人力资源三级课后习题-

1、第四章一、简述绩效管理系统设的基本内容。答：1绩效管理系统设计包括绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计两部分；绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范；绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分；二、企业绩效管理包含哪五个具体阶段？每个阶段的工作内容和实施要点有哪些？答：1、准备阶段：1、明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系（谁来考评，考评谁）2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（考评什么，如何衡量和评价）3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，考虑三个方面：1管理成本；2工作实用性；3工作适用性；4、对绩效

2、管理的运用程序、实施步骤提出具体要求（在什么时间做什么事）2、实施阶段：1、通过提高员工的绩效增强核心竞争力；2、收集信息并注意资料的积累；3考评阶段：1、考评的准确性；2、考评的公正性；3、考评结果的反馈方式；4、考评使用表格的再检验；5、考评方汉法的再审核；4、总结阶段：1、对企业绩效系统的全面诊断；2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项；5、应用开发阶段：1、重视考评者绩效管理能力的开发；2、被考评者的绩效开发；3、绩效管理的系统开发；4、企业组织的绩效开发；三、如何对绩效管理系统进行评估？答：1、对绩效管理系统的评估：1对管理制度的评估；2对绩效管理体系的评

3、估；3对绩效考评指标体系的评估；4、对考评全面、全过程的评估；5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估；1、对绩效管理系统评估的问卷设计：1、基本信息；2问卷说明；3、主题部分；4、意见征询；四、简述绩效计划的内容、特征及实施流程。答：绩效计划的内容：是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程；绩效计划的特征：1绩效计划是一个双向沟通的过程；2参与和承诺是制订绩效计划的前提；3绩效计划是关于工作目标和标准的契约。绩效计划的实施流程：一、准备阶段：1让员工了解企业的方向；2员工了解个人相关的信息;二、沟通阶段：1沟通环境；2沟通原则；3沟通过程；4结束沟通；三、形成阶

4、段：1员工和企业目标相结合；2员工工作职责的修改；3管理人员和员工工作任 务的共识；五、论述各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，以及在应用中应注意的问题。答：1、从绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型、结果主导型三种类型。品质主导型行为主导型结果主导型采用何效 标特征性效标行为性效标结果性效标主要内容考评员工潜质为主考评员工的工作行为考评员工或组织 工作效果为主考评重点考量该员工是一个具有何种 潜质的人重点考量员工的工作 方式和工作行为重点考量员工或团队的 产出和贡献即工作业绩操作情况考评标准难掌握，操作性、 信度、效度较差考评标准容易确定， 操作性较强考评标准容易确定，操 作性较强适用范

5、围管理性、事务性生产性、操作性2、行为导向性主观考评方法:适用范围主要特点应用中应注意的问题排列法同部门员 工、业绩 相关较大简单易行，花费时 间少，减少考评结 果过宽和趋中的误 差不能用于比较不同 部门的员工，业绩 相近的很难进行排 歹U,员工得/、到关 于自己优点或缺点 的反馈可以根据员工工作的整体表现按 优劣排序，也要以分项排序，再 求总平均的次序数。选择排 列法所有员工不仅上级可以直接 完成排序工作，还 可以扩展到自我考 评、同级考评和下 级考评等方式之中费时费力先挑选最好和最差的员工，将他 们做为务-名和最斤-名。然后 在剩下的员，再选出最好和最差 的员工，做为第二名和倒数和二 名，

6、以此类推，将所有员工按优 劣排序完毕成对对 比法涉及人员 范围不 大，数目 不多可以发现员在哪些 方卸比较出色,哪 些方卸存在不足和 差距数目过多时，不但 费时费力，考评质 量也将受到制约和 影响。先根据某一要素对所有人进行排 序，然后根据下一个考评要素进 行两两比，得出次序，以些类 推，经过汇总整理，最后求出被 考评者所后考评要素的平均排序 数值，得出排序结果。强制分 布法员工行为 和工作绩 效整体呈 止态分 布，若分 布呈偏 态，则不 适用可以避免考评者过 分严厉或过分宽容 的情况，克服平均 主义不能体现员工的差 别，也不能诊断工 作问题员工工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例

7、关 系，在中间的员工应该最多，好 的、差的是少数。按照T的比例(10/20/40/20/10 或5/20/50/20/5)将被考评员工强制 分配到各个类别中结构式所有员工简单易行，考评者单一，不能量化，米用预先设计的结构式表格，由叙述法能描述出员工的特 点，长处和不足， 并可以提出改进建 议和意见，从而提 高被考评者的正确 性。3、行为导向性客观考评方法:适用范围关键事件法可用定性分析的岗位行为锚 定等级 评价法行为观察法可性性和准确性较差，考评结果受到考评者主观因素影响，主观性强主要特点为考评者提供了客观的事实依据，考评的内容 非短期表现，具 有较大的时间跨 度，可以贯穿考 评期的始终。容

8、易保存动态的关 键整件记录，全 面了解下属是如何消除不良绩 效，如何改进和提高绩效的考量更加精确，标准更明确，反馈功能良好，连贯性发，信度较高，考评的维度清晰可以量化，能区 分工作行为的重 要性，可以在员 工间进行比较考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为做出描述应用中应注意的问题费时费力，不能 做定量分析，不 能区分工作行为 的重要程度，不 能在员工之间进 行比较。设计和实施费用高，费时费力编制一份行为观 察表费时费力， 还会导致完全从 行为发生的频率由考评者记录和观察员工的键事件”，包括：导致成功的有效工作行国和导致失败的无效工作行为。它们描述了员工的行为以及行为发生的具体背景条件，

9、在评定一个员工的工作和为是，可以利用它们作为考评的指标和衡量的尺度。通过一张行为等级评价表（在同一绩效维度有一系列的行为）将绩效按等级量化，可使考评结果更有效、更公平1由主管人员明确简洁的描述岗 位的关键事件；2建立绩效评价 等级，一般5-9级；3由另一级 管理人员对关键事件重新分配， 确定绩效考评指标体系；4审核 绩效考评指标登记划分的正确性；5建立和为锚定法的考评体系确认员工某种行为出现的概率， 要求评定者根据某一工作行为发 生的频率或次来对评定者打分， 将不同工作行为的评定分数相加考评员工，双方得到一个总数，或加权后再相加忽略行为过程得出总分加权选适用范围择量表小法打分容易，核算简单，便

10、于反馈适用范围小，需要根据岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表特殊工作行为表强迫选现，和不 同类别人择法员的绩效 描述与分析上课以避免考评者趋中倾向，过宽倾向，晕轮效应或其他常见的偏误考评者会试图揣测那些描述使用积极的、那哪是消极的，很难在人力资源开发方面发挥作用，考评结果不会反馈给个人用一系列形容性或描述的语名， 说明员工的各种具体的工作行为 和表现，并将这些语句分析列入 量表中，作为考评者评定的依 据。1明确简洁地描述岗位关键 事件。2对每一个行为进行多等 级的评判，合并同类事项。3求 出各个保留项目评判分的加权平 均数作为等级分值考评者必须从3-4个描述员工某 一方面行为表现的

11、项目中选择一项或两项内容作为单项考评结 果，当所有选择者描述员工的绩 效，也只能从中选出最能描述员 工行为表现的项目4、结果导向型考评方法:适用范围主要特点应用中应注意的问题目标 管理 法评价标准直接斥员工 的工作内容，结果易 于观测。适合给员工 提供建议，进行反馈 和辅导，可以提高员 工的工作积极性，增 强责任心和事业心。难以对员工和/、同 部门的工作绩效做 横向比较，不能做 为晋升决策的依据由员工和主管共同协商制订 个人目标，用可观察、可测 量的工作结果作为衡量员工 工作绩效的标准，以制定的 目标作为对员工考评的依 据，从而使员工个人的努力 目标与组织目标保持一致。绩效 标准 法非管理岗位

12、的员工能对员工进行全面的 评估，为下属提供了 清晰准确的努力方 向，对员工具后更加 明确的导向和激励作 用。占用较多的人力、 物力、财力，管理 成本身考评具后更多的考评标准， 而且标准更加详细具体，依 照标准逐一评估，然后按照 各自标准化的重要性所确定 的权数，进行考评分数汇总直接指标所有员工包括管理简单易行，节省力、 物力和管理成本需要加强企业的基 础管理，建立健全采用可监测、可核算的指标 构成若干考评要素，作为对法和非管理各种原始记录下属工作表现进行评估的主 要依据成绩 记录 法教学、科 研，作的 教师、专 家适用性和启效性很 强，特别是与行为量 表考评方法使用时， 效果更好需要聘请外部专

13、 家，费时费力，成 本较国01被考评者把与自己工作职 责后关的成绩写在一张成绩 记录表上。2由其上级主管 验证这些成绩是否真实准确。3由外部专家分析这些 材料，评价绩效短文 法适用范围 小，在卜 属众多的 情况卜根 本无法推 行本法减少考评的偏见和晕 轮效应，减少考评的 趋中和过宽的评价误 差。/、可以激发员工 表现，开发其他技能费时费力，不能用 于员工之间的比较 以及重要的人事决 策。由于考评者自 己撰写考评短文时，受到本人写作 能力限制，水平差 异大1由被考评者自己撰写短 文，对考评期内所取得的重 要突出的业绩进行描述，以 作为上级主管考评的重要依 据。2由考评者写一篇短文以描 述员工的绩

14、效，并特别列举 其突出的长处和短处的事实劳动 定额 法已经历了 100多年的 历史，在/、同的时期，它/、同的内容和 新的变迁，表现出无限的生命力定额制订，定额贯彻，定额 考评、定额统计、定额修 订，这五个基本环节循环往 复，使劳动定额水平不断的 提升，促进员工劳动生产的 提高5、综合型绩效考评方法:适用范围主要特点应用中应注意的问题图解式 评价量 表法适用范围 广泛考评指标涉及范 围较大，使其具 有广泛的适应 性，而且简单易 行，适用方便，汇总快捷容易产生晕 轮效应或集 中趋势等偏 误1根据岗位工作的性质和特点，选择 与绩效有关的若叶评价要素；2确定 出具体的考评项目（指标），每个项目 分成

15、5-9个指标；3制成专用的考评 量表；考评者通过以下属工作的观察 和了解，在表格上做记号，最后将分数相加，得到考评结果合成考 评法由于各自岗位的 工作内容和特点 存在明显的差 异，具后更强的 针对性和适用不能进行人 员的横向比 较由于企业单位的主客观环境和条件的 /、同，企业完全可以因地、因人、因 时制宜，设计出适合可选择绩效考评 办法，而且可以将考评与绩效改进计 划有效的结合起来，通过管理绩效考性，从而有助于提高管理绩效水评，找出问题和不足，提出今后的改进措施和办法六、分析绩效考评中的矛盾冲突，简述避免和解决绩效考评矛盾的方法。答：一、绩效考评中的矛盾：1、员工自我的矛盾；2、主管自我矛盾；

16、3、组织目标矛盾； 二、避免和解决绩效考评矛盾的方法：1、在绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实 事求是，以理服人的态度，改变轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。2、在绩效考评中，将过去、当前的以及今后可能出现的目标区分开。3、适当下放权限，鼓励下属参与。七、简述绩效申诉的内容、管理机构及处理流程。答：一、绩效申诉的内容：1、结果方面的：对自身的绩效结果无法认同，绩效考评的数据 不准确2、程序方面的，考评者在进行考评时，违反了相关程序和政策，或存在失职行为。二、绩效申请处理机构：1、绩效管理委员会；2、绩效管理日常管理小组；三、处理流程：1、初次申诉处

17、理；2、二次申诉处理；3申诉材料归档；八、简述绩效面谈的种类以及提高绩效面谈质量的措施与方法。答：一、绩效面试种类：1、绩效计划面谈；2、绩效指导面谈；3、绩效考评面谈；4、绩效 反馈面谈；三、提高绩效面谈的措施与方法：1、绩效面谈的准备：1拟定面谈计划，明确面谈的主题。预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和材料。2收集各种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施：1有效的信息反馈应具有针对性；2有效的信息反馈应具有真实性；3有效的信息反馈应具有及时性；4有效的信息反馈应具有主动性；5有效的信息反馈应具有适应性；九、简述改进员工绩效的具体程序和方法。答：一、分析工作绩效的差距和原因：