六西格玛管理理念

1、六西格玛管理理念专业:年级:姓名:学号:指导老师:xxxx 年 xx 月 xx 日院系专业年级姓名题目六西格玛管理理念指导教师评语指导教师 (签章评阅人评语评阅人 (签章 成绩答辩委员会主任 (签章2011 年 5 月论文任务书班级学生姓名学号发题日期:年月日完成日期:年月日题目六西格玛管理理念1、本论文的目的、意义:经过本学期的学习,对六西格玛有了初步了解,撰写本论文有两个目的:一是学习了一学期总应该有点收获,为了证实本学期学习所得,写此论文既是对自己的考核,也是一个学习的总结,让自己印象更深刻,也为将来写毕业论文积累经验;二是完成老师布置的作业,作为老师对我的考核。本论文的意义在于深入理解

2、了六西格玛的管理理念(虽然可能不太全面,对自己将来出去工作也会有一定的帮助,某些场合更具竞争优势。六西格玛管理作为一种新型的管理理念,追求完美,容忍失误,是当今时代企业的最佳选择。2、学生应完成的任务充分查阅课本和资料,对六西格玛管理理念进行阐释,重点在于对六西格玛管理理念的深入理解和详细阐述,尽量做到全面、深入。摘要六西格玛(Six Sigma,6是20世纪80年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面,从开始实施的1986年到1999年,公司平均每年提高生产率12.3%,不良率只有以前的1/20。其创建此概念管理,主要在于20 世纪 60 年代,日本从美国引入了质

3、量控制的思想,先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想,同时,日本组织认真学习,开创性的实施,使产品质量有了大幅度的提升。到了 20 世纪70年代末,80年代初,日本产品凭借过硬的品质,从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中,先后失去了收音机。电视机。半导体等市场,到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势,摩托罗拉公司痛定思痛,得出了这样的结论:“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。从而最终总结创建了此管理理念。六西格玛(Six Sigma是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面

4、质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛(6概念作为品质管理概念,最早是由摩托罗拉公司的比尔史密斯于1986年提出,其目的是设计一个目标:在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。真正流行并发展起来,是在通用电气公司的实践,在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6(西格玛管理是在

5、总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6管理工作,引导企业开展6管理。目录第一章绪论 (51.1 选题背景 (51.1.1 什么是六西格玛 (61.1.2 什么是六西格玛管理 (7第二章六西格玛管理理念 (92.1 以顾客为关注焦点 (92.2 系统观点 (102.3 依据数据决策 (112.4 关注过程管理 (12结论 (13致谢 (14参考文献 (14第一章绪论1.1

6、选题背景正如人们说得那样,6西格玛管理理论并不是新近发明的。它是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的最优实践基础上的。在6西格玛管理中我们可以看到:戴明、朱兰、克罗斯比、石川馨、田口玄一等质量理论的充分展开,也可以看到“平衡评分体系(Balanced Scorecard”,“限制理论(Theory of Constraints- TOC”,“经营过程管理理论(Business Process Management”的应用,它们构成了6西格玛管理理念和管理原则的基石,构成了6西格玛管理实践的基础,而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。没有这些管理理念的支持,没有

7、这些原则引领企业的价值观,规范人们的观念与行为,6西格玛管理是不会取得成功的。尽管没有人对6西格玛管理理念和准则做出全面的概括,但是在下述方面,6西格玛管理较之其他管理模式和方法来说,更有侧重和强调。成功的六西格玛管理过程中最关键的因素是来自高级管理层得承诺(不仅仅是支持。管理层具有将自己的组织转变为六西格玛企业的强烈意图。这意味着从上至下的整体承诺。一个六西格玛小组应展示它所用的时间和资源,以及它所提出的执行者会花至少25%的时间在六西格玛事物上并且分配主要的组织资源以促进六西格玛的管理模式。一个执行者问:昨天的产量是多少?说明他是关心产品的数量而不是产品的质量。如果他问:昨天生产部门六西格

8、玛项目怎么样了?那么他是表明,他关心的是产品的质量而不是产品的产量。1.1.1 什么是六西格玛六西格玛(Six Sigma又称:6,6Sigma,不能使用大写的,西格玛(,是希腊文的字母,在统计学中称为标准差,用来表示数据的分散程度。其含义引申后是指:一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,以4西格玛而言,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。六西格玛(6概念作为品质管理概念,最早是由摩托罗拉公司的比尔史密斯于1986年提出,其目的是设计一个目标:在生产过程中降低产品及流程的

9、缺陷次数,防止产品变异,提升品质。真正流行并发展起来,是在通用电气公司的实践,在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6(西格玛管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6管理工作,引导企业开展6管理。随着实践的经验积累,它已经从单纯的一个流程优化概念,衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准,不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。1.1.2 什么是

10、六西格玛管理关于6西格玛管理,目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义:管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为:“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”6西格玛管理专家Tom Pyzdek:“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目,而是管理项目。”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特洛尔采访时谈到的6西格玛管理:“品质的含意从字面上来看,乃是要提供一个超越顶级的事物,而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初,当通用电器面临竞争者的威胁时,韦尔奇曾说道:摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡

11、,而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年,在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上,韦尔奇说:“在通用电器的进展过程中,我们有一项重大科技含量的品管任务,这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次,使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战,同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织,因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者,属于经理人员,也属于员工每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力,所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境

12、界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值,并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来,我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”我们可以把6西格玛管理定义为:“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用,而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点:1 比以往更广泛的业绩改进视角,强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发,寻求业绩突破的机会,为顾客和企业创造更大的价值;2 强调对业

13、绩和过程的度量,通过度量,提出挑战性的目标和水平对比的平台;3 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域,这种专业化的改进过程包括:6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程,6西格玛设计DFSS流程等;4 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障;5 通过确定和实施6西格玛项目,完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月;6 明确规定成功的标准及度量方法,以及对项目完成人员的奖励;7 组织文化的变革是其重要的组成部分。第二章六西格玛管理理念2.1 以顾客为关注焦点关于“以顾客为关注焦点”这不但是6西格玛管理的

14、基本原则,也是现代管理理论和实践的基本原则。6西格玛管理强调“倾听顾客的声音(Voice of Customer-VOC”。可以说,6西格玛管理是从“倾听顾客声音”开始的。在这方面人们往往受思维定式的束缚,总是认为“我们是这个领域的行家,我们还不知道顾客需求吗?”。但是,当我们将视角移到顾客的角度,就会发现顾客需求与我们认为的不尽相同。6西格玛管理强调从“了解你的顾客”开始,从“确定顾客的关键要求”开始。很多实施6西格玛管理的组织,都将通过顾客调查建立“顾客仪表板(Customer Dashboard”作为构建6西格玛管理基础的重要活动。正像“仪表板”这个词所表征的那样,“顾客需求”要具体到关

15、键的可测量的“指针”上没有测量就没有管理,对顾客满意程度亦是如此。这里有两点需要说明,第一:“卡诺顾客满意模型”告诉我们,要将资源和管理活动的重点放在关键的顾客要求上。因此,要准确地识别顾客的关键要求(Critical to Quality-CTQ;第二:“关键顾客要求”不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上,它们还包括服务特征与要求、交付特性与要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、周期的全面期望。只是对不同的顾客来说,有所侧重和不同。6西格玛管理正是在这种“顾客需求”拉动下,从外向内分解和回溯至组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动的。组织内部每一个6西格玛项目,都与“顾客仪表板

16、”相连,从而有效地支持顾客满意程度的改进。2.2 系统观点系统是由一系列相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在6西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待,而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出:“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的,只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年历史了,但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。最典型的是,由于管理上的需要,组织在其内部需设立一系列职能部门,以负责完成具体的组织职能。比如,市场部、设计部、计划部、生产部、采购部、销售部、服务部、人力资源部、财务部,建立了一

17、系列纵向结构。但是,组织向顾客提供产品和服务的活动是横向的,比如由市场部签订合同,由设计部门设计,由生产部门制造,再服务部门提供售后服务等等,是由一系列环环相扣的过程构成的系统。应该说,组织的纵向结构对实现有序管理是必不可少的,但同时也带来了管理上的障碍。在很多组织内部,这些纵向结构如同一道道的墙。墙内的人考虑问题时往往更看重自己本部门的利益,而把问题“扔到墙外去”,使横向系统失去了协调。实际上,很多问题之所以长期得不到很好的解决,并不是组织不具备技术上的能力和条件,而是管理上的不协调。比如,由于在采购环节“吃”掉了大量的时间,使得制造和安装环节没有足够的时间,因而引起了交付延迟或质量得不到保

18、障的问题,而对这个问题的最佳解决方案很可能在设计部门。6西格玛管理看来,大量的改进机会正是在这种横向过程的改进之中。因此, 6西格玛项目团队一般是跨职能的,并由对这些部门具有管理权限的管理者担任“保证人(Sponsor”。以此实现组织上的“自由度”,以便能从系统上解决问题并获得突破。2.3 依据数据决策“用数据说话”这是6西格玛管理理念和原则的一个突出的特点,数据是测量的结果,也是分析和决策的依据。GE航空发动机公司副总裁Ken Meyer先生在谈到6西格玛管理的经验时说:“改进一个流程所需要的所有信息都包含在各种数据中,解决问题要靠科学方法。”数据是过程运行情况的客观反映,数据以它特有的方式

19、告诉我们过程发生了什么以及改进的机会在何处。但遗憾的是,在很多组织中,“依据数据决策”还没有成为大家共同接受的管理原则。解决问题不是靠科学方法,而是靠个人智慧甚至是靠运气。尽管大量的改进机会就在我们身边,但是由于听不懂“过程的声音”,而使我们面对问题束手无策。简单地回答下面的问题,您可以判断出您的组织依据数据决策的程度。1我们仅使用经验,不使用数据是不是2我们收集数据,但仅用于存档查阅是不是3我们将数据制成图表,贴在墙上是不是4我们对数据仅作统计描述是不是例如:我们用合格品率、废品率、顾客投诉率等描述产品与服务的质量5我们利用数据作统计推断是不是例如:我们有针对性地收集数据,通过数据的统计分析

20、(如回归分析、方差分析、假设检验等找到产生问题的根本原因,采取合理有效的措施,使问题得到根本解决。在6西格玛管理中,要求我们使用数据做出正确的统计推断,用数据帮助我们准确地找到产生问题的根本原因。这里,我们不能不提到统计技术的应用问题。实现“依据数据做出决策”不但需要数据,还要有从数据得出信息的技术。统计技术正是这样一种技术。因此,在6西格玛管理中大量地用到统计技术。当然, 6西格玛管理也绝不仅仅是统计技术的应用。它仅是帮助我们从数据得出信息而已,6西格玛管理涵盖的内容,不论从广度还是从深度上来说,比统计技术要多得多。2.4 关注过程管理通过过程的优化实现组织竞争力的提高是6西格玛管理的核心理

21、念。一个有竞争力的组织应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或市场提供产品或服务的能力,而这个能力取决于企业核心业务过程的过程能力。在6西格玛管理中,这个能力表征为过程输出的结果与顾客要求的一致性西格玛水平正是这种一致性的度量。通过过程改进与再造,使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小,即过程偏差(也称之为过程变异或波动或缺陷接近于零,这不但可以极大地提高顾客的满意程度,而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费,而这种浪费在一般水平(3西格玛水平的企业中大约占销售额的25%40%。这里,需要澄清一个人们认识上的一个误区。由于6西格玛质量水平是一个很高的标准,其意

22、味着过程的缺陷率仅为3.4ppm。很多人将其看成是由对过程的超严控制实现的。“我们现在的质量水平很低,达到3西格玛水平都很困难。实现6西格玛质量,对我们来说是不现实的。”其实这是对6西格玛管理的误解,6西格玛质量目标的实现是靠过程的不断优化,而不是靠严格检验把关。在6西格玛管理中,我们不断寻求的是提高过程能力的机会。在提高过程能力的过程中,我们收获的是效益,是组织与顾客的双赢。以我们完成的一个6西格玛项目为例,在改进前,这个制造过程的西格玛水平仅为1.1,每年产生的报废损失为240万元。在完成6西格玛项目后,该过程的西格玛水平提高到2.48,虽然仅提高了1.38西格玛水平,但企业可获得每年节约成本188万元的收益。而该过程既没有更换设备,也没有换操作人员,仅是改变了操作方法。虽然,这个过程还没有达到6西格玛水平,但在这种提高过程能力的努力中,企业获得了极大的收益。这就是过程改进的意义。结论1.论文所做的主要工作及研究