某汽车有限公司工资和评价制度ppt课件

1、汽车汽车工资和评价制度简介工资和评价制度简介演讲分三个部分：演讲分三个部分： 第一部分：工资制度简介第一部分：工资制度简介 第二部分：高管人员绩效考评思绪第二部分：高管人员绩效考评思绪 第三部分：专业岗位工资分配实施指点意第三部分：专业岗位工资分配实施指点意见见第一部分第一部分 工资制度简介工资制度简介一、工资制度改革的要求一、工资制度改革的要求二、工资制度改革目的二、工资制度改革目的三、工资制度理念三、工资制度理念四、工资制度框架四、工资制度框架 工资规那么工资规那么 总量管理方法总量管理方法 工资分配方法工资分配方法 高级管理人员的工资分配方法高级管理人员的工资分配方法 专业岗位人才工资分

2、配实施意见专业岗位人才工资分配实施意见一、工资制度改革的背景一、工资制度改革的背景运营需求公司“继续赢利性生长乘用车成为中国最有价值的品牌之一商用车挤身全球前三位，中国第一员工需求合资公司员工工资要有一定的保证性关键岗位员工要求工资收入的表达岗位价值现制度不能有效激活每个人的潜能组织构造变化公司组织构造由合资前的集中管理，分散自主运营方式下的板块责任制组织方式变为合资后的矩阵式构造竞争对手动向工资制度、工资程度、工资分配对内具有鼓励性，对外具有竞争力透明、公平构筑东风日产交融的有特征的人事体系二、工资制度改革的目的二、工资制度改革的目的分配原那么分配原那么公司业绩公司业绩工资鼓励工资鼓励仔细任

3、务仔细任务努力学习努力学习不断提高知识、不断提高知识、技艺与岗位的适技艺与岗位的适配性配性三、工资制度理念三、工资制度理念有竞争力略高于有竞争力最低工资规范本地程度行业程度国内程度国际程度薪酬程度普通员工专业岗位人才高管人员员工类别发展趋势三类员工薪酬程度开展趋势高管40%中层60%普通员工70%高管60%中层40%普通员工30%固定部分变动部分普通员工：对岗位担任普通员工：对岗位担任专业岗位员工：对工程和岗位担任专业岗位员工：对工程和岗位担任中干：对部门和团队担任中干：对部门和团队担任高管：对组织担任高管：对组织担任岗位评价根据岗位分析与岗位测评，确定岗位等级，设定每个职位的KPI值岗位KP

4、I才干发扬业绩考评根据KPI必达目的以及挑战目的 评价任务业绩财务视点用户视点内部流程视点学习与生长视点KPIkey固定部分变动部分个人业绩单位业绩公司业绩个人工资收入个人工资收入KPI/EVA目的体系四、新工资制度的框架四、新工资制度的框架工资规那么工资总量管理办法工资分配办法高管工资分配办法专业岗位人才工资分配实施意见工资制度整体框架表示图1、工资规那么2、工资总量管理方法3、工资分配方法测算分解预算外预算内支付事业部总部职能1职责分工2工资制度3工资管理3-1高级管理人员工资管理方法3-2专业岗位人才工资分配方法s=s0+s*K1+M*K2 s=s0+s*K1+M*K2 2、工资总量管理

5、方法、工资总量管理方法公司JE*AJ公司挑战Wn-1*K Wn-1 预算内预算外公司根据事业方案确定的工资增量K为公司事业方案确定的工资增长比率上一年度公司预算工资总量起始年为2002年各事业部、职能部门到达挑战目的之上时，按超额EVA的30%提取奖励工资之和。职能部根据公司口径按比率计算各事业部、职能部门达到必达目的之上，挑战目的之内，按息税前利润超额部分的20%提取奖励工资之和。职能部门根据公司口径按比率计算挑战目的能否到达挑战目的应在提取奖励工资后进展判别公司运营委员会根据经营情况对员工发放的奖励事业部、研发、职能部门总量事业部、研发、职能部门总量JE*AJ挑战W0*K W0 注：对研发

6、和职能部门的挑战目的奖、 E*A奖按公司口径计算年E*A奖：挑战目的之提取，A为30%季季KPI目的奖目的奖K为根据事业部为根据事业部KPI的的考核结果，最高取值考核结果，最高取值为为10%对应必达目的对应必达目的值值年效益奖：公司运营委年效益奖：公司运营委员会根据运营情况对员员会根据运营情况对员工发放的奖励工发放的奖励年挑战目的奖年挑战目的奖当当KPI完成必达目的之完成必达目的之上、挑战目的之内时，按上、挑战目的之内时，按息税前利润超额部分的息税前利润超额部分的20%提取奖励工资提取奖励工资月保证工资：月保证工资：1、年功工资、年功工资N2、根底工资、根底工资U3、绩效工资、绩效工资VV随产

7、销量浮动随产销量浮动4、加班工资、加班工资 U5、津贴、津贴工厂、子公司总量工厂、子公司总量JJ挑战及E*AW0*K W0 季季KPI目的奖目的奖K为根据工厂、子公司为根据工厂、子公司KPI的考核结果确定，的考核结果确定，K最大取值为最大取值为10%对对应必达目的值应必达目的值年效益奖：公司运营委年效益奖：公司运营委员会根据运营情况对员员会根据运营情况对员工发放的奖励工发放的奖励年挑战目的奖及年挑战目的奖及E*A奖：按所在事业部奖：按所在事业部确定方法进展分配确定方法进展分配月保证工资：月保证工资：1、年功工资、年功工资N2、根底工资、根底工资U3、绩效工资、绩效工资VV随产量浮动随产量浮动4

8、、加班工资、加班工资 U5、津贴、津贴工资管理流程工资管理流程人事副总裁人事总部事业部工厂（子公司）员工时间要求 ND：实施阶段 YT：检查阶段A：反馈阶段P：计划阶段工资计划管理流程：1、收集经营规划总部的考核意见并下达工资计划核实、调整2、审核3、分解工作计划4、工资发放4.1领取工资5、工资实发统计，形成报表6、形成下月工资预测需求报表7、对工厂、子公司工资实发报表、预测需求报表汇总、终端1、每月的13日2、每月的14日-15日3、每月的14日-15日4、每月的15日-20日5、次月的6日前6、次月的6日前7、次月的9日前3、工资分配方法、工资分配方法分配原那么：分配原那么：* *与市场

9、接轨与市场接轨* *以岗定薪、薪随岗变以岗定薪、薪随岗变* *工资收入与公司、单位、岗位绩效评价挂钩工资收入与公司、单位、岗位绩效评价挂钩工资结构发放时间 月度 季度 年度预算情况 预算内 预算外决定机制基础部分：依据岗位等级决定，结合考勤发放绩效部分：依据岗位等级、个人绩效、工厂/子公司KPI完成情况决定，按季评价发放奖金部分：依据公司、事业部、工厂/子公司绩效决定，按年度评价发放员工工资基础部分绩效部分奖金部分基础工资U年功工资N加班工资津贴补贴绩效工资VKPI目标工资挑战EVA效益奖4、高管工资分配方法、高管工资分配方法工资结构发放时间 月度 季度 年度决定机制通过S每年滚动使Sn（年收

10、入）逐步与市场水平接轨基础部分：依据岗位等级决定绩效部分：依据个人KPI完成情况决定，按季评价发放奖金部分：依据公司绩效、单位绩效和个人的行为考评决定，按年度评价发放Sn（年收入）=S0+SK1+MK2基础部分，S0激励部分：SK1*S=Sn-1（年收入）S0每年滚动*K1依据KPI指标评价取值为0.8、0.9、1.1、1.2奖金部分：MK2*M=（公司工资增长50%+单位工资增长50%）S0B*K2依据KPI指标评价取值为0.5、1、1.1、1.2SK170%SK130%绩效评价绩效评价 评价周期 评价内容 评价方式 评价输出 评价结果应用 一季度 K1-1 值 S/4*K1-1*70% 季

11、 二季度 KPI 指标 K1-2 值 S/4*K1-2*70% 度 三季度 K1-3 值 S/4*K1-3*70% 四季度 K1-4 值 S/4*K1-4*70% 效益意识 行为评价得分值 行 用户意识 K2 按 K1-4*70%+ 年度 为 变革创新 直接领导评价 隔级主管确认 （意见未达成 一致，人事主 管部门参与确 认） 行为评价得分*30% 团队沟通 的最终得分取值 追求高目标 S/4+S/4*K1-1+K1-2+K1-3 *30%*K1-4+M*K2 或者S*30%*K1-4+M*K2 诚信、法理 5、专业岗位人才、专业岗位人才工资结构发放时间 月度 季度 年度决定机制Sn（年收入）

12、参考市场价位确定基础部分：依据专业职级决定，结合考勤按月发放季KPI目标工资：依据个人季KPI完成情况决定，按季评价发放年KPI目标工资：依据个人年KPI完成情况、个人的行为考评决定，按年度评价发放Sn（年收入）=S0+SK1+MK2基础部分，S0季KPI目标工资：SK1*S=Sn-1（年收入）S0每年滚动*K1依据KPI指标评价取值为0.8、0.9、1.1、1.2年KPI目标工资：MK2*M=S*30%*K2依据KPI指标评价取值为0.5、1、1.1、1.2SK170%绩效评价绩效评价 评价周期 评价内容 评价方式 评价输出 评价结果应用 一季度 K1-1 值 S/4*K1-1*70% 季

13、二季度 岗位 KPI 指标 K1-2 值 S/4*K1-2*70% 度 三季度 K1-3 值 S/4*K1-3*70% 四季度 K1-4 值 S/4*K1-4*70% 效益意识 行为评价得分值 行 用户意识 K2 按 K1-4*70%+ 年度 为 变革创新 直接领导评价 （CFT 的负责人参与对专业岗位人才考评）隔级主管确认 行为评价得分*30% 团队沟通 的最终得分取值 追求高目标 S*301%*K2 诚信、法理 评价结果运用2 岗级升降 次年KPI调整 培训 总部职能部门、事业部职能部门及各单位管总部职能部门、事业部职能部门及各单位管理人员的工资分配方法参照专业岗位工资分配理人员的工资分配

14、方法参照专业岗位工资分配方式及方式及KPIKPI评价精神制定评价精神制定总部职能部门、事业部职能部门由公司人总部职能部门、事业部职能部门由公司人事总部牵头事总部牵头事业部下属工厂、子公司自行制定事业部下属工厂、子公司自行制定第二部分第二部分 高级管理人员绩效考评思绪高级管理人员绩效考评思绪高管评价整体构架图高管评价整体构架图薪酬评价内容职务升降M*K2S *K1S0诚信、法理勤劳认识客户认识共同目的和跨职能沟通顺应变革和创新挑战高目的个人KPI部门KPI公司KPIEVA考核评价分类A、B、C、C、E行为考核业绩考核A、重点关注B、嘉勉C、留任或交流D、诫勉或降级E、免职一、评价目的一、评价目的

15、二、评价原那么二、评价原那么三、评价内容三、评价内容四、评价方式四、评价方式五、评价得分规范五、评价得分规范六、评价结果的运用六、评价结果的运用一、评价目的一、评价目的 建立高管人员的有效鼓励机制建立高管人员的有效鼓励机制实现对任务方案、实现对任务方案、过程和达成结果的全面控制过程和达成结果的全面控制促进公司各项事业方促进公司各项事业方案的顺利完成。案的顺利完成。二、评价原那么二、评价原那么 业绩评价和行为评价相结合业绩评价和行为评价相结合 评价与高管人员薪酬、职务升降挂钩评价与高管人员薪酬、职务升降挂钩三、评价内容三、评价内容 1 1、业绩评价、业绩评价 个人个人KPIKPI目的：个人目的：

16、个人KPIKPI目的细分为假设干项目的细分为假设干项详细目的，并分别赋予不同的分值、权重。详细目的，并分别赋予不同的分值、权重。 直接援用公司直接援用公司KPIKPI、部门、部门KPIKPI目的和目的和EVAEVA目的目的的完成结果。的完成结果。 2、行为评价、行为评价 评 价 项 目 评 价 项 目 说 明 诚 信 、 法 理 保 证 输 出 信 息 的 真 实 、准 确 ，履 行 承 诺 ；注 重 公 司 及 客 户 利 益 ；合 理 、合 法 的 开 展工 作 ， 控 制 企 业 法 律 风 险 效 益 意 识 通 过 增 加 减 成 本 创 造 价 值 ； 通 过 提 高 效 率 ，

17、重 视 利 润 活 动 ， 实 现 持 续 的 增 长 。 制 定 可 化 的 重 视 结 果 的 工 作 目 标 ； 提 高 业 绩 、 提 升 工 作 价 值 并 以 上 为 基 准 支 付 报 酬 。 客 户 意 识 并 响 应 客 户 的 需 求 ； 从 客 户 的 视 角 ， 站 在 客 户 的 立 场 上 分 析 问 题 ； 应 客 房 的 期 待 引 导 团 队 ； 为 好 赢 得 最 高 的 客 户 满 意 度 ，即 使 有 利 润 和 成 本 等 方 面 的 制 约 ，也 要 经 常 对 商 品 和服 务 进 行 改 善 。 跨 职 能 沟 通 和 团队 意 识 以 东 风

18、汽 车 有 限 公 司 愿 景 和 目 的 /目 标 为 基 础 确 定 业 务 方 向 ； 缓 解 公 司 的 事 业 环 境 ， 加 强 跨 职 能 沟 通 ， 创 造 效 果 ； 对 跨 职 能 项 目 和 课 题 的 解 决 给 予 奖 励 。 适 应 变 革 和 创 新 探 索 突 破 常 规 组 织 体 系 和 思 维 定 式 的 新 方 法 ， 并 加 以 和 应 用 ； 奖 励 具 有 重 大 变 革 性 的 构 想 ， 引 导 出 各 种 解 决 课 题 /问 题 的 方 法 ； 适 应 、 引 进 变 革 ， 加 以 合 理 运 用 ， 推 助 事 业 向 前 发 展 ；

19、加 强 不 同 文 化 的 融 合 ， 并 灵 活 运 用 这 种 多 样 性 。 挑 战 高 目 标 勇 于 追 求 、 制 定 更 高 工 作 目 标 ； 在 更 高 工 作 目 标 的 指 引 下 ， 不 断 自 我 提 高 ， 自 我 完 善 ， 并 付 诸 行 动 实 现 目 标 。 四、评价方式四、评价方式 1、评价周期 1KPI考核：前三季度按季度考核，第四季度考核全年KPI整体达成情况。 2EVA考核：按年度考核 3行为评价：按年度评价2、评价工程及评价者评价工程评价者备注KPI考核公司KPI目的公司绩效评价执行委员会直接援用结果部门KPI目的公司绩效评价执行委员会直接援用结果

20、个人KPI目的直接上级、隔级主管或相关上级高管主管部门组织EVA公司绩效评价执行委员会直接援用结果行为直接上级、隔级主管或相关上级高管主管部门组织特别阐明：个人KPI目的评价和行为评价由直接上级评价、隔级主管或相关上级确认。假设直接上级为总裁或副总裁，那么直接上级总裁或副总裁的评价即为最终评价结果，不再进展相应确实认。3、评价对象、评价组织者 评价对象为公司一切高级管理人员，评价采用一致制度、方式，分级实施。由事业部评价的高管，其评价结果报人事总部备案。评价对象评价组织者部上级以上高管、职能部门副部长级高管公司人事总部事业部副部长级高管事业部人事部注：薪酬兑现只适用于非派驻类高管五、评价结果的

21、运用五、评价结果的运用 评价结果分五类，与高管年薪、职务升降挂钩。 一评价结果与薪酬的关系 S0年薪= S0+S*K1+M*K2 季度评价、年度评价与K1、K2挂钩。1、评价得分与K1的关系 1季度评价直接指点评价隔级主管确认部门KPI50%个人KPI50%综合得分值X1季X1季所处区间X1季115105 X1季11595 X1季10585 X1季95X1季85X1季1.21.11.00.90.82、年度评价 直接指点评价隔级主管确认X1所处区间X1115105 X111595 X110585 X195X185X11.21.11.00.90.8公司职能部门高管部门KPI30%公司KPI50%事

22、业部和直属子公司总副总经理公司KPI30%事业部KPI50%事业部职能部门高管事业部KPI50%部门KPI30%事业部专业厂、子公司高管事业部KPI30%部门KPI50%综合得分值X1个人KPI20%个人KPI20%个人KPI20%个人KPI20%阐明： “S*K1部分：季度评价与年度评价相结合 前3季度按“S/4*K1季*70%发放， K1季由当季的KPI评价确定。 第4季度评价全年KPI，其结果K14不仅为第4季度奖金发放系数，同时还将成为前3季度未发放的30%奖金的发放系数，即第四季度按 “S/4+ S/4 *K1季*30% * K14发放。 第4季度KPI评价结果K14还将以70%的权

23、重决议K2的取值。2、评价得分与K2的关系 X2所处区间X2115105 X211595 X210585 X295X285K21.21.11.00.50KPI评价全年KPI评价70%直接指点评价隔级主管确认行为评价30%综合得分值X2二评价结果与职务升降关系 行为评价和全年个人KPI评价综合情况将决议高管人员的年度最终评价分类进入个人考绩档案、派驻人员的考核结果还要反响至母公司，并与高管职务升降挂钩。直接指点评价隔级主管确认行为评价30%直接指点评价隔级主管确认全年个人KPI考核70%综合得分值X3X3年处区间X3110100 X311090 X310080 X390X280年度最终考核分区A

24、BCDE职务升降思索级 可列入上一级后备高管可列入上一级后备高管免职第三部分第三部分 专业岗位工资分配实施指点意见专业岗位工资分配实施指点意见一、试点总结一、试点总结二、背景二、背景三、目的三、目的四、根本原那么四、根本原那么五、任务流程五、任务流程六、工资方式六、工资方式七、评价要点七、评价要点八、期望八、期望一、试点总结一、试点总结 专业岗位工资试点任务自专业岗位工资试点任务自20042004年年3 3月月1 1日开场，历时近日开场，历时近2 2个月，获个月，获得了非常胜利的阅历，获得了非常有价值的相关数据，到达了预期的目得了非常胜利的阅历，获得了非常有价值的相关数据，到达了预期的目的；的

25、； 研发中心、三个事业部及分别选定的试点单位，各级指点注重、任务研发中心、三个事业部及分别选定的试点单位，各级指点注重、任务组成员辛勤任务，自动放弃了许多休憩日，专业岗位工资制度试点任务组成员辛勤任务，自动放弃了许多休憩日，专业岗位工资制度试点任务效果显著，未孤负公司的重托；本次专业岗位试点单位，充分表达了各效果显著，未孤负公司的重托；本次专业岗位试点单位，充分表达了各自板块的特点，展现了各自的人事管理程度，为全公司专业岗位薪酬制自板块的特点，展现了各自的人事管理程度，为全公司专业岗位薪酬制度的全面实施作出了积极的奉献；度的全面实施作出了积极的奉献； 经过专业岗位薪酬试点任务，建立了专业岗位确

26、定流程、专业岗位人经过专业岗位薪酬试点任务，建立了专业岗位确定流程、专业岗位人才确定流程和专业岗位人岗匹配任务流程，并构成了较为科学的评价规才确定流程和专业岗位人岗匹配任务流程，并构成了较为科学的评价规范；建立了专业岗位工资制定的工资方式，制定了工资分配方法和绩效范；建立了专业岗位工资制定的工资方式，制定了工资分配方法和绩效评价方法，构成了专业岗位设备、岗位测评、人岗匹配、人才评价、工评价方法，构成了专业岗位设备、岗位测评、人岗匹配、人才评价、工资兑现的一套完好的体系。资兑现的一套完好的体系。二、背景二、背景 东风东风- -日产合资签署劳动人事协议商定：日产合资签署劳动人事协议商定：20042

27、004年年1 1月执行新的薪酬月执行新的薪酬制度。制度。 十堰、襄樊基地专业岗位薪酬称心度偏低。十堰、襄樊基地专业岗位薪酬称心度偏低。 员工对现收入程度普遍不称心，期望有一个较大增长。员工对现收入程度普遍不称心，期望有一个较大增长。 专业岗位人才外流倾向的压力，吸引专业岗位人才缺乏竞争力。专业岗位人才外流倾向的压力，吸引专业岗位人才缺乏竞争力。 实现公司中期事业方案需求。实现公司中期事业方案需求。 公司各级指点及员工对薪酬非常关注。公司各级指点及员工对薪酬非常关注。三、目的三、目的 鼓励现有专业岗位人才，鼓励现有专业岗位人才，吸引更多人才参与公司吸引更多人才参与公司事业，促进员工岗位成事业，促

28、进员工岗位成才。才。 满足专业岗位人才薪酬满足专业岗位人才薪酬程度开展趋势，如右图。程度开展趋势，如右图。 提高员工称心度提高员工称心度 有竞争力 略高于 有竞争力 最低工资标准 本地水平 行业水平 国内水平 国际水平 薪酬水平 一般员工 专业岗位人才 高管人员 员工类别 发 展 趋 势 四、根本原那么四、根本原那么 1 1、专业岗位工资执行岗位工资制。、专业岗位工资执行岗位工资制。 2 2、用于提高专业岗位人员工资的工资增量，计入当年单位的人工本钱，、用于提高专业岗位人员工资的工资增量，计入当年单位的人工本钱，并纳入考核。并纳入考核。 3 3、专业岗位不包含各单位高级管理、科级管理和业务员岗

29、位。、专业岗位不包含各单位高级管理、科级管理和业务员岗位。 4 4、根据各单位的特点确定专业岗位、根据各单位的特点确定专业岗位 商用车公司所属前方专业厂应主要偏重消费制造与管理岗位；商用车公司所属前方专业厂应主要偏重消费制造与管理岗位； 零部件事业部所属子公司除消费制造与管理岗位外，还应思索产品零部件事业部所属子公司除消费制造与管理岗位外，还应思索产品设计和销售等岗位；设计和销售等岗位； 配备公司所属后方专业厂，以单件小批量消费为主，技术复杂程度、配备公司所属后方专业厂，以单件小批量消费为主，技术复杂程度、技艺程度均较高，还应思索消费技艺岗位；技艺程度均较高，还应思索消费技艺岗位； 总部及事业

30、部职能部门，分两条渠道，一是按行政职务系列科长、总部及事业部职能部门，分两条渠道，一是按行政职务系列科长、副科长、业务主管、业务员展开，二是按专业岗位职级系列展开，主副科长、业务主管、业务员展开，二是按专业岗位职级系列展开，主要包括翻译、法律事务、商品规划、制造技术、财务、要包括翻译、法律事务、商品规划、制造技术、财务、ISIS、QCDQCD、PDPD等等部门的专业岗位。部门的专业岗位。五、任务流程五、任务流程 项目策划成立领导小组制定行动方案附表一 专业岗位确定专业岗位确定流程附图流程附图1 1 专业岗位人才专业岗位人才确定流程附图确定流程附图2 2 人岗匹配流程人岗匹配流程附图附图3 3根

31、据任务流程制定根据任务流程制定实施细那么实施细那么组织实施申报审批人事总部备案附件一： DFL 专专业业岗岗位位工工资资制制度度项项目目实实施施行行动动计计划划 工作步骤 工作内容 KPI 责任单位 配合部门 时间进度 制定项目方案 制定项目实施行动计划和项目实施指导意见 人事总部 组织开发部、商用车公司、零部件事业部、装备公司 4 月 30 日 召开项目启动工作会 下发专业岗位薪酬制度项目实施的行动计划和指导意见 人事总部 组织开发部、商用车公司、零部件事业部、装备公司 4 月 30 日 项目筹备 事业部成立项目实施领导小组 成立事业部的专业岗位薪酬制度推进跨职能工作团队 事业部人事部 人事

32、总部、组织开发部 4 月 30 日 成立项目实施工作小组 成立单位主要领导任组长的跨职能工作组 实施单位 事业部人事部 5 月 8 日 制定工作组行动计划 召开工作小组会议，制定行动计划，明确目标，进行责任分工 实施单位 事业部人事部 5 月 9 日 第一阶段： 宣传动员 宣传动员 中层以上干部及相关人员了解 实施单位 事业部人事部 5 月 10 日 岗位调查， 岗位现状 形成岗位目录，并按岗位性质进行分类 实施单位 事业部人事部 现有专业岗位人才调查 依据专业岗位人才确定标准，形成现有人才清单并排序 实施单位 事业部人事部 5 月 8-10 日 专业岗位薪酬调查 了解岗位市场价位，目前员工实

33、际收入情况及期望价位。 实施单位 事业部人事部 5 月 11-14 日 进行岗位分析，初步确定专业岗位、岗位职责及岗位职数 按专业岗位确定流程初步确定专业岗位，划分成专业技术、专业管理、专业技能三大类，形成汇总表 实施单位 事业部人事部 5 月 12-17 日 编制专业岗位的岗位描述 明确岗位职责及岗位要求， 确定岗位 KPI 指标， 制定业绩考核办法 实施单位 事业部人事部 5 月 18-30 日 第二阶段： 调查分析 小结 前期工作的总结及存在问题 事业部人事部 实施单位 5 月 19 日 确定专业岗位及价位 审定专业岗位、岗位职能、职数及价位，控制在适当的范围内 事业部人事部 相关专业人

34、员 5 月 20-30 日 公开竞聘 公开岗位、价位及要求，按照专业岗位人岗匹配流程实施 实施单位 事业部人事部 5 月 20-28 日 公示与聘用 签订专业岗位人才聘用协议书 实施单位 事业部人事部 5 月 29-31 日 第三阶段：人岗匹配 预算工资增量 根据岗位职责，预算专业岗位的工资增量 实施单位 事业部人事部 6 月 1-3 日 项目总结与审报验收 实施单位进行总结 实施单位 事业部人事部 6 月 4-8 日 项目验收 批复下达专业岗位的岗位数、岗位职级数、工资增量及 时间 事业部人事部 实施单位 6 月 4-15 日 项 目 启 动 第四阶段：验收、兑现 兑现工资 依据岗位绩效评价

35、结果考核发放 实施单位 人事总部、事业部人事部 6 月底之前 总结上报 上报结果 向人事总部上报专业岗位项目实施结果 事业部人事部 实施单位 6 月 30 日 附图1：专业岗位确定流程图专业岗位确定流程岗位调查岗位分析岗位排序人事部门初步核定专业岗位推进小组审核厂办工会讨论事业部人事部人事总部审核专业岗位确定否否否是是是DFL专业岗位确定的参考方法1、经过岗位职责，形本钱单位的岗位目录。2、根据中期事业方案和本单位的情况对岗级进展专业分类。3、换岗位的劳动强度、复杂程度、劳动环境、劳动责任、劳动技艺、效益奉献4、确定专业岗级，完成了岗级职能5、附图2：专业岗位人才确定流程图专业岗位人才确定流程

36、制定人才选拔规范现有人才调查、分析现有人才排序人事部门初步核定专业岗位人才推进小组审核厂办工会讨论事业部人事部人事总部审核专业岗位人才确定否否否是是是DFL选拔人才的参考规范1、2、具备对客户有良好的效力态度，3、具有根本的才干1才干2才干3才干4才干5处理实践问题的才干4、对公司的奉献度5、实践任务的绩效与成果1公司级科技、管理成果二等奖2国家或公司科技竞赛 3科技4公司一级人才附图3：人匹配任务流程图专业岗位人岗匹配任务流程下达专业岗位、职数、薪酬基层单位引荐任务小组评价审核厂办工会讨论公示聘用上岗试用公示岗位要求、价位、职数个人报名笔试、面试、技艺操作阅历、才干、业绩调查是否是是否否否是

37、六、工资方式六、工资方式 S0年薪年薪= S0+S*K1+M*K2 S0按月考核发放，按月考核发放， S0按当月考勤情况计按当月考勤情况计发；发； S按季考核发放，根据岗位季度按季考核发放，根据岗位季度KPI完完成情况，当季按考核结果的成情况，当季按考核结果的70%计发，计发，30%年底根据全年年底根据全年KPI考核情况清算；考核情况清算；K1的取值的取值是是0.81.2； M按年考核发放，季度未发的按年考核发放，季度未发的30%的的KPI目的工资，根据岗位年度目的工资，根据岗位年度KPI完成情况及行完成情况及行为评价结果对为评价结果对K2进展取值，按进展取值，按M*K2计发；计发；K2的取值是的取值是01.2。绩效评价结果ABCDEK1值1.21.11.00.90.8K2值1.21.11