公司总部机关绩效考核管理暂行办法修3

1、总部机关绩效管理暂行办法为加强总部机关建设，充分调动员工的工作积极性，提高工作效 率和履责能力，完善激励和约束机制，建立以工作业绩为导向的员工 绩效考核评价体系，形成公平、和谐的竞争环境，营造人才选、育、 用、留的良好氛围，加快公司人力资源开发，实现企业可持续发展。 特制定本办法。一、考核的对象总部机关考核对象按照层级分成四个层级，主任级（含总经理助理、专职副总师、主持部门工作副主任）、副主任级（主任师）、正（副） 处长级、一般人员级。二、考核的周期考核周期分为季度考核和年度考核；季度考核时间在每个季度末 进行，年度考核时间在年度工作会期间。三、考核的原则1、公正、公平、公开的原则。考核体系系

2、统、科学，考核过程公 开、透明，考核结果公平、公正。2、激励和约束的原则。考核结果不但应用于绩效工资，而且应用 于岗位工资晋升（降级）以及评选先进等多个方面。3、注重业绩的原则。针对不同层级和业务特点设置业绩指标，合 理的分解目标，有效的划分责任，准确的计量，真实体现业绩。4、逐级考核原则。采取日常考核与考评沟通会议相结合的办法，公司负责对部门主任级绩效考核，部门主任负责本部门其他层级员工 绩效考核。四、考核的管理1、总部机关成立总部机关绩效考核领导小组， 领导小组成员为公 司分管领导和各部门主任组成， 组长由公司总经理担任 ，副组长由主 管总部机关工作的副总经理或副书记担任；领导小组的职责：

3、研究和拟定总部机关绩效管理策略和方案；负 责绩效考核指标库的确定；指导绩效考核工作的开展；负责对公司绩 效制度执行情况的监督。考核领导小组下设办公室，办公室成员由总经理工作部和人力资源部人员组成，办公室主任由人力资源部主任担任，副主任由总经理 工作部主任担任；2、分管副总经理负责分管业务战略发展，监督、指导职能部门落 实工作计划；负责审核、确定分管职能部门工作计划、业绩指标；负 责对分管职能部门主任级工作业绩考核评价；负责监督分管职能部门 绩效制度执行。3、人力资源部具体负责绩效管理制度的制订以及组织实施、汇总考核结果。4、各部门主任负责本部门绩效管理的实施，并对实施效果承担责任；实施过程应接

4、受人力资源部的指导。5、总经理工作部、财务管理部、经营管理部、工程管理部等部门 负责提供考核所需的情况和统计信息。五、考核指标的制订1、考核指标库的制订：各部门根据不同层级、不同岗位分别建立 相应的绩效考核指标库，弁报人力资源部。2、考核指标分为三类：第一类是与企业战略目标、年度经营计划 相关设定的指标，如完善职能管控体系、技术（管理）创新课题、生 产经营重点管控、党群重要主题活动等；第二类是与管理职责、岗位 特性相匹配的能力态度、业务管理、沟通协作类指标；第三类是集团 公司安排工作、领导交办工作、重大事件处理等进行考核。3、关键考核指标筛选：各部门依据公司发展和年度经营计划，在 绩效考核指标

5、库中筛选不同层级员工年度 /季度关键考核指标，报公司 分管副总经理签字确认，同时报人力资源部备案。4、关键季度考核指标项和权重评估维度评估指标关键考核 指标项权重对应负责的组织 绩效考核结果对应负责的绩效考核指标，由公司 战略目标、年度计划分解而成3-450%团队合作能力态度、管理、协作类指标2-430%特殊事项领导交办、重大事件的发生及处理0-320%5、绩效考核指标库审核确认后另行发布。六、考核方法和程序主任级季度考核由分管副总经理负责考核，总经理审核、修正确认；其他层级人员季度考核由部门主任负责考核，分管副总经理审核、修正确认。主任级年度综合考核由人力资源部汇总，总经理审核、修正确认;其

6、他层级人员的年度考核由部门主任负责考核，分管副总经理审核、 修正确认。1、季度考核(1)部门季度工作计划，是季度考核评价的主要依据之一。各部 门应在企业战略、年度工作任务分解基础上，每季度初将部门(包括 专职副总)季度重点工作，按照关键季度考核指标评估维度以提 纲的形式，报分管副总经理签字确认后，提交人力资源部。(2)主任级在每季度末将本季度重点工作、阶段性成果以书面形 式报公司分管副总经理，计划内未完成的工作应简要说明原因。其他 层级人员把本季度重点工作内容和完成情况以提纲形式报本部门主 任。(3)每季度末总部机关召开考评沟通会，参加会议人员为总经理、 分管副总经理、各部门主任；会议由各部门

7、主任汇报工作，每位主任 汇报时间应控制在10分钟；分管副总经理点评后，对主任级考核打分, 人力资源部汇总计算后报总经理审核、修正确认。汇报内容：本季度重点工作、领导交办工作、技术(管理)创新成 果，重点管控和主题活动成绩，以及计划内未完成工作原因；简要说 明下季度工作计划以及需要公司领导决策、协调事宜，或者需要其他 部门协助配合的工作。(4)每季度末各部门召开季度考核沟通会，各层级员工按本部门 季度重点工作分解到个人的内容和完成情况、次季度工作计划作简要汇报；部门主任布置部门次季度重点工作并提出相关要求，并对各层 级人员三个维度关键考核指标分别进行考核打分，报公司分管副总经 理审核确认，并将考

8、核结果通告个人。(5)人力资源部接受投诉并按程序处理。2、年度考核(1)各部门每年工作会议后，结合公司整体的经营目标和工作任务提出下一年度本部门的工作重点、管理要项、指标建议值(或指标达成状况描述)和指标权重，报公司分管副总经理。(2)公司分管副总经理依据公司总体绩效目标进行平衡，并与部门沟通达成共识后签字，各部门报人力资源部汇总后报总经理。(3)各部门依据公司内、外部环境的变化，对年度工作重点、管理要项、指标值调整必须报经分管副总经理批准。因发生不可抗力致 使计划难以完成时，可以申请对原定的绩效目标进行阶段性调整。(4)主任级年终考核，采取个人述职评议和测评考核相结合，根据目标达成和述职评议

9、情况对考核对象做出考核。其他层级员工年终考核采取综合季度考核等级次数与等级比例的 方式确定考核结果。七、考核结果应用1、用于季度绩效工资分配同层级员工，绩效考核等级分别为 A,B,C等级。考核采取考核打 分，使用三分位精确计算确定绩效等级方法。(1)主任考核等级和比例分别为A 30%、B 60%、C 10%,分 管副总经理对分管主任级考核权重为 80% ,没有分管主任级考核权重 为20%，总经理考核分修正权重为 20% o其他同层级人员考核等级和 比例分别为：部门内相同层级考核等级和比例当主任为A时A 60%B 30%C 10 %当主任为B时A 30%B 60%C 10 %当主任为C时A 10

10、%B 60%C 30 %说明：当同层级人数仅有一人时，和主任的绩效等级相同(2)三分位计算方法如果主任为A,同层级人数大于1人时，考核等级和比例分别为A60%、B 30%、C 10%,考核得分为 Ri、R2、R3Rn，那么第 一分位临界点公式=最高分-(最高分-最低分)X60%,第二分位临界 点公式=最高分-(最高分-最低分)X (60%+30% );考核得分高于等于第一分位临界点值为 A等级，考核得分低于等于第二分位临界点值为C等级，考核得分在两个临界点值之间为B等级。如果主任为B或者C,计算方法同上。当同层级的人数为1人时，绩效等级和主任级相同。(3)对季度内员工休年休假、婚假的绩效考核，

11、员工应事前对工作进行合理调整，对未作调整严重影响工作给予扣分。2、用于年终奖金分配主任级年度考核实行强制分布:优良中合格达标强制分布比例10%20%40%20%10%年度考核系数1.21.110.90.8其他同层级员工，依据四个季度考核等级次数，初步拟订年终考核等级(见下表)，结合强制分布 A 20%、B 70%、C 10%的比例，最终确定出年终奖考核等级，A、B、C对应系数分别为1.1、1、0.9 o年终考核等级四个季度考核等级次数AAAAAAAABAABBAAACBBBBBBBBAAABCABBCBBBCAACCABCCBBCCCCCCCCCCBCCCA3、用于年度薪酬调整各部门根据本年度

12、历次考核及年度考核结果进行评价，评价结果为“优”“合格”“不称职”三个等级，原则上绩效考核“优”的比例为本部门人员 的20% ,人力资源部以此为调薪依据：(1)年度评价结果为“优”的，岗位工资上调一个薪级；(2)年度评价结果为“合格”的，岗位工资薪级保持不变；(3)年度评价结果为“不称职”的，岗位工资下调一个薪级。4、用于员工技能提升通过分析绩效考核结果，能够发现员工群体或个体与组织要求的差 距，从而及时组织相关的培训教育活动，使员工发展和公司发展结合起 来。5、考核结果也可以应用于员工的奖惩、 评选先进、职务晋升（降职） 等主要依据。6、考核信息反馈和沟通一般采取单独面谈方式，通过面谈沟通找

13、出原因，提高工作绩效。主任级面谈由公司主管领导对其单独进行面 谈。其他层级人员由部门主任单独面谈。八、考核结果申诉1、申诉条件：在个人绩效考核过程中，如认为受不公平对待或对 考核结果感到不满意，有权在得知考核结果，3天内直接向人力资源部中诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。2、申诉形式：向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告， 人力资源部负责将申诉统一记录备案。3、申诉处理：人力资源部了解具体情况，得出处理意见。4、人力资源部将调查结果及处理意见于5个工作日内回复申诉员工；员工不接受处理意见时，由工会相关组织进行协调。九、其他本办法由人力资源部负责解释，自 2011年 月 日起执行。附件

14、：绩效考核评分表（主任级）绩效考核评分表（其他员工）附件:绩效考核评分表（主任级）姓 名职 务评价人部 门评价区间年月年月分数等级：优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）评价内容评分标准评分本栏平均权重系数的组织绩效1.本季度部门重点工作计划（根据战略及年度计划分解）根据对季度重点工作、创新成果和重要活动完成情况的汇报进行评分50%2.协调沟通与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。30%3.改善创新问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及效果。4.全局观念团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能力。5.执行力对公司的战略、决策

15、、计划的执行程度，及执行中对下级检查跟进程度。特殊事项6.领导父办、重大事件的发生及处理根据对本季度领导父办重要工作以及临时重大事件的完成和处理情况的汇报进行评分20%评价得分（1项得分）X5 + （25平均分）X3+ （6项得分）X2总 分评价者意见总经理修正分数评价等级 ADBDC绩效考核评分表（其他员工）姓 名职 务评价人部 门评价区间年月年月分数等级：优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）评价内容评分标准评分本栏平均权重系数的组织绩1.本季度根据部门重点工作计划分配的工依据其他层级人员本季度部门重点工作分解内容和完成情况50%效作任务团队合作2.计划性工

16、作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、肩效性。30%3.合作性人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。4.工作态度工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。5.执行力对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。特殊事项6.领导交办、重大事件的发生及处理根据对本季度领导交办重要工作以及临 时重大事件的完成和处理情况的汇报进 行评分20%评价得分（1项得分）X5 + （25平均分）X3+ （6项得分）X2总 分评价等级 ADBDC评价者意见主任级绩效考核指标库指标指标描述1.计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数

17、量、程序）安排分配的合理性、肩效性。2.管理能力把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，一组织行动的能力及用人能力。3.协调沟通与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。4.应艾力应对变化，米取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。5.改善创新问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及效果。6.判断力预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势与机遇的把握程度。7.人才培疗对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。8.周全缜密工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。9.全局观念团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能力。10.以身作则表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。11.工作态度工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心、事业心等。12.执行力对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级检查跟进程度。13.品德百行是否做到廉洁、诚信匕止直，是否具有职业道德。1415其他层级员工绩效考核指标库指标指标描述1.计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。2.应艾力针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对