绩效面谈必备之绩效面谈与沟通技巧ppt课件

1、绩效面谈与沟通技巧l绩效沟通的含义l绩效沟通的目的与内容l绩效面谈流程l员工绩效差别分析l绩效辅导l绩效反响l绩效沟通的方式l建立性沟通技巧绩效沟通的含义与特点u绩效沟通使指管理者与员工在共同任务的过程中，分享各种与绩效有关的信息的过程。u绩效沟通的特点：u围绕绩效目的和绩效规范u贯穿绩效管理全过程u表达双向互动u注重绩效改良和提高 绩效管理的中心目的是为了不断提升员工和组织的绩效程度，提高员工的业务才干。经过绩效面谈：使员工清楚组织本人任务绩效的看法，共同分析缘由，以便在以后的任务中不断改良绩效、提高技艺沟通：就一些详细问题或思想与主管进展交流共同确定下一绩效管理周期的绩效目的和改良点下一个

2、循环的绩效方案使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的称心度绩效面谈的目的绩效面谈的目的绩效沟通的内容u任务进展情况如何，与绩效方案相比，能否进展顺利？u绩效目的和方案能否需求修正？修正的方向是什么添加或降低u任务中有无妨碍和困难？u如何协助处理实践困难？考核面谈反响内容l直线经理与直接下级直线经理与直接下级l1绩效考核内容与结果反响绩效考核内容与结果反响l2一定成果，指出存在问题待改良地方一定成果，指出存在问题待改良地方l3分析目的完成或未完成的缘由分析目的完成或未完成的缘由l4提出下一个考核期绩效提升方案提出下一个考核期绩效提升方案l人力资源部担任中高级管理人员考核人力资源部担任

3、中高级管理人员考核l1绩效考核内容与结果反响绩效考核内容与结果反响l2一定成果，指出存在问题待改良地方一定成果，指出存在问题待改良地方l3分析目的完成或未完成的缘由分析目的完成或未完成的缘由l4提出下一个考核期任务期望提出下一个考核期任务期望l经过面谈，获取绩效改良建议信息经过面谈，获取绩效改良建议信息绩效面谈预备 面谈过程 确定绩效 提出改良方案明确绩效面谈到达的目的。面谈方式。主管诱导下属讲出对本身的看法，不宜采取批判的方法，应该双方平等的方式进展讨论。面谈目的。面谈时要防止没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评价的一致看法和提出新的绩效方案为目的。面谈要点。面谈谈的是任务业绩，与人格问

4、题无关；是留意未来要做的事，不是引进做的事。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改良方案。就被考核者的任务弱项或升迁等人事调整进展讨论，提出相应改良方案。改良方案。改良方案是详细的行动来改良下属的任务，包括做什么、谁来做和何时做等。改良方案要求具有实践性、时间性、详细性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他预备。决议最正确的时间、场所、资料、方案开场、说话以及终了的方式。搜集考核相关资料，员工做好自我评价任务，把面谈的内容事先预备。绩效面谈的流程绩效面谈的流程u要对任务绩效考核的资料进展整理和分析u给员工以充分的预备时间u面谈时间和地点的选择充足的时间、u安静地点以

5、免面谈被或来访者所打扰如何预备任务绩效考核面谈如何预备任务绩效考核面谈工工作作考考评评面面谈谈表表姓姓名名岗岗位位部部门门职职位位受受雇雇日日期期考考评评日日考考评评等等级级考考评评内内容容优优良良中中差差进进步步情情况况知知识识技技能能知知识识应应用用能能力力对对工工作作的的理理解解工工作作态态度度独独立立工工作作能能力力工工作作质质量量人人际际关关系系能能力力适适应应能能力力创创造造能能力力一一般般员员工工工工作作奉奉献献精精神神学学习习能能力力口口头头表表达达表表 达达能能力力书书面面表表达达计计划划组组织织能能力力管管 理理 者者 外外加加领领导导能能力力说说明明1.此此人人可可以以提

6、提升升吗吗?可可以以 不不可可以以。如如果果可可以以, ,请请说说明明哪哪一一工工作作岗岗位位最最适适合合他他( (她她) )? ?他他 ( (她她 ) )有有哪哪些些潜潜能能? ?2.为为了了适适应应提提升升后后的的工工作作,应应给给与与哪哪些些培培训训?采采取取哪哪些些措措施施?3.你你是是否否与与他他人人讨讨论论过过此此评评定定? 有有 没没有有 为为什什么么? ?绩效改良方案绩效改良方案找差距究缘由订措施绩效改良三步曲影响员工绩效的要素图个人才干任务表现企业外部环境企业外部环境资源，市场，客户资源，市场，客户对手，机遇，挑战对手，机遇，挑战企业内部要素企业内部要素资源，组织，文化资源，

7、组织，文化人力资源制度人力资源制度个人膂力条件个人膂力条件性别，年龄，智力性别，年龄，智力才干，阅历，阅历才干，阅历，阅历心思条件，个性心思条件，个性态度，兴趣，动机态度，兴趣，动机价值观，认识论价值观，认识论查明产生差距的缘由查明产生差距的缘由绩效差距分析：绩效的多因性绩效差距分析：绩效的多因性鼓励M技艺S时机O环境E绩效P客观性客观性 外因外因客观性客观性 内因内因P=FSOME 绩效是技艺、鼓励、时机与环境四变量的函数差距缘由分析与处理差距缘由分析与处理知识技艺态度外部妨碍绩效诊断箱举例：XXX公司某员工绩效诊断知识缺缺乏管理知识和阅历缺缺乏时间管理知识技艺缺缺乏管理技艺缺缺乏商业谈判技

8、艺分分不出任务优先顺序态度喜喜欢技术任务，不愿放弃顾思索管理岗位的不稳定性个个人开展方向不明确外部妨碍工任务负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力知识知识技艺技艺态度态度外部妨碍外部妨碍处理战略要领：假设存在外部妨碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限制地排除它们，或尽能够减少其影响。 假设存在态度问题，考核者必需在处理开展问题之前处理态度问题。态度问题不处理，一切预期变化不能够发生。假设缺乏知识、阅历和技艺，最好首先处理知识和阅历问题留意：不能用途理开展问题的方法来处置管理问题。 开展处理方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对处理方法达成共

9、识，这样他们才会全身心地投入。开展战略管理战略举例：XXX公司某员工绩效问题处理战略知识安排适当的脱产培训激激发其自我启发式学习技艺在职训练：经常给予管理辅导和鼓励增添加其参与商业谈判的时机讲明确责任划分并选出重点分分析任务要素，明确相互关系帮协助认识个人潜力，分析职业开展方向态度检检查、精简、重新组合安安排其属下参与正式或非正式培训管管理者充任其与外界的缓冲器外部妨碍开展处理方法管理处理方法知识缺缺乏管理知识和阅历缺缺乏时间管理知识技艺缺缺乏管理技艺缺缺乏商业谈判技艺分分不出任务优先顺序态度喜喜欢技术任务，不愿放弃顾思索管理岗位的不稳定性个个人开展方向不明确外部妨碍工任务负担过重属属下员工培

10、训不够外外部用户的压力确定绩效改良目的确定绩效改良目的包括：包括：*任务绩效改良目的任务绩效改良目的*个人才干提升目的个人才干提升目的留意：留意：*目的要详细，难度要适当；目的要详细，难度要适当；*容易改的先改，容易见效的先改。容易改的先改，容易见效的先改。拟订详细的行动方案拟订详细的行动方案包括：包括：*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；阅读指定的书籍、报刊和杂志等；*参与脱产的培训和阅历交流活动；参与脱产的培训和阅历交流活动；*在职培训活动；在职培训活动；*实践观摩与指点活动等。实践观摩与指点活动等。明确资源方面的保证明确资源方面的保证*确定需求哪些内外部资源，并予以保证这确定需求哪些内外部资

11、源，并予以保证这些资源包括：些资源包括：*组织与上级组织与上级*员工的客户员工的客户*培训教师培训教师*企业培训制度等企业培训制度等明确未来评价改良方案完成情况的方法明确未来评价改良方案完成情况的方法例如：例如：员员 工：客户代表工：客户代表绩效改良工程：加强绩效改良工程：加强“客户导向认识客户导向认识详细行动措施详细行动措施1：在未来：在未来6个月中，与职责范围内的每位个月中，与职责范围内的每位客户通，并对客户反映的情况做出记录。客户通，并对客户反映的情况做出记录。资源保证：客户资源保证：客户完成时间：完成时间：6月月15日日评价方法：上级的察看和反响，客户的反响意见评价方法：上级的察看和反

12、响，客户的反响意见详细措施详细措施2：经过参与培训和在任务中向：经过参与培训和在任务中向“客户导向认客户导向认识强的同事学习，提高年度考核中识强的同事学习，提高年度考核中“客户认识一项的客户认识一项的得分。得分。资源保证：上司，同事，人力资源部资源保证：上司，同事，人力资源部完成时限：完成时限：12月月5日前日前评价方法：年终关于评价方法：年终关于“客户认识的评价得分能否有所提客户认识的评价得分能否有所提高。高。l新员工新员工l新产品新产品l新机械和工具新机械和工具l任务程序有更改任务程序有更改l员工达不到任务要求员工达不到任务要求第一步：讲授第一步：讲授第二步：演示第二步：演示第三步：让对方

13、尝试第三步：让对方尝试第四步：察看对方的表现第四步：察看对方的表现第五步：对于提高给予称誉或给予再指点第五步：对于提高给予称誉或给予再指点辅导的步骤辅导的步骤1 1将任务分成假设干阶段将任务分成假设干阶段2 2每个阶段的内容不能太多或太少每个阶段的内容不能太多或太少3 3让下属循序渐进，分阶段吸收让下属循序渐进，分阶段吸收4 4每个阶段之间要有停顿，让他或下属发问每个阶段之间要有停顿，让他或下属发问5 5列出每个阶段的重要性列出每个阶段的重要性正面的反响正面的反响让下属知道他的表现到达或超越对他的期望让下属知道他的表现到达或超越对他的期望下属知道他的表现和奉献得到了认可下属知道他的表现和奉献得

14、到了认可强化这种行为，增大这种行为反复的能够性强化这种行为，增大这种行为反复的能够性要求：要求：真诚，详细真诚，详细正面的反响的步骤：正面的反响的步骤：1.1.详细地阐明下属在表现上的细节详细地阐明下属在表现上的细节2.2.反映了下属那方面的质量反映了下属那方面的质量3.3.这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响负面的反响的步骤：负面的反响的步骤：1.1.详细地描画下属的行为详细地描画下属的行为耐心，详细，描画相关的行为所说，所做，耐心，详细，描画相关的行为所说，所做，对事不对人，描画而不是判别对事不对人，描画而不是判别2.2.描画这种行为所带来的后果描画这种行为所带来的后果客观

15、，准确，不指摘客观，准确，不指摘3.3.讨论下一步的做法讨论下一步的做法提出建议及这种建议的益处提出建议及这种建议的益处“王强，他可真懒，他这是什么任务态度呀。“王强，最近三天，他延续迟到三次，能解释一下缘由吗？“小李，他的任务真棒“小李，我对他昨天的安排非常称心，这样一来给我们节省了半天的运输时间反响要详细：反响要详细：“张华，他在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前他能否能先给我讲一遍。“张华，他能否能把预备的发言先给我讲一遍，这样可以协助他熟习一下内容，使他在现场能更加自信。“李明，我觉得他这个人有点保守，他很与其他人沟通讯息。“李明，假设在每周的例会上，他把工程的进展情况与我们分享一

16、下的话，对我们会有很大的协助。反响要着眼于积极的方面：反响要着眼于积极的方面：1.1.下属不接受他所建议的方法下属不接受他所建议的方法2.2.他没有第一手的现实根据他没有第一手的现实根据3.3.下属没有才干改动的行为下属没有才干改动的行为4.4.下属不乐意接受反响下属不乐意接受反响5.5.他不能提供改善的建议他不能提供改善的建议 鼓励下级的上进心，为他制定个人开展方案； 不要急于许愿提拔或给予特殊的物质奖励应开诚布公跟他讨论是不应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适宜，能否需是现职不太适宜，能否需换岗位；让他认识到缺乏换岗位；让他认识到缺乏没有显著提高的下级没有显著提高的下级优秀的下级优秀的下级

17、必需详细分析，找出真正的病因并采取相应措施； 切忌不问青红皂白，认定是下级的错误。绩效差的下级绩效差的下级 要耐心地倾听他的意见，尽量不马上跟他争辩和反驳； 仔细分析使他放火的缘由，与他共同分析，冷静地、建立性地找出问题的方法来。放火的下级放火的下级 对下级要特别尊重；一定他们过去的奉献； 要耐心而关切地为他们出主意。年龄大的、工龄长的下级年龄大的、工龄长的下级 他们急于被提拔或奖励。 应耐心开导，阐明政策是论功行赏，用现实阐明他们还有一定差距； 不能泼冷水，与其讨论未来进展的能够性与方案； 不要让其产生错觉：到达某一目的就一定马上能获奖或提升； 鼓励他们继续努力，待时机到来，自会水到渠成。过

18、分雄心勃勃的下级过分雄心勃勃的下级 对不爱开口的人应耐心启发，用提出非训导性问题或咨询意见的方式促使其作出反响沉默内向的下级沉默内向的下级员工赞同评价的结果，而且情愿提高本人的绩效。虽员工赞同评价的结果，而且情愿提高本人的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。对于员工积极参与要表示一定和赞赏。根据上述案例对于员工积极参与要表示一定和赞赏。根据上述案例的描画，这名员工曾经作出了妥当的回应。很多员工都的描画，这名员工曾经作出了妥当的回应。很多员工都想知道他们

19、的缺陷和优点是什么，以及他们应该怎样更想知道他们的缺陷和优点是什么，以及他们应该怎样更加有效地提高本人。在员工值得称誉的时候，不要忽视加有效地提高本人。在员工值得称誉的时候，不要忽视了真诚的赞扬所起的作用。了真诚的赞扬所起的作用。员工对本人低程度的绩效不情愿承当责任，而且责怪员工对本人低程度的绩效不情愿承当责任，而且责怪公司的政策和其他员工。公司的政策和其他员工。耐心地倾听。不要打断员工的说话，也不要与他们争耐心地倾听。不要打断员工的说话，也不要与他们争吵，要找出他们会责怪他人的缘由，然后争取员工的协吵，要找出他们会责怪他人的缘由，然后争取员工的协作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承当责

20、任作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承当责任的方向迈进一步时，都要表示一定。亲密地跟进员工的的方向迈进一步时，都要表示一定。亲密地跟进员工的表现，并且在不久后安排做一次回想，看看员工的观念表现，并且在不久后安排做一次回想，看看员工的观念有些什么改动。有些什么改动。员工不赞同他的评价，而且提供了确切的资料来反驳员工不赞同他的评价，而且提供了确切的资料来反驳他。他。仔细地倾听员工的说话。然后阐明他会重新检查手头仔细地倾听员工的说话。然后阐明他会重新检查手头的资料。假设发现员工的信息比他手头上的信息更可靠的资料。假设发现员工的信息比他手头上的信息更可靠，这时他就需求相应地调整本人的立场。假设他

21、确信员，这时他就需求相应地调整本人的立场。假设他确信员工的信息是无效或不相关的，他就需求坚持本人的立场工的信息是无效或不相关的，他就需求坚持本人的立场，并解释他的观念。，并解释他的观念。员工一言不发地接受了考评结果，预备离任。员工一言不发地接受了考评结果，预备离任。当员工不情愿说话时，要经过提问来鼓励他们参与说当员工不情愿说话时，要经过提问来鼓励他们参与说话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实践情话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实践情况，有选择地对这些活动作出支持。况，有选择地对这些活动作出支持。 应做什么应做什么 事先做好预备事先做好预备 聚焦于任务表现和今后开展聚焦于任务表现和今后开展 对评定结果给予详细的解释对评定结果给予详细的解释 确定今后开展所需采取的具确定今后开展所需采取的具 体措施体措施 思索担任人在下属今后开展思索担任人在下属今后开展 方面的角色方面的角色不应做什么不应做什么 教训员工教训员工 将任务考核与工资将任务考核与工资和提升一和提升一 并议论并议论 只强调表现不好的只强调表现不好的一面一面 只讲不听只讲不听 过分严肃或对某些失过分严肃或对某些失误误“喋喋 喋不休喋不休绩效