软件开发项目管理

1、P 1软件开发项目管理软件开发项目管理作者：三四郎P 4项目管理概要项目管理概要人员管理人员管理质量质量管理管理进度管理进度管理1235沟通管理沟通管理6关于关于5W1HP 3什么样的项目算是成功的项目？P PJ成功要素客户满意客户满意公司公司满意满意员工员工满意满意三要素论三要素论九要素论九要素论品质好品质好进度快进度快成本低成本低计划先行计划先行沟通流畅沟通流畅团队合作团队合作责任明确责任明确客户合作客户合作过程控制过程控制环境好环境好决策正确决策正确运作平稳运作平稳P 项目的作业内容（开发范围）很清楚吗？项目计划安排合理吗？能保证按时上线？各个阶段设置时间段合理吗？你对所有人员的能力都很

2、清楚吗？人员和体制安排合理吗？是否有超过人员能力的安排？是否有的人太闲，有的人太忙？所有的进度都在控制之中吗？客户询问进度情况你能应答自如？你对项目平品质指标很清楚吗？对品质有没有信心？哪个地方的品质是你担心的？如果有不放心的地方都采取了妥当的措施保证不会出问题？总体上能保证品质吗？客户提的要求你都满足了吗？客户对你放心满意吗？客户问你项目的情况，你都能做出合理的回答和解释吗？你的上级对你放心吗？你的下属服从安排吗？当前项目有哪些问题你都清楚吗？所有的问题是不是都在你的掌控之中？你是否能在压力下工作？外界的压力是否影响你工作效率和质量？整个项目都是按你的预想在前进吗？对项目经理的质问P 6 管

3、理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制； 美F.泰勒 管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标 法约尔 管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动； （美）哈罗德孔茨/海因茨韦里克 归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 彼得德鲁克 通过其他人完成某种任务或达到某个目标的一切活动。利用已有的和可以争取到的各种资源（如人、财、物、技术等），

4、以最少的投入获得最大的产出。 某一本书在特定的条件下，为了更好的，在一定的时间内，按照一定品质完成一个特定的目标，所采取的一切行动。 管理无用论P 小项目（10人以下）中项目（1050人）大项目（50人以上）小项目小项目中项目中项目大项目大项目项目经理要求项目经理要求稍懂管理即可稍懂管理即可懂技术懂技术懂业务懂业务管理非常重要管理非常重要了解技术了解技术了解业务了解业务管理及其重要管理及其重要甚至可以不懂技术甚至可以不懂技术甚至可以不懂业务甚至可以不懂业务项目越大，管理越重要！P 8项目管理到底包括哪些内容？P 质量管理质量管理进度管理进度管理成本管理成本管理资源管理资源管理风险管理风险管理范

5、围管理范围管理采购管理采购管理沟通管理沟通管理综合管理综合管理品质管理：最重要的，客户最关心的品质管理：最重要的，客户最关心的进度管理：客户很关心的进度管理：客户很关心的成本管理：公司领导最关注的成本管理：公司领导最关注的范围管理：必须要搞清楚的范围管理：必须要搞清楚的沟通管理：最花时间的沟通管理：最花时间的资源管理：最难管理的资源管理：最难管理的采购管理：最能省钱的采购管理：最能省钱的风险管理：必须要做好的风险管理：必须要做好的软件项目管理和其他项目管理有何不同？P 沟通沟通文档能力文档能力经验经验综合能力综合能力技術技術业务业务管理管理对项目经理人员的能力要求威信？亲和力？抗压能力？发现问

6、题的能力？口才？P 4项目管理概要项目管理概要人员管理人员管理质量质量管理管理进度管理进度管理1235沟通管理沟通管理6关于关于5W1HP 能力强，积极能力强，积极没能力，不积极没能力，不积极能力强，不积极能力强，不积极能力稍弱，积极能力稍弱，积极能力能力态度态度态度好，能力强：褒奖，委以重任态度好，能力强：褒奖，委以重任态度差，能力强：监督，督促，激励。态度差，能力强：监督，督促，激励。态度好，能力差：培训学习，提升个人能力。态度好，能力差：培训学习，提升个人能力。态度差，能力弱：培训提升能力，教育改变态度，直至辞退。态度差，能力弱：培训提升能力，教育改变态度，直至辞退。P 一、一、解决问题

7、的能力解决问题的能力遇到问题，没有解决问题的办法，也不主动想解决方案二、二、创新能力创新能力虽然考虑了，但由于经验不够，没什么想法三、三、没干劲没干劲虽然有想法，但就是不想做。什么事情都是差不多就行。四、四、菠萝草菠萝草不报告报告不联系 不讨论五、五、服务意识不够服务意识不够只做份内的事情，能不做就不做项目人员的问题P 一、一、老好人是管理不好项目的，有时候需要强势。老好人是管理不好项目的，有时候需要强势。二、二、有的人不适合私下走的太近。有的人不适合私下走的太近。三、三、为什么会议不可少？为什么会议不可少？四、四、强加对强加对“特殊特殊”人员的管理人员的管理五、五、培训和指导真的很重要。培训

8、和指导真的很重要。六六、公平公正是团队前进的动力。公平公正是团队前进的动力。七七、 “诸葛亮似的管理诸葛亮似的管理”，只能，只能“死而后已死而后已”。八八、 “技术控技术控”不适合当项目经理。不适合当项目经理。九九、大项目经理不该做任何具体的事情，但对项目要了如指掌。大项目经理不该做任何具体的事情，但对项目要了如指掌。项目人员管理的几点感受P 4项目管理概要项目管理概要人员管理人员管理质量质量管理管理进度管理进度管理1235沟通管理沟通管理6关于关于5W1HP 16什么是软件的好品质？功能，稳定性，准确性，安全性，友好，可配置，好看，统一细节决定成败汪中求奔驰和江淮P 17OIDOID组织创新

9、与部署组织创新与部署CARCAR原因分析与决议原因分析与决议5级QPM 量化项目管理OPP 组织的过程性能4级Validation 确认Verification 验证PI 产品集成TS 技术解决方案RD 需求开发RM 风险管理IPM 集成项目管理+IPPDOT 组织培训OPD 组织过程定义OPF 组织过程聚焦DAR 决策分析与决议3级RM 需求管理SAM 供应商协议管理PMC 项目管理与控制PP 项目计划CM 配置管理PPQA 过程与产品质量保证MA 度量与分析2级工程工程 EngineeringEngineering项目管理项目管理 PMPM过程管理过程管理 PM PM 支持支持 Suppo

10、rtSupportP 18管理过程进度管理范围管理质量管理构成管理计划管理软件工程组织支持Checklist指导书标准启动启动基本设计基本设计详细设计详细设计编码编码单体测试单体测试结合测试结合测试确认测试确认测试上线上线维护维护输出物基本设计书计划详细设计书变更管理表/质量报告书实施报告书评审报告测试报告单体测试用例测试报告结合测试用例上线报告维护一览BUG票Bug/变更对应结果BUG票BUG票确认测试用例测试报告评审报告评审报告评审报告评审报告风险管理沟通管理输入检查阶段判定总结代码度量监督P 标准的软件质量管理过程客户需求客户需求基本设计基本设计详细设计详细设计编码编码白盒测试白盒测试单

11、体测试单体测试结合测试结合测试综合测试综合测试需求文档需求文档设计书设计书设计书设计书测试用例测试用例测试用例测试用例测试用例测试用例代码代码测试代码测试代码评审评审评审评审评审评审评审评审评审评审评审评审评审评审评审评审P 质量指标值设定质量指标值质量指标值评审评审密度（人時密度（人時/ /页页）错误错误密度（件密度（件/ /页页）注解注解密度（件密度（件/ /页页）工程工程下限値下限値上限値上限値下限値下限値上限値上限値下限値下限値上限値上限値设计书0.390.730.180.330.460.86指标值指标值测试测试密度（密度（用例用例/KL/KL）bugbug密度（密度（个个/KL/KL

12、）工程工程分类分类下限下限值值基准值基准值上限上限值值下限下限值值基准值基准值上限上限值值UTJava66.50 95.00 123.50 2.57 3.21 3.85 Plsql43.10 61.60 80.10 0.54 0.67 0.80 ITJava17.50 25.00 32.50 0.90 1.13 1.36 Plsql6.90 9.90 12.90 0.54 0.68 0.82 P 一、一、以下人员的工作成果检查以下人员的工作成果检查没干劲的人不认真的人内向，沉默寡言的人没经验的人二、二、特别功能的检查特别功能的检查复杂功能有特别处理的功能问题的横展开三、三、发挥好组长的功能发挥

13、好组长的功能业务组长的确认下一个阶段人员的确认monkey test质量管理活动P 4项目管理概要项目管理概要人员管理人员管理质量质量管理管理进度管理进度管理1235沟通管理沟通管理6关于关于5W1HP 目標目標对策实施对策实施CheckCheck 确认确认实施实施计划计划计划调整计划调整P PD DC CA ASQASQACheckCheck实施实施方案方案対対策策例会例会PlanDoCheckActionPDCA循环循环进度管理进度管理PDCA模型模型P 编号编号问题问题原因原因对策对策备注备注1滞后估算不准确（作业量，作业难度估算不充分）调整计划外部计划的调整一般要征得客户同意2追加人员

14、投入一般效果不明显3加班4设计书问题（客户需求不明，业务变更多）计划调整5加班6技术难题加班7项目人员问题（技术水平不够，工作不认真，个人需要请假等）培训，学习需要花时间8人员调整9计划调整10加班11提前估算不准（多估）内部计划调整12计划不合理内部计划调整13人员（技术能力强，工作效率高）内部计划调整担当更重要的工作P 认真做好切实可行的计划，有时候可以做内部和外部两个计划。认真做好切实可行的计划，有时候可以做内部和外部两个计划。计划一定要留一些空间，特别是对外的计划。计划一定要留一些空间，特别是对外的计划。进度需要时时确认，天天确认，最后发现问题就晚了。进度需要时时确认，天天确认，最后发

15、现问题就晚了。放大外部因素，可以赢得时间，比如业务不确定，业务变更，接口联调。放大外部因素，可以赢得时间，比如业务不确定，业务变更，接口联调。撒谎有时候也可以用，但要谨慎使用，一旦被发现，会影响信用度。撒谎有时候也可以用，但要谨慎使用，一旦被发现，会影响信用度。有时候需要博得客户的同情和理解。有时候需要博得客户的同情和理解。任务分配一定要合理，可以随时内部调整。任务分配一定要合理，可以随时内部调整。进度提前的控制比进度滞后的控制可能更重要进度提前的控制比进度滞后的控制可能更重要不要让任何一个人放羊，让每个人都满负荷工作，对项目的推动会很大。不要让任何一个人放羊，让每个人都满负荷工作，对项目的推

16、动会很大。进度管理的一些技巧P 4软件项目管理概要软件项目管理概要人员管理人员管理质量质量管理管理进度管理进度管理1235沟通管理沟通管理6关于关于5W1HP 27沟通分为两类：沟通分为两类：n外部沟通外部沟通n内部沟通内部沟通客户客户PM项目成员项目成员SQA领导领导n確認確認计划体制作业方法n评审评审方案，设计书代码测试用例其他文档n報告報告进度（日报、周报、阶段报告）质量报告（各阶段）问题报告特别的报告nQ&A业务QA技术QA课题P 事先和客户约束好事项事先和客户约束好事项例会时间，客户提供输入物的质量，外围的问题等等例会时间，客户提供输入物的质量，外围的问题等等取得客户的信任取

17、得客户的信任客户不信任你，都不愿意和你沟通。客户不信任你，都不愿意和你沟通。做好记录，让客户确认做好记录，让客户确认会议纪要，问题点整理发给客户确认会议纪要，问题点整理发给客户确认不清楚的问题，一定要询问，不要出现理解偏差不清楚的问题，一定要询问，不要出现理解偏差不要什么问题都找客户确认，否则客户觉得你没思想不要什么问题都找客户确认，否则客户觉得你没思想客户的问题，越早回复越好。客户的问题，越早回复越好。项目的事情要时刻考虑在客户的前面项目的事情要时刻考虑在客户的前面解决不了的问题，外部的问题，要及时、反复和客户以及领导沟通，永远不要让球在解决不了的问题，外部的问题，要及时、反复和客户以及领导

18、沟通，永远不要让球在自己的脚下，一定要踢出去。自己的脚下，一定要踢出去。沟通管理的注意事项P 4软件项目管理概要软件项目管理概要人员管理人员管理质量质量管理管理进度管理进度管理1235沟通管理沟通管理6关于关于5W1HP 什么是什么是5W/1H5W/1H？1“5W/1H”是一种定律，是一种原理，也是一种流程，更是一种工具，广泛运用至企业管理和日常工作生活和学习中；2“5W/1H”为我们提供了科学的工作分析方法，常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中，并能使我们提高效率和使工作的有效执行。 起源：起源：1“5W”最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式；2经过人们的不断

19、运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。内容：内容：What - 做什么？When - 什么时候？Where - 在哪儿？Who - 谁来做？Why - 为什么要做？How - 如何做？核心点：核心点：5W+1H就是对工作进行科学的分析，对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）以及为何这样做（Why），即5W、1H进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。 P 案例案例说说明明WhatWhatWhenWhenWhereWhereWhoWhoWhyWhyHowHow岗位定义岗位定义只有员工对工作职责清楚了，才会对工作愿意负责、敢于负责。如果企业用5W1H法对员工的职位说明书进行阐述，会使员工的职位说明书更加准确，职责也更加清晰工作是什么工作是什么工作时间工作时间工作地点在哪儿工作地点在哪儿工作责任者是谁工作责任者是谁为什么要做该项