第三章 连锁企业经营决策与战略(下)

1、案例一：佐丹奴连锁的成功市场定位案例一：佐丹奴连锁的成功市场定位 佐丹奴是香港的一家服装连锁店，专门出售男性便服、佐丹奴是香港的一家服装连锁店，专门出售男性便服、T恤、牛仔裤，由于顾客平恤、牛仔裤，由于顾客平均滞店时间仅均滞店时间仅10到到15分钟，大约相当于吃一个汉堡包的时间，因此，佐丹奴服装连锁分钟，大约相当于吃一个汉堡包的时间，因此，佐丹奴服装连锁店被人称为是服装界里的快餐店。店被人称为是服装界里的快餐店。 成立于成立于1981年的香港佐丹奴服装连锁店，在香港服装界可谓是后来者居上，创始年的香港佐丹奴服装连锁店，在香港服装界可谓是后来者居上，创始人黎智英凭借自己的商业天才，把快餐店的经营

2、方式引入服装店，使佐丹奴服装连锁人黎智英凭借自己的商业天才，把快餐店的经营方式引入服装店，使佐丹奴服装连锁店在短短的十几年中迅速发展、壮大起来。现在，除了香港有店在短短的十几年中迅速发展、壮大起来。现在，除了香港有36家分店以外，还在台家分店以外，还在台湾设有湾设有114家分店家分店;新加坡设有新加坡设有10家分店；菲律宾设有家分店；菲律宾设有8家分店。家分店。 1992年佐丹奴开始进军大陆市场，并一举取得成功。香港佐丹奴服装连锁店经营年佐丹奴开始进军大陆市场，并一举取得成功。香港佐丹奴服装连锁店经营成功的诀窍首先得益于正确的市场定位。与快餐店一样，佐丹奴为消费者提供的是标成功的诀窍首先得益于

3、正确的市场定位。与快餐店一样，佐丹奴为消费者提供的是标准化服务和大众化的商品，在这里，一件普通准化服务和大众化的商品，在这里，一件普通T恤才四五十元钱，一套便装也不过二恤才四五十元钱，一套便装也不过二三百元，价格档次绝对是面向普通大众的。然而，开业初的佐丹奴，可并没有想把普三百元，价格档次绝对是面向普通大众的。然而，开业初的佐丹奴，可并没有想把普通收入的消费者作为自己的目标市场。通收入的消费者作为自己的目标市场。 1981年，以意大利式的名字命名的佐丹奴服装店正式开业，黎智英一度想把佐丹年，以意大利式的名字命名的佐丹奴服装店正式开业，黎智英一度想把佐丹奴塑造成一种高档的名牌。于是，他不惜花费巨

4、额广告费，聘请一些名人奴塑造成一种高档的名牌。于是，他不惜花费巨额广告费，聘请一些名人 (包括英国包括英国前首相撒切尔夫人的公子马克前首相撒切尔夫人的公子马克撒切尔撒切尔)为其大做广告。然而，广告虽然出了名，但服为其大做广告。然而，广告虽然出了名，但服装却卖得不怎么样，几年下来，生意连连亏损。失败乃成功之母。面对每况愈下的业装却卖得不怎么样，几年下来，生意连连亏损。失败乃成功之母。面对每况愈下的业务，黎智英认识到这种高档名牌的市场定位不适合于佐丹奴，应当迅速改变市场形象。务，黎智英认识到这种高档名牌的市场定位不适合于佐丹奴，应当迅速改变市场形象。于是，从于是，从1986年起，佐丹奴开始生产和销

5、售大众化的便装和年起，佐丹奴开始生产和销售大众化的便装和T恤，同时，在客流量大恤，同时，在客流量大的地点寻觅铺位开设连锁店。与此同时，佐丹奴的广告演员也改用一些普通人，表明的地点寻觅铺位开设连锁店。与此同时，佐丹奴的广告演员也改用一些普通人，表明佐丹奴的服装是大众的服装。这种市场定位的转变以及相应的营销策略的改变，使佐佐丹奴的服装是大众的服装。这种市场定位的转变以及相应的营销策略的改变，使佐丹奴起死回生，短短几年里，连锁店便发展到丹奴起死回生，短短几年里，连锁店便发展到36个分店，个分店，1991年，公司营业额达年，公司营业额达16亿元，售出近亿元，售出近500万件服装，几乎每两个香港人便拥有

6、一件佐丹奴服装。万件服装，几乎每两个香港人便拥有一件佐丹奴服装。 问题：问题： 1、佐丹奴重新进行市场定位的主要原因是什么？、佐丹奴重新进行市场定位的主要原因是什么？ 2、为什么说佐丹奴服装联锁店是服装界的快餐店？、为什么说佐丹奴服装联锁店是服装界的快餐店？案例二：家乐福对准百姓案例二：家乐福对准百姓 万客隆瞄向商贩万客隆瞄向商贩家乐福的目标市场是社区商圈内的家庭主妇，以日常生活用品为主，最大限家乐福的目标市场是社区商圈内的家庭主妇，以日常生活用品为主，最大限度地满足居民家庭日常生活度地满足居民家庭日常生活一次购足一次购足的需要。北京家乐福位于朝阳区北三的需要。北京家乐福位于朝阳区北三环东路，

7、紧邻中国国际展览中心，这里交通方便，乘坐公共汽车环东路，紧邻中国国际展览中心，这里交通方便，乘坐公共汽车801路、路、302路、路、18路、路、367路都可以到达。但是在上、下班高峰时间，该路段交通较拥路都可以到达。但是在上、下班高峰时间，该路段交通较拥挤，堵车时间较多。家乐福的停车场仅有挤，堵车时间较多。家乐福的停车场仅有100多个车位，且停车不方便，虽多个车位，且停车不方便，虽然位置较好，很多人都是骑车或乘车前往。社区内百姓是家乐福的主要客源，然位置较好，很多人都是骑车或乘车前往。社区内百姓是家乐福的主要客源，开车前来购物者有减少的态势。家乐福的客单价为开车前来购物者有减少的态势。家乐福的

8、客单价为200元。元。万客隆与其他仓储商店一样，产生之时是以小商贩和集团购买者为目标市场万客隆与其他仓储商店一样，产生之时是以小商贩和集团购买者为目标市场的，因此实行批量销售或日捆绑式销售。后来虽然也办理了家庭会员卡，但的，因此实行批量销售或日捆绑式销售。后来虽然也办理了家庭会员卡，但只是为了扩大目标顾客群。北京万客隆一号店位于南三环洋桥以南，这里属只是为了扩大目标顾客群。北京万客隆一号店位于南三环洋桥以南，这里属于城乡结合处。虽然位置略显偏远，但仍有于城乡结合处。虽然位置略显偏远，但仍有14路、路、66路汽车从市区到达这里，路汽车从市区到达这里，而且它庞大的停车场有而且它庞大的停车场有400

9、多个车位。很明显，万客隆的目标顾客与家乐福多个车位。很明显，万客隆的目标顾客与家乐福有异，重点是吸引社区外、开车前来批量购物的小商贩及机关、单位和部分有异，重点是吸引社区外、开车前来批量购物的小商贩及机关、单位和部分家庭消费者。万客隆的客单价为家庭消费者。万客隆的客单价为300元，比家乐福高元，比家乐福高100元。元。 问题：问题： 1、家乐福与万客隆在经营上有什么不同？、家乐福与万客隆在经营上有什么不同？ 2、造成家乐福与万客隆经营上不同的主要原因、造成家乐福与万客隆经营上不同的主要原因是什么？是什么？第二节 连锁企业的经营战略一、连锁企业经营目标二、连锁企业发展战略三、连锁企业的竞争战略一

10、、连锁企业经营目标6.2.1 企业电子商务系统的层次企业电子商务系统的层次2、为企业所有者或投资人带来收益。也就是使企业所有者、为企业所有者或投资人带来收益。也就是使企业所有者的原有资产保值增值，使投资获得较高的回报。的原有资产保值增值，使投资获得较高的回报。一、连锁企业经营目标一、连锁企业经营目标4、实现广大职工的利益、实现广大职工的利益5、承担企业公民的责任、承担企业公民的责任1、连锁企业的基本目标、连锁企业的基本目标（一）（一） 连锁企业经营战略的特征连锁企业经营战略的特征一、连锁企业经营战略一、连锁企业经营战略（二）（二） 连锁企业经营战略的类型连锁企业经营战略的类型（1 1）发展战略

11、发展战略企业经营战略类型包括企业经营战略类型包括 二、连锁企业发展战略（一）连锁企业发展战略含义 连锁企业的发展战略主要是指连锁企业在经营过程中，根据企业特点和经营模式，针对连锁企业发展过程中的发展资金、发展方向、发展方式、发展速度、发展风险规避等问题制定的一种连锁企业战略。 6.2.1 企业电子商务系统的层次企业电子商务系统的层次（1 1）发展的资本战略发展的资本战略扩张发展方向战略扩张发展方向战略（二）（二） 连锁企业的发展战略的选择连锁企业的发展战略的选择发展方式战略发展方式战略（4 4）扩张速度战略扩张速度战略连锁企业的发展战略主要有以下几种：连锁企业的发展战略主要有以下几种：（一）竞

12、争战略的含义（一）竞争战略的含义三、连锁企业竞争战略 企业可以选择的通用竞争战略包括总成总成本领先战略、差异化竞争战略、目标集本领先战略、差异化竞争战略、目标集聚战略聚战略。一个企业的经营发展离不开竞争，企业只有制定长远的竞争战略，才能在未来的市场上未雨绸缪。（二）连锁企业的竞争战略含义 连锁企业的竞争战略指连锁企业在企业经营环境中突出自己的企业优势，弥补自己竞争劣势，抢战市场，克制或回避竞争对手的企业经营战略。（三）连锁企业竞争战略选择1.成本领先战略(Overall Cost Leadership)2.标歧立异战略(Differentiation)3.目标集聚战略(Focus)成本领先战略

13、的应用（三）连锁企业竞争战略选择（三）连锁企业竞争战略选择1.成本领先战略成本领先战略2、标歧立异战略、标歧立异战略2.标歧立异战略标歧立异战略3.目标集聚战略目标集聚战略3.目标集聚战略目标集聚战略 案例一：永和大王经营策略亟待调整案例一：永和大王经营策略亟待调整 中外快餐之战由来已久，从荣华鸡与肯德基交手的失利，到红高粱振兴中式快餐梦的破碎，中国快餐业像中国足球患上“恐韩症”一样，对麦当劳叔叔和肯德基上校一直束手无策。然而，一向已趋于平静的中式快餐界近来又掀起了波澜，随着拥有悠久历史的INC巴林国际集团以超过 5000万元人民币注资永和集团，永和大王新一轮挑战洋快餐的序幕也就徐徐拉开。那么

14、，究竟战局如何?位于北京麦当劳、肯德基、永和大王进行了实地调查，其结果不容乐观。从餐饮业最主要的效益评估指标“客流量”来考察。由此可见，永和大王的经营状况在一天中各时段均处于劣势。透过表面现象分析，不难发现，永和大王的经营策略存在着一系列的错位和空白点。直接导致其客流量明显低于麦当劳和肯德基。首先，产品与消费者传统饮食习惯错位。 中国人的正餐是午餐和晚餐，早餐由于时间、工作、交通(对于上班族来说)等原因，带有很大的随意性。而永和大王的生产品中有两样是中国人的传统早餐食品，因此，在中餐和晚餐，油条和豆浆同汉堡、炸鸡相比，竞争力非常有限。这也就是前面所列举的，在中午和晚上，三家餐厅客流量对比相差悬

15、殊的主要原因。更何况，麦当劳和肯德基在产品经营策略上一直坚持本土化的方针，针对中国人的饮食习惯对产品的口味、品种等方面进行不断调整，且经常进行花样翻新，更增强了竞争实力。其次，产品价格与消费者心理接受习惯错位。在中国老百姓的心目中，对豆浆、油条的价位已存在明确的标准，一下子让其接受目前永和大王的价格定位，恐怕有些难度，虽然有“服务”的因素在其中，但人们到快餐店就餐，讲究的是方便、快洁、实惠等，对服务的要求相比于酒楼、饭店来说低得多，因此将价格一下子提高如此幅度，未免让人难以接受。再次，企业文化的错位。永和集团目前虽为外资企业，但其经营的产品极具中国传统特色。因此，企业文化首先应打“中国牌”、“

16、民族牌”，但从永和大王主题店的 装饰风格及服务员的着装等要素来看，基本同洋快餐店区别不大，再加上宣传力度不够，企业的经营特色尚未得到消费者深层次的认识和了解。最后，营销基本要素(企业形象、产品、服务)传播上存在严重的空白点。第一，在企业形象标识的确立和传播上，永和大王的企业形象标识是永和的创始人李金鹏先生的形象，其同麦当劳的黄色大M相比，在造型和色彩上不够简洁、明快，同时也缺乏应有的亲切感，虽然，肯德基同样用人物形象作为企业标识，但由于其近年来实施的完善的广告宣传活动，那个幽默、风趣、略带狡黠的老人形象已深人人心。第二，在产品要素的传播上，麦当劳和肯德基在其电视广告诉求上，无一不尽其所能宣传产

17、品的美味可口。无论从诱人的汉堡、鸡翅到爽口的饮料、冰淇淋，看后无不让人“垂涎三尺”，一段时间以来，麦当劳和肯德基在经营的产品种类上互相渗透，并在电视广告上展开了一场鸡翅、汉堡大比拼。相比之下，永和大王在产品要素的对外传播上几乎没有任何动作，又如何吸引更多的消费者光顾呢?第三，在服务要素的传播上，以麦当劳为例，在消费者心目中，麦当劳已成为亲切、欢乐、值得信赖的代名词。 在传播上，麦当劳各种媒介形式的广告创意，更是无时无刻不将消费者享受这种服务时的愉快感受渗透其中，从婴儿“涛涛”吃薯条时的欢乐笑容，到文静少女“贪婪”地吃鸡画面，无一不体现服务给消费者带来的无限满足。相比之下，虽然永和大王有良好的装饰、照明等硬件设施，室内环境也整洁、幽雅，但这些外在的条件，尚需通过有效的嬗变和传播使之成为“一种精神”、“一种文化”、“一种价值观念”、并逐渐形成“一种潜在的社会意识”。只有这样才会长久，并保持不断地增值。当然，相对于具有百年经营经验的麦当劳和肯德基，永和大王毕竟年轻，两者的竞争目前来说还不能处在同一层次上，但从另外的角度来讲，如果永和大王不能从根本上纠正和弥补上