前言 《孙子兵法》的《计篇》中讲过有一句话将者智、信、仁

1、前言：孙子兵法的计篇中讲过有一句话：”将者智、信、仁、勇、严也”。 作为一部兵学圣典,它的理论对现代企业管理具有重大的现实启示。商场如战场，在竞争激烈的市场经济里，同样，一个完美的项目团队，也应该是一个拥有集体智慧、相互信任、快乐团队、勇往直前、令行禁止的高效率的团队。WSCB项目实施团队就充分诠释这样一个优秀的团队。在金融领域里，业务产品的更新，靠的是IT技术的有力支持。作为世界百强的交行银行，为在同业竞争中抢占先机，一直在为将自己的业务用技术产品得以实现而努力。信贷业务流程系统（简称WSCB项目）是总行整体科技规划信贷业务项目群中的主要项目，它的成功推广上线，具有重要的里程碑意义。项目从无

2、到有，摒弃了原先的瀑布式的实施方法，创新使用迭代式实施方法。提高了业务核心竞争力，适应业务迅速变革，从而实现业务的敏捷，大大提升了企业的核心竞争力。在整个企业人员参与和帮助下，该项目真正实现了信贷业务的统一流程，规范了业务操作。有专家评论：交行WSCB项目的成功上线，使交行在信贷业务流程管理信息化方面领先国内同业至少3年的时间。作为一个超大型项目，WSCB涉及交行银行6大类业务、28条信贷业务主流程， 80多个业务产品, 业务复杂。技术上项目采用了工作流、规则引擎、JSF等多种IT新技术, 技术含量高。同时有多家合作公司的参与，管理难度之大，涉及人员之广，执行力度之深，都是难以想象的。而作为该

3、项目的管理团队，正是将“智、信、仁、勇、严”这五德借鉴于项目团队的实施方法中，明确组织、个人职责和权力，项目团队作战；制定切实可行的法规，实行可行的管理制度，提高管理水平；强化组织与个人执行力，提高执行效率。智为先：项目团队必须首先是一个拥有智慧的团队，能做事的团队，能够发挥集体智慧的高效率团队。WSCB的项目团队具有超前的创新意识，果敢决断、深谋远虑。如何能推进实施WSCB系统呢？WSCB项目系统对于交行的员工是完全陌生的，以前从未接触过的，整个银行成员自上而下都必须重新学习，重新规范业务操作，无疑加大了工作人员的工作量，故实施推广下去必受阻重重。如何在实施过程中，很好完成新旧更替的变革过程

4、呢？如何发挥团队的集体智慧，加速系统实施呢？首先WSCB项目实施的成立了一个相互配合核心职能组的项目团队。需求组、设计组、技术支撑组对上支持架构组，很好的和前台架构工作人员相互沟通，避免后期架构不符合需求而返工；其次，需求组、设计组、技术支撑组对下指导开发组合、测试组，具体开发的系统要符合实际需求，符合银行业务流程。实践证明，WSCB项目组是一个相互配合，拥有集体智慧，团体作战的项目团队，并大大提升了企业的核心竞争力。2005年5月7月，根据国际先进的咨询管理公司毕博公司陆续交付的提交件，交行方业务分析人员发现毕博公司根据其理念编写的提交件有悖于交行银行现有的信贷流程与理念,也会严重滞后系统上

5、线时间。为此，项目团队前瞻性地决策：05年的7、8月份定为整合业务分析架构、系统架构时期，通过分析>论证>再分析>再论证的反复论证过程，统一思想，终于在8月份完成切实可行的业务分析，确定了采用工作流引擎、规则引擎来实现业务流程运转的整体系统架构。同时确定了2006年4月21日上线前各阶段的关键时间点，06年4月21至8月18日功能逐步释放的总体战略。信无价：有了一个智慧的团队后，那么怎么发挥出个人的力量呢，如何达到发挥集体智慧的最大化呢？信任的团队才是无敌之师，才可以发挥集体智慧的最大化，才可以不被WSCB项目实施中遇到重重阻碍。信任的团队是执行人员对项目领导的信任和项目领导

6、对执行人员的信任两部分，执行人员对领导人员设定的远景目标的信任，坚定执行其规划方案，领导人员对执行人员的执行效率的信任，对执行人员的能力的肯定，很好实现WSCB系统授权工作，这些都将利于项目的稳定开发和出色完成项目实施任务。只有两种信任都具备的前提下，才能出色完美的完成如此巨大的项目，才能完成上令下达，真正意义上的快速有效的战斗团队。WSCB项目组在实施过程中，涉及长期主要合作公司多家，需要与6个外围系统（DCC、ECM、ECIF、IRB、EAI、UDI）进行互连；规模由启动时的50人，迅速发展至200人。复杂的人员组合、复杂的业务特性，有限的可用资源，紧迫的项目时间一直是该项目实施过程中的显

7、著特点，为此项目团队，利用集体智慧自创了一套独特的管理方案-模块化分割、军队化管理、制度化保障。由于人员众多、成份复杂，人力资源的管理和利用是一大难点。为了打破交行、合作公司不可避免的各自为阵局面，强调：所有项目组成员必须树立“以和为本，团队兴则我兴，团队衰则我衰”的团队齐家意识。经过对每一位成员的特长、性格进行认真分析，决策层将所有参加此项目的人员，包括交行方和合作公司方人员，打破其原有的各自为阵的组织架构，按照各尽其能的原则进行了模块化分割，形成了一个6层纵向结构，14个基层小组的“你中有我，我中有你”的金字塔式组织结构，使大家明其位，知其责，有效的开展工作，保证每位成员都能够在这个充满吸

8、引力的团队里保持旺盛的战斗力。仁为本：项目团队虽然是一个拥有智慧，相互信任高效的团队，但是在枯燥的开发阶段和繁琐的实施过程中，很容易丧失原先的激情，难以保持高效的战斗力，项目团队还需要是个充满仁爱、保持欢乐、积极主动的团队集体。领导者体贴、爱护下属，时刻把部下的事情记挂在心，“以人为本”的理念贯穿项目组工作与生活的每个细节，同时下属也经常关注领导者的状态，领导面临的压力大，多体谅，多关心，多沟通。这样项目团队才有高凝聚力，才能谈战斗力。俗话说“身体是革命的本钱”，为了保证大家在忙碌工作的同时又有一个好的身体承受高强度的开发工作，项目组规定每周三晚上为法定的体育活动时间，项目组组织租场地打羽毛球

9、，提供大家忙里偷闲的锻炼机会。项目组还不定期地进行一些户外拓展活动，让大家在活动中增强团队的凝聚力。勇相随：项目团队在项目开发和实施都会遇到各方面阻力，如果是个前怕狼后怕虎的团队，肯定在困难和阻力前面折服，不敢担当责任，怕面对各种压力，即使拥有高效、稳定的团队，也终会走向失败。所以一个优秀的项目团队也不可缺少勇气。俗话说“将熊熊一窝，兵熊熊一个”，项目领导者必须具有勇气、有魄力，处理事情果断，雷厉风行。作为交行银行对公业务历史上第一个流程系统的缔造者，管理及运转这样一个超大型项目没有点勇气是不行的。2006年初，项目组内部技术和业务骨干进行了一次进度评估，有一半以上的人认为项目不能按期完成。此

10、时项目组成员己连续两个多月加班至晚上11点甚到凌晨，人员精力都几乎用到了极致。眼看就要产出了，却得出这样的评估结论，成员士气受到了严重的打击，各种言论也在项目组内外散播开来。在这艰难时刻，项目决策层拿出了“勇者不惧”的气魄，果断的召开组长会议，要求各组长必须坚定项目如期上线的信念，并且把这种信念传达给周边的每一个人，以强化项目组成员的信心。经过这样的思想整理之后，通过项目里程碑的逐个实现，项目组成员受到了极大的鼓舞，近200人的团队每天的产出是非常惊人,可以用日新月异来形容项目的进度。严当头：一个优秀项目团队必定是一个纪律严明，遵纪守法，赏罚严明的团队。孟子曰：“不以规矩，不能成方圆。” “令

11、出必行”也是军队化管理的精髓所在，WSCB项目组的管理者认为观点分歧是正常现象，允许适当范围内的冲突。但所有成员必须按照组织架构的隶属关系，直接听命于各小组长。不同意见可以提出来讨论，但在紧迫的情况时，即使有异议，也必须以“服从”为根本原则。根据这一思想，项目组成功地解决了业务架构设计和需求分析中的统一思想过程。每位成员仅能明其位，没有相关的规章制度的保障仍然不能保证工作的严肃性、执行力。因此项目组建立严格的内部考勤制度、请假制度以及配套的奖励、惩罚制度。WSCB项目组的人员作息时间必须依据项目组的统一的作息时间， 半天以上的事假，必须得到WSCB项目组备案并公布，方可离开。“罚必有效”是惩罚

12、制度的核心，一旦违规现象出现，当事人接受惩罚，当事人所在的小组长负有连带责任。WSCB项目从无到有、逐步完善，是真个优秀团队将“智、信、仁、勇、严”贯彻实施到项目的实际过程，也是决策层倡导机制建设规范化、流程化的过程，更是强调管理意识、加强执行力的过程。作为项目管理者他们不仅仅是在解决问题，而是在不断思机制的问题，通过这样不断的思考、不断完善，促使WSCB建立了从建立>检查>督办>通报的良性执行及循环过程，从而保证了项目质量，保障了工作效率。WSCB项目实施在各级管理者坚定的决心、持之以恒的态度，持续推进管理理念下，在监察人员有效透明的监督、检查、并坚决执行通报体制，最终引导项目的全体成员逐步到达一致的实施理念，从而实施成功。（领导的点评，按照领导的这个思路修改）WSCB项目管理描述，实际上只要细致的描述其从无到有，逐步摸索，逐步完善，在项目中倡导机制建设、流程化、执行力，强调管理意识。强调出现问题后，作为管理者不要仅仅是解决问题，而是要思考是不是机制有问题，只有这样不断的思考，才达到了今天的成绩。人其实就是一个习惯问题，建立习惯，改变习惯需要一个持续的过程，而不是一蹴而就，因