度实施方案体系某某有限公司绩效管理操作手册

1、xxxx有限公司绩效管理操作手册 第一版2015年7月手册说明本手册旨在对公司目前推行的绩效管理进行补充说明，在该手册中针对绩效管理实施过程中不同层级的不同管理人员所担任的角色进行诠释，包括绩效管理对各个角色的意义、角色的分工，并通过与xxxx有限公司现状相结合，说明绩效管理在公司管理中的重要性和必要性，对绩效管理各个环节中需要关注的细节和具体的操作进行详细说明，帮助相关人员充分认识绩效管理，对自身角色定位更加准确，提高绩效管理实施的实操性。希望相关管理人员在阅读手册过程中，认真思考绩效管理对自己岗位工作产生的影响和发挥的作用，积极地参与到绩效管理工作中，利用绩效管理达成个人、部门、公司的目标

2、。由于绩效管理在天津（汤始）建华刚刚起步，在此阶段不可避免出现一些不尽人意的地方，请各位管理人员能够谅解,从提升个人能力，促进企业发展的角度出发，真诚对待绩效管理工作。绩效管理之总经理篇绩效管理的第一推动者：总经理总经理作为企业经营管理的核心领导者，必须是企业文化和人力资源管理的第一推动者。企业在经营过程中对员工的管理是从两方面出发：一、企业文化 企业文化在思想上对员工进行企业荣辱观的宣传，在道德层面上告诉员工提倡做什么，反对做什么，来推动企业管理。建华的企业文化在经营初期在一定程度上取代了制度成为企业管理的工具，依靠老板个人的人格魅力和核心领导者的管理艺术来管理员工，取得了很好的成绩，奠定了

3、建华由小做大的基础。但随着企业规模的不断壮大，公司高层渐渐发现仅仅依靠人文文化来约束管理员工有了一定的难度，在这个背景下提出了制度管理。二、绩效管理 绩效管理通过数据明确企业的管理导向，通过奖优罚劣认识问题并共同解决问题进而达到提升管理的目的。绩效管理是现代企业管理中的重要管理系统，针对企业战略、部门职责、员工岗位进行科学的数据分析，透过关键指标的数据完成情况透视企业管理现状及确定改进方向。通过绩效标准确认、绩效考核在一定程度上对绩效结果进行监管，通过绩效沟通、绩效结果运用和绩效改进环节来对绩效结果改善。总经理具体分工：总经理负责对公司整体战略目标和年度经营目标进行宏观把控，将战略目标分解至各

4、部门、各时间段，关注各部门关键指标结果并指导改进，确保年度经营目标的完成。每年年末对企业经营指标进行总结，提出改进措施，结合市场预测情况，同总部沟通确认次年的经营指标，主要有公司产量指标、销量指标、物耗指标、利润指标、安全指标、质量指标、人才储备等企业经营关键和其他年度重点工作，形成年度经营目标责任书。年初召集各部门负责人进行年度分解工作，将年度经营指标分解至各部门，形成部门年度目标责任书，按照经营特性和市场预测进行月度计划指标的编制，制定部门绩效考核标准，并听取各部门达成目标的预计措施和资源支持。例如天津建华2012年度产量指标300万米，按照销售预测分解至每月，最终达到300万米的目标，每

5、月按照既定的目标执行。每月初8号之前与各部门负责人对上月绩效结果进行沟通，针对指标完成情况进行点评指导，共同提出改进措施，并根据年初计划确认本月的指标计划，若出现异常情况时按照实际再调整。日常工作中参与公司绩效管理小组会议，对绩效管理工作方向进行指导，关注核心经营指标的异常情况，并对改进结果的确认工作。每月待总部排名公布后，人力资源部核算完成各部门绩效考核的最终结果，总经理完成审批。绩效管理之人力资源经理篇绩效管理的指导者：人力资源经理人力资源经理作为企业管理的核心部门负责人，负责对企业管理工具、管理方法的引进、推广和指导等工作内容。 人力资源部在绩效管理实施过程中定位在服务和指导两个方面：第

6、一、服务方面人力资源部六大模块的内容紧紧围绕为企业提供合适的人才，通过相应管理方法来激励员工产生绩效，保证企业的可持续发展。同样在绩效管理模块，人力资源部根据集团管理战略及公司经营需求提供了绩效管理系统，前期的概念宣传和制度讲解属于服务范畴，为各部门能够合理运用绩效管理做好基础服务工作。第二、指导方面人力资源部作为企业管理的核心部门，对企业经营目标、部门职责、岗位内容应该充分了解，针对各部门绩效指标和考核标准的设定进行掌握，在企业管理层面提出指导意见，保证公司指标的有效分解，在执行的过程中提出合理的激励政策，调动员工的积极性，提高员工的回报，达到企业和员工双赢的局面。具体指导工作内容包括部门指

7、标、岗位指标设定的过程跟踪指导，指标的目标值、考核标准的合理性，绩效沟通过程中注意的细节和技巧，最重要的是对绩效结果改进的引导工作，让大家明确绩效管理的意义所在。人力资源经理具体分工：人力资源经理负责设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。每年初根据公司年度经营目标责任书协助总经理完成与各部门经理的沟通工作，综合公司绩效、薪酬、培训等政策进行指标考核标准的指导工作，确保指标的激励性和合理性。 每月初8号之前审核上月各部门绩效指标完成情况，并与各部门经理提前进行沟通确认，待各部门集团总部排名公布后完成部门结果的最终核算报总经理审批。 每周二由人力资源部针对各部门关键绩效

8、指标完成情况进行会议通报，对于指标异常情况由相关部门答复并提出改进措施，由人力资源部相关人员跟进。 在绩效管理系统推行初期，人力资源部经理承担绩效管理宣传的角色，在与高层及中层管理人员沟通过程中，不断引导，同时指导部门下属积极开展绩效管理的服务工作，确保绩效管理工作的有效开展。绩效管理之部门经理篇绩效管理的执行者：部门经理部门经理作为各部门的负责人，承担着承上启下的重要作用，是将公司战略目标分解至员工的中枢，负责对员工的绩效提高进行指导；对员工的绩效水平进行反馈，从而达成组织绩效目标。各部门经理作为部门管理者在长期管理实践中拥有自己的管理方法，习惯了自己以往的管理方式。在推行绩效管理初期，由于

9、需要制定计划、勤做沟通、实施考核、积极反馈、协助改进等工作，往往会以工作忙为借口推脱或敷衍，这样就会导致绩效管理形式化，影响绩效管理的深入实施。部门经理在部门管理工作中，最底线的结果是提供企业要求的指标结果，例如营销部需要完成的销售量、毛利润等指标。在执行绩效管理过程中，关注指标结果的完成，更要关注达成指标的具体措施和实施过程，明确“君子重因”的道理，只有在管理过程中做好了跟进以及绩效辅导工作，例如不定期抽查业务员的客户拜访计划、监督市场部对外工作开展的进度及质量等，才能不断提升绩效指标。绩效管理能够帮助各部门经理梳理工作的重心，根据相对应的岗位设置，将指标内容进行分解至个人，充分调动每个人的

10、责任心和积极性，同时有利于及时发现部门指标中出现的偏差，对于出现的偏差进行改进，在此过程中对员工的工作进行引导，提升员工的个人能力同时完成部门职责，达到部门管理的目的。部门经理具体分工：部门经理负责理解并执行公司绩效管理方案，组织部门员工开展绩效管理工作，帮助员工提高绩效水平，把握部门指标执行情况。 每年初根据总经理的年度经营目标责任书的内容提取本部门相关指标来支撑公司指标的达成，形成部门年度目标责任书，指导年度工作的开展，并在此基础上根据经营特性和市场预期进行分解至月度。 每月初7号之前对部门内部员工进行绩效结果核算，针对员工的绩效结果进行必要的沟通，使员工认识到个人在月度工作中的表现优劣所

11、在以及工作改进方向。每月初8号与人力资源部确认结果，并与总经理进行结果沟通确认计划，9号召开部门会议进行总结，根据部门月度计划进行部门岗位员工的指标修订工作。日常工作中注意对员工工作表现进行记录，确保在开展绩效沟通时有针对性地指导，对于员工工作出现的偏差及时进行指导，尽量确保员工绩效结果达成，在绩效考核时注意绩效改进思想的引导，使员工充分认识绩效管理的意义在于个人能力的提升，而不仅仅是考核的结果。绩效管理之员工篇绩效管理的使用者：所有员工员工作为绩效管理的真正使用者，是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效，支撑部门指标、组织目标的达成。企业的管理就是人的管理，尤其是在建华公司高速发展的今天，人的

12、作用体现的尤为重要，公司在引进人才和留用人才方面投入很大，因为企业清楚认识到能够支撑建华发展走向强大的核心在于人，必须有人才能产生绩效，保证企业的持续经营和不断壮大。 绩效管理立足于员工岗位说明书，通过与员工进行沟通，设定个人绩效指标。在绩效考核时，管理者根据真实有效的记录对员工的工作表现进行评定，使员工对自己阶段性工作进行认识，并通过薪酬发放、职位调整、培训提升进行员工绩效结果运用，对员工进行激励，在对结果认可的基础上制定改进计划，在原有水平的基础上提升自己的工作能力，达到绩效管理的目的。“员工强则建华强”，建华公司的每个员工都要清楚自己岗位的重要性，清楚岗位要求，清楚自己能力，通过不断的努

13、力满足岗位需求，提升个人能力，做好本职工作的同时提供附属价值。随着公司经营目标的不断达成，可以为自己创造更大的发展空间，达到个人与公司共赢的绩效管理目的。员工具体分工：员工需要了解公司年度经营目标，清楚本部门的指标，明确岗位职责内容，掌握个人岗位的指标设定情况，做好绩效沟通工作和绩效改进工作。每年初通过会议形式或者阅读公司文件等途径了解公司年度经营目标，包括产量、销量、市场占有率、物耗等内容，尤其关注部门相关指标内容。每年初通过部门会议清楚本部门年度的关键指标及重点工作内容，全员对部门工作任务达成共识，根据岗位的不同制定各自岗位的指标及考核标准，与部门经理沟通确认。每月初7号之前根据个人绩效结果主动与部门