝聚 力、利润率下降的问题，更严重制约企业的进一步发展。市场政策变了， 规则变了， 企业必须尽快构建适宜发展战略需要和企业自身实际的最适 宜的管理模式。天晴别忘戴草帽，下雪别忘穿棉袄，这是基本常识，构建管理模式亦然。房地产开发企业管理体系的构成在新的市场形势下， 房地产开发企业要继续保持持续、快速地发展，必须构建全面、适 宜的管理体系。房地产开发企业的管理至少涉及十六个方面： （

4、1）法人治理；（2）法律事务管理； （3） 企业发展战略与战略执行；（ 4）企业品牌 / 文化管理；（ 5）行政事务管理；（ 6）投资者关 系管理；（ 7）财务管理；（ 8）成本管理；（ 9）人力资源管理；（ 10）供方与采购管理； （11 ）目标与计划管理；（ 12）项目管理；（ 13）销售管理；（ 14 ）客户关系管理；（ 15） 信息管理；（ 16）危机与应急预案管理。房地产开发企业所建立的管理体系必须涵盖以上各个方面的内容， 而且每一个方面必须 予以充分展开、 细化。例如，项目管理涉及项目管理模式的选择、 以项目制为核心的公司组 织机构设计、项目组织管理、项目目标管理、项目计划管理、项

5、目开发流程管理、项目部薪 酬及考核管理等。 项目开发流程管理又涉及项目投资决策管理、 规划设计管理、 供方与采购 管理、工程管理（包括进度、造价、质量控制）、验收与交付管理等。信息管理涉及的内容 包括会议制度、沟通制度、请示汇报制度、新闻发言人制度、信息保密制度、信息披露制度 等。不同层次的管理制度共同构成管理体系。可以说，建立一套全面、适宜、有效的管理体 系是一个复杂的系统工程。房地产开发企业管理涉及至少十六个方面，需要建立的制度有100150 个（企业规模不同） 。因此对所建立的管理体系文件进行分级是极为必要的，有利于企业管理模式的整体化和清晰化。房地产开发企业管理体系分为四个层次。见下图

6、。第层次制度第层次制度是指企业的基本管理制度，就是 公司法 所规定的属于股东会、董事会职权范围内的管理制度，包括公司章程、法人治理结构、企业发展战略、组织机构设计、公 司财务 / 会计制度、公司薪酬制度、企业品牌/ 文化建设等。第层次制度是公司的先导性、纲领性制度，类似于一个国家的宪法。在现实工作中， 诸如如何进行公司和项目公司股份制改制， 董事长、 总经理为什么经常 发生冲突， 为什么独立董事和监事不能有效发挥职能等都是第层次制度不完善的凸现。 例 如许多企业的公司章程只在企业注册、年检时使用，而其中内容与实际不符；有些企业 缺乏公司章程的补充性制度，如股东大会议事规则、董事会议事规则、监事

7、 会议事规则、 董事会专业委员会组织规则，更没有“预防性”的配套性制度，如关 联交易细则、信息披露管理办法、增资扩股方案、股权交易管理办法等。第层次制度第层次制度是指某一管理板块或职能模块的、 公司层级上的管理制度， 如公司法务管 理制度、公司信息管理制度、人力资源管理制度、招标采购管理制度等。在进行管理体系构建时， 房地产开发企业可以将每一类的第层次制度分别建立不同的 管理分体系。针对不同的管理板块或职能模块，房地产开发企业可以建立以下管理分体系：行政事务管理体系； 信息管理体系； 法律事务管理体系； 人力资源管理体系； 财务管理 与成本控制体系； 投资者关系管理体系； 供方管理与采购管理体

8、系； 项目（工程） 管理体系； 营销管理体系；客户关系管理体系等。各分体系的内容 （制度的内涵） 主要包括公司层级的各项管理方法。 通俗地说， 就是“公 司级的统一规则”。第层次制度第层次制度主要是指某些第层次制度下的分支制度。 例如，随着多项目同时开发逐 渐成为房地产市场主要特征， 许多房地产开发企业纷纷进行多个区域、 多种物业类型的多项 目开发。项目类型按照按地域划分可分为本地项目和异地项目； 按股权划分可分为独资项目、 控股项目和参股合作项目；按规模级别划分可分为特级项目、 一级项目、二级项目、三级项 目；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。 为了“欲繁就简”， 通常组合为以下四种

9、项目组织类型：（ 1）本地直属项目部（ 2）异地项目公司（ 3）控股项目公司（ 4）参股项目公司当然，企业也可以根据自身实际划分项目类型。 例如， 中体奥林匹克集团按照项目的开 发合作模式划分为四种项目模式：A1模式（控股型项目）、 A2 模式（控股型项目）、 B模式（加盟型项目）、 C模式（示 范型项目）不同的项目类型公司有不同的管控措施， 这就意味着在统一的项目管理制度下针对不同 的项目类型建立不同的项目管理制度。这些管理制度就是公司的第层次制度。第层次制度第层次制度是指各 （职能中心） 部门和各类项目组织内部的、 没有横向工作接口关系 的管理制度，主要包括各类管理细则、业务规程、岗位工作

10、标准等。例如工程签证管理细 则、客户投诉处理规程 、前台接待工作标准等等。在公司管理体系中，第层次制度 所涉及的内容最多， 构建的工作量也最大。 为了有利于制度的执行， 通常第层次制度由各 （职能中心） 部门和各类项目部内部自行组织编制， 再报公司分管领导审批、 公司企管部门 备案。房地产开发企业管理制度的创新绝大多数房地产开发企业， 特别是国有房地产开发企业， 都有不少的管理制度， 有些企 业还编制有管理制度汇编或经营管理手册 ，有些企业还导入了 ISO9000 战略管理体 系，但为什么没有执行或执行效果差呢原因主要有四个方面。第一， 所谓制度是东拼西凑的汇总。在起草制度时，起草人通常采用“

11、三点式”起草方法：根据存在的问题自己写一点， 从书中抄写一点，从其他企业制度中借鉴一点。因此所形成的制度内容比较凌乱、 生硬，也 就难以执行。第二， 制度起草人在起草制度时，或者倾向于本部门或本人的利益， 而不太顾 及其他部门、 人员是否能够执行； 或者是针对刚刚发生的事情而采取过于严厉的措施， 即矫 枉过正。这都不利于制度的执行。第三，制度的适宜性差。管理制度应该是动态的，必须结 合阶段性实际情况定期地进行适宜性修订。 不适宜的制度不可能执行， 即使执行也可能导致 更差的结果。第四，制度的预防性差。制度的目的不仅仅是“纠正”，更是为了“预防”。 企业自己建立管理制度时， 为制度的起草人因不知

12、道其他企业的失误和教训， 只能做到“想 到什么就写什么”， 不知道的、 想不到的也就不可能写出来。 这恰恰违背了建立制度的初衷。可以说， 制度本身存在问题而难以执行是制度执行效果差的根本原因。因此， 企业要构建适宜的管理体系必须先做好制度创新。实现制度创新应做到以下几点：、制度的起草不应是某“人”的行为， 而是“公司”行为。 因此，制度的起草人必须 站在公司高度、持一颗平常心。、必须做到结构完整、规则严谨、接口明确。与法律条文类似，制度一般包括目的、 适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。特别是针对制度条款的“奖惩 措施”一定要有，否则就意味着执行成本等于不执行成本，甚至高于不执行成本。、必须对制度进行适宜性、有效性修订。、尽可能地掌握同业企业在发展过程中的经验、教训。 这尽管很难，仅靠作为“点” 的企业难以掌握“面”， 但必须做好， 也只能做好。 否则，即使编制了一堆制度， 在面对“例 外”是还会不知所措，还会有失误和错误。目前，中国房地产开发企业中90以上的企业在管理体系构建和制度创新方面存在认识上和行为上