岗位分析和人力资源测评

1、岗位分析和人力资源测评人力资源管理的两块基石就一个现代型组织而言，人力资源管理主要是指，在合理制定人力资源方案 的根底上，运用相关手段和方法，实现组织岗位与员工的合理匹配， 并通过一系 列管理手段，充分调发动工的工作积极性，以保证组织目标的实现。所谓员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置，说到底也就是人一一岗 的匹配问题，要真正能够做到这一点，前提是必须对人和岗位这两个方面的要素 都进展全面而彻底的了解。在人力资源管理的理论与实践中，对于岗位的了解可 以通过岗位分析这种方法，而对于人的把握那么主要可以通过人力资源测评这种 手段。既然借助于岗位分析这种方法可以解决了解岗位的问题，依靠人力资源测

2、评这种手段可以解决对人的把握问题，那么，岗位分析和人力资源测评就是人力资 源、合理配置的两项必不可少的根底工作， 换句话说就是，岗位分析和人力资源 测评是人力资源管理的两块基石。一、岗位分析：了解岗位的前提从理论上讲，岗位分析(JobAnalysis)，顾名思义，就是对工作岗位进展分 析。具体来说是指，在工作岗位出现空缺时，由组织的专业人员对空缺岗位与其 相关因素进展分析。在实践中，岗位分析的目的主要是为了解决以下 6个方面的 重要问题：第一，岗位性质：这种岗位是管理岗位还是一般岗位， 是技术岗位还是操作 岗位?该岗位要求完成什么样的脑力和体力活动 ？该岗位的工作职责和义务是什 么？等等。第二

3、，岗位这种岗位的工作时间是如何安排的 ？该岗位要不要加班，加班的次 数多不多？该岗位的工作时间与其他岗位有没有关联 ？等等。第三，岗位场所：这种岗位的工作场所在哪里？要不要经常出差？该岗位的工 作场所与相关岗位有没有联系？等等。第四，岗位任务：这种岗位要完成哪些具体的工作任务 ？这些工作任务与其 他岗位有什么关联？岗位的根本职能又有哪些？等等。第五，岗位原因：为什么要设置这种岗位 ？这种岗位任务的完成对于其他岗 位乃至整个组织的运转有什么重要意义 ？等等。第六，岗位条件：完成岗位任务需要哪些条件 ？岗位人员需要具备哪些知识 和技能？组织需要提供哪些硬件和软件条件？等等。显然，通过上述对岗位的多

4、方面分析，我们就可以对岗位方方面面的情况有具体 的了解，这就为下一步的人力资源的合理配置莫运根底，进而成为组织人力资源 管理的一块重要基石。此外，我们说岗位分析是人力资源管理的重要基石， 还可以从岗位分析对于 人力资源管理各项职能发挥所起的具体作用上看得很清楚，详见图 1。由图1, 岗位分析的结果形成岗位描述和岗位规，而岗位描述和岗位规是一个组织一系列 人力资源管理工作的前提和根底，因此，可以说，来自岗位分析的数据和资料实 际上对人力资源管理的每一方面工作都有重要的影响。比方，我们在人力资源方案过程中，仅仅知道我们的组织需要980名员工可 以完成组织未来的工作任务，这是远远不够的，我们还应该知

5、道每一种工作岗位 需要什么样的知识、技能和能力，显然，只有相应的岗位分析以与以岗位分析为 根底的岗位规才能告诉我们这些情况。 再比方，以岗位分析为根底的岗位规可以 告诉我们每一种岗位所需的知识、 技能和能力，如果现有的岗位人员不具备这些 方面的条件，那么，相应的培训和开发就有了明确的目标和容，显然，这是岗位 分析和岗位规对一个组织人力资源开发的重要作用。还比方，一个组织的绩效评估应该以是否完成相应岗位描述所规定的职责和义务作为评价标准，这时，岗位分析和岗位描述对于绩效评估就具有十分重要的参照价值。此外，来自岗位分析的有关信息以与以岗位分析为根底而形成的岗位描述和岗位规的有关容对于一 个组织的招

6、聘与选拔、报酬和福利、平安与健康、员工和劳动关系、人力资源研 究以与组织招聘中的合法性(也就是图1中所说的"均等就业勺等各项工作都具 有十分重要的作用。二、人力资源测评：把握人的根底人力资源测评是一项容庞杂、方法多样的技术性管理工作。要做好人力资源 测评工作，需要对人力资源测评的根本容和主要方法有一个适当的把握。1. 人资源测评的根本容人力资源测评的容非常广泛、丰富，除对个体的测评有着多方面的容外， 还 有针对团体和整个组织测评的容。 就人力资源测评中的个体测评而言，主要包括 以下一些根本的容：(1) 知识技能测伴。知识是以概念与其关系的方式存储和积累下来的经验系 统，不同的岗位要求

7、相应的知识，这些知识是岗位的最根本的素质要求。 许多组 织都对各类岗位制订一定的知识标准， 并进展相应的测试。技能是以操作、动作 活动的方式凝聚的经验系统，技能也是岗位要求的具体的操作活动，技能通过现 场的操作可以进展测试。(2) 能力测评。从心理学角度上看，能力是指顺利完成某种行为活动的心理 条件。例如观察力、注意力、记忆力、想象力、语言能力、创造力、思维能力等 都是根本能力畴；高级管理人员的方案、组织、协调、沟通、变革等那么是属于 管理能力畴。能力测验是最早被用于人力资源测评中的，能力测验对于人员的招 聘和选拔具有很好的预测效度。(3) 个性测评。在过去的人员选拔工作当中，我们往往只注重一

8、个人的专业方面 的知识和业务方面的能力，而无视人的个性方面的特征。心理学家的研究说明， 有些工作更适合具有某种类型性格的人来承担；有些人更适合与具有某种个性特 征的人共同工作。合理的人事安排可以带来更高的工作效率。 例如，一个性格向， 不善言辞，不喜欢过多地与他人打交道的人，应尽量防止从事产品推销或公关一 类的工作；如果一个人性情急躁、粗校大叶，那么，他就不适合从事文字校对、 整理资料等需要耐心细致的工作。因此，对人才的情绪、气质、人格的测验应用 到人员招聘与选拔的工作中，有利于提高选聘工作的有效性。(4) 职业适应性测评。它主要从个体的需求、动机、兴趣等方面考察人与岗 位工作之间的匹配关系。

9、由于这一类测评主要了解个体的生活目的、 追求或愿望， 反映个体对工作的期望，因此对于选拔人员、鼓励设计等方面很有参考价值。(5) 综合素质测评。在现实工作中，有些岗位(职务)所要求的工作能力上的 素质并不是某种单纯性的素质，而是多种素质的综合；这些素质很难被分解，我 们称为综合素质。例如，高级管理者常常需要具备方案、组织、预测、决策、沟 通等综合管理能力，还需要对多方面管理业务的整合能力，包括对人、财、物、 信息等多方面的控制和把握等。对这些具有复杂的构造成分的素质所进展的相应 的测评、评价的难度相比照拟大，但现有的测评手段也可以在一定程度上解决这 一问题。2. 人力资源测评的主要方法随着与人

10、力资源测评相关的各种学科的开展，现代人力资源测评的方法也是 多种多样。总起来说，人力资源测评的具体方法主要有：(1)纸笔测试。在人力资源测(评中，标准化的纸笔测试的应用最为广泛。 顾名思义，纸笔测试就是一般不借助其他工具和手段， 只用纸和笔就能进展的测 试。标准化的纸笔测试一般有事前确定好的测试题目和答卷，以与详细的答题说明，测试题目往往以客观题居多，也有不少主观自评价题。纸笔测试可以限定时 间，也可以不限定时间。被试者只需按照测试的指示语答复以下问题即可。一个标准的纸笔测试系统还包括客观的计分系统、解释系统，良好的常模，以与值得 信服的信度、效度和工程分析数据等。在知识测试中，一般主要采用纸

11、笔测试； 大多数的智力测试、人格测试、成就测试、能力倾向测试等，也可以采用纸笔测 试的形式。(2)人机对话。人机对话就是引人计算机后所进展的一种测评方法。人机对话也称系统仿真测评、人工智能专家系统等。一般要求被试者置身于由计算机技术 构成的近于实际系统的动态模型之中， 让其扮演特定的角色，用人机对话的方式 进展；计算机根据其在规定时间的全部答案或"工作实绩"来预测其各种潜能。人 机对话为测评数据的综合分析提供了很大的便利；而且，人机对话的测评题目主要是标准化的客观题，计算机可以科学地管理时间。需要说明的是，一般的标准 化纸笔测试都可采用人机对话的方法进展，只是需要将纸笔测评

12、的计分系统、解 释系统、常模等用计算机技术整合在人机对话中就可以了。(3 )心理测试。从医学上讲，心理测试有多种方法，这里主要介绍两种：第一，投射测试。主要用于对人格、动机等容的测试。投射测试要求被试者 对一些模棱两可、模糊不清、结构不明确的刺激做出描1述或反响，通过对这些 描述或反响的分析来推断被试者的在心理！特点。被试者主要是进展主观评价和 自我述，其答复并无正误之分。投射测试的逻辑假定是，人们对外在事物的看法 实际上反映其在的真实状态或特征。这种类型的测试通常用于临床鉴别。例如，可以设计一幅没有任何含义、模糊不清的墨迹图，要求被试者看了墨 迹图之后再展开联想，并答复主试者提出的问题，据此

13、可以分析被试者的人格特 征。第二，测试量表。测试量表又主要包括以下几种： 一是自式量表。自式量表！是问卷式量表的一种形式。自式量表是由被试者自己 做答的，是将主观式的自我报告进展客观化和标准化，使其易于评分。自式量表的题目一般都是关于人格特征的具体行为和态度的描述。二是评定量表。评定量表是问卷式量表的另一种形式。 评定量表是以观察为 根底的，由他人作出评价。一个人的人格特征可以从它所产生的社会效果上去观 察，这样，通过他人的评价，也可以转换成对被试者的测试结果。三是社会测量。社会测量就是通过测量团体中人与人之间的关系，来确定一个人在团体中的地！位，评价其人格。(4)行为模拟与观察。行为模拟与观

14、察的测评方法可以尽可能接近和观察被 测者的各种行为或反响，是一种有效的测评方法。一般来说，对处于某种情境下 个体的真实行为的观察最能反映个体的综合素质。这种方法可以有效地测评被试 者的素质和潜能，同时觉察被试者的欠缺之处。行为模拟与观察的测评方法的技术核心是行为观察法，它是通过安排一定的 情境，在其中观察特定个体(或群体)的特定行为，从中分析所要考察的在素质或 特征。行为观察法又可以分为自然观察法、设计观察法和自我观察法。自然观察法就是观察者在真实的生活或工作情境中对个体的行为进展直接 观察的方法。在自然观察中，观察者不应该对情境作任何干预和改变， 被观察者 也不应该意识到自己正在被观察这一事

15、实。 观察者在观察的过程中对被观察者的 行为进展详细的记录，包括利用各种观察、记录设备，如摄录像机，事后根据记 录对被观察个体的行为进展分析和评估。一般来说，自然观察的容真实性很高， 往往能够反映被观察者的实际情况。但在观察时要注意观察时间的选取，因为有 些行为并不一定经常出现。例如，教师的语言表达能力在课下并不能充分表现出 来。另外，要保证被观察者所处的情境中不存在影响受观察行为的因素。例如， 不应选择被观察员工身体不适时进展观察，也不应选择被观察员工的上级在场的 情况下进展观察。设计观察法是在需要对真实生活中不易随时观察到的行为进展评估时可以采用 的方法。例如，我们通常会想知道一个应聘者在

16、紧压力环境下的表现，但我们一般很难有时机在自然状态下遇到这种观察时机。这就需要采用设计观察法，即在人为设计的环境中观察特定的行为或反响。在人力资源测评领域经常用到的设计 观察方法有情境压力测试和模拟情境测试两种。自我观察法是由被试者自己对自己的行为进展观察，并记录自己行为的方 法。自我观察有利于被试者对自己行为的监控。 企业中常采用的"工作日志"就是 自我观察的一种应用。对工作行为的自我观察有利于观察者对自己的工作进展总 结和改进。另外，自我观察法也可以用于对员工的考核。 有些企业要求处于试用 期的员工对自己每天的工作容进展详细的记录。在试用期完毕时，这些记录成为 考察员工

17、工作能力的重要依据。需要注意的是，采用自我观察法对员工进展考核， 必须建立在员工如实反映情况的前提下。(5) 面试。面试是人力资源管理领域中应用最普遍的一种测评方法。通过积极的人际互动过程，面试主要用来评价应聘者与组织的适合程度， 而不是预测应 聘者的工作绩效。一般来说，面试考官与应聘者面对面交谈的是自己感兴趣的、 与工作有关的各种问题，以此收集有关信息，从而到达了解、评价应聘者的目的。 但是，面试的结果往往不能定量化，对结果的评价也不够客观。面谈可以给测试 者和被测试者提供双向交流的时机，尤其能使人了解到从纸笔测试的卷面上看不 到的容。(6) 调查法。调查法是指就员工的某些意愿、态度、观点或

18、感受等认知性或 情感性心理状态或行为倾向进展一定围的信息搜集，并就相应状态或倾向的特性、程度、广泛性等做出分析评价的方法。调查法在实际调查时通常由一系列问 题构成，可以是纸笔形式，也可以是访谈形式。调查法与上面所述的其他人力资源测评方法有所不同。调查法没有严格的常 模，也不需考虑信度、效度指标，它只是管理者用来了解现实情况的一种工具。 例如，企业中常进展的员工满意度调查、员工价值观调查、员工需求调查、员工 对某项改革措施的态度调查等，都属于此类。(7) 评价中心。评价中心是一种方法、一种技术，而不是一个地点或机构 评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员尤其是中高 层管理人员的一种人力资源测评方法。随着我国改革开放的深入和社会主义市场 经济体制的建立和开展，对高素质人才的需求也在不断增加，相应的招聘和选拔 工作也在向着系统化与科学化的方向开展，评价中心技术在我国的企业和国家机关的招聘中也开始有了一定程度的应 用，特别是在选拔较高级的管理人员或较重要职位的人员时更是经常使用。评价中心是人力资源测评的一种综合性的方法。评价中心技术有以下一些突出的特 占：八、第一，采取多种测评手段，综合各种测评手段的优越之处， 从不同的角度对 被评价者进展观察，能对被