公司的薪酬体系

1、XX公司的薪酬体系1XX公司的薪酬体系09经管人力57号李晨芳XX公司是一家合资公司，随着销售额的不断上升和人员规 模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源 管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系， 尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭 领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩， 公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。为体现集团公司“任人唯贤、德才兼备；位以授能、爵以酬 功；能者上、平者让、庸者下；公开、公平、公正”的纳贤机制 及“事业留人、待遇留人、感情留人、环境留

2、人、信用留人”的 留人机制，切实建立起一套“选人、育人、用人、留人”的人力 资源管理体系，激发起各级干部员工勤奋工作和学习创新的热 情，充分实现激励和约束相结合的目的。一个科学的薪酬体系必须满足三个基本原则：1、外在竞争性，外在竞争性就是指企业员工的收入水平依 据战略要求是具有竞争性的还是稳定性的薪酬水准。2、内在公平性，内在公平性是指薪酬收入高低相对公平。3、战略文化特性，战略特性是指结合企业发展战略需要订 立的企业薪酬政策。这三个目标的实现需要结合分别采用三个手段，其中外在竞争性需要通过外部薪酬调查来实现， 简单来说，就是调查同业人 员的收入情况以及如何发放。内在公平性如何是通过岗位评价

3、（职务评估）的手段来实现。战略文化特性主要通过企业问题诊断 与分析后，由华恒智信提出战略的薪酬政策建议，并由企业确认的一种方式。经过实践研究和大量调研发现， 企业薪酬设计的效 果如何与三个因素密切相关， 但作用有所不同。企业自身的薪酬 政策影响最大，其次是内在公平性影响员工的工作积极性，再具次才是薪酬收入的竞争性要求。一般来说，薪酬系统的设定：一、制定薪酬策略它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评 价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值 观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。二、职务分析与工作评价

4、这是上述过程中保证内在公平的关键一步， 要以必要的精确 性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值， 此价值 反映了企业对各工作承担者的要求。三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）工作评价则是确定薪酬因素，首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。 参照同行或同地区其他企业的现有 薪资来调整本企业对应工作的薪资， 便保证了企业薪资制度的外 在公平性。四、薪资结构设计工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大， 对企业的重 要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。 使企业内所有工作 的薪资都按同一的贡献律原则定薪， 便保证了企业薪资制度的内 在公平性。五、薪资分级和定薪在工作评

5、价后，企业根据其确定的薪资结构线， 将众多类型 的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级） 系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范 围，保证职工个人的公平性。六、薪资制度的控制与管理把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂 长、总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、 业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。1、管理职务体系：总裁；副总裁；总裁助理、总监、下属 公司总经理；副总监、下属公司副总经理；部长（行政办主任） 厂长、总经理助理；副部长（行政办副主任）、副厂长

6、；部门主管；分管主任；秘书助理；组长；班长；员工；2、技能职务体系：高级会计师、高级工程师；会计师、工 程师；助理会计师、助理工程师；（二）确定岗位职位等级共 10个级别1、第一层级：总裁；2、第二层级：副总裁；3、第三层级：总裁助理；集团总监；下属公司总经理；4、第四层级：集团副总监；下属公司副总经理；5、第五层级：集团部门部长、集团办公室主任；下属公司 厂长；下属公司总经理助理；6、第六层级：集团部门副部长、副主任；下属公司副厂长；7、第七层级：集团主管级；高级工程师；高级会计师；8、第八层级：分管主任级；公司专员级；工程师；会计师； 高级秘书；高级技师；9、第九层级：职员级；助理工程师；助理会计师；秘书； 技师；组长；10、第十层级：普通员工；岗位职能等级薪资：每一岗位均根据岗位所处级别及岗位固 有特点给予固定薪资，同一级别因岗位的工作性质不同及工作复 杂程度的不同设置高、中、低三个等级。技能薪资：根据员工对本岗位工作的工作经验、工作技能共同确定：员工技能薪资的等级由人力资源部及用人单位根据员工 的实际情况确定。学历薪资：按员工