电信运营管理集团客户精细化营销与策略的匹配

1、电信运营管理集团客户精细化营销与策略的匹配    随着通信技术的发展和信息化建设在各行业的深入,集团客户对信息需求日趋个性化,集团客户的重要性日益凸现。如何把握住这一战略客户群,并推进其稳定增长,已成为电信运营商关注的重点。然而,由于缺乏必要的资源以及营销中的精细化管理与运作,集团客户市场一直未能得到有效的开发与拓展。 精细化营销是针对粗放式营销而提出的一种管理理念。它强调抓住既能带给客户价值、又能带给企业效益的关键环节以及促使这些关键环节能够发挥作用的主要控制点。因此,“精”是营销的关键环节,“细”是关键环节的主要控制点,精细化营销就是系统解决营销过程

2、中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。目前,集团客户市场开发及营销中所遭遇的种种瓶颈与障碍,均源于对这一匹配性的理解与把握。 研究的背景和目的 当前,集团客户市场呈现出两大趋势。一是竞争激烈化。电信、网通、联通等竞争对手均加大对集团客户市场的营销力度,针对每项业务都做出了相对优势的产品服务和解决方案,通过价格优势和各种公关手段对众多集团客户进行抢夺。二是需求出现多样化。随着数据业务的不断发展,集团客户同个人客户的差异性日益突出。集团客户除了具备语音通话、移动漫游、短信互发等个人通信需求的共性特征外,还具有体现行业特色、注重工作应用、强调服务质量的信息化解决方案等集团客户的专有特征。针对这种状况

3、,虽然安徽移动提出了一系列行业应用的解决方案,但仍有许多营销管理方面的问题存在,制约了市场开发、拓展的广度和深度,而且这些问题均出现在营销的关键环节及其主要控制点上:市场信息的掌控与分析机制不健全,影响营销决策的效率和效果;客户细分粗放和行业应用不足,未形成科学的客户细分标准和差异化的营销与服务;尚未健全高素质行业经理和销售工程师的集团客户营销队伍缺乏集团客户营销策划和科学的评估机制;CRM系统不能完全满足集团客户需求,如此等等。这些问题的解决,有赖于通过对营销战略目标的细化和落实,保证营销战略能够在营销的各个环节有效贯彻并发挥作用,总之,就是以精细化的视角梳理集团客户营销中的关键环节及其主要

4、控制点,寻找并解决其中的匹配性,依此建立起在新的市场环境下的营销新体系和新流程。 精细化营销环节与关键点的匹配 实施集团客户精细化营销,就是根据市场竞争形势、客户需求变化以及营销管理中存在的问题,对营销战略、营销策略、营销流程、营销服务体系、营销渠道、营销队伍等进行系统的分析、调整和创新,以建立起具有主动营销能力的,高效率的,以市场为导向、客户为中心、效益为目标的营销管理体系。 (一)关键点之信息分析 在目前的集团客户营销中,并不缺乏客户的相关信息资源(如行业特征、客户规模、经营状况、注册资金、客户需求、通信消费等),关键是没有细分和有效地把握客户的价值和需求,这往往导致在集团客户的开发与拓展

5、上事倍功半。诸如,开发的产品不能满足客户的需求.好的产品却不能快速为用户所接受,发展进来的集团客户并不能为企业带来相应的价值。这种投入与产出的不匹配使我们陷入一种“只管打仗,不管输赢”的粗放式营销境地。而精细化营销则有明晰的核心营销驱动因素,并以此为基础合理地分配资源,使得效率最大化,追求以最少的投入获得最大的产出,并能对其产出进行衡量与评估。 深入的客户洞察和市场理解是精细化营销的核心,即通过数据的掌握与分析进行市场细分。市场细分就是对客户的数据进行挖掘,按照若干个纬度,去细分和把握客户的价值与需求。比如常见的规模纬度,表面上看,用户数越多,对应的客户价值就越大,但这并不能准确判断出客户的真

6、实价值及其业务需求;再比如行业纬度,并不能清晰地显现客户的特征差异。市场细分究根结底是为了识别和区分客户的价值进而进行相应的营销,如果无法把握细分后的市场需求,这种细分就是失败的。所以,在数据挖掘中,应以消费结构及消费特征为主要纬度,再辅之以其它的纬度(如规模、区域、行业、价格敏感度等)对客户进行聚类,这样对市场的刻画就更加细致。 上图是某市公司的月度分行业月度消费结构图,从中可以清晰地看出行业需求有明显差异,我们应针对不同的需求采取不同的策略;同时,通过分析,得出不同类别的集团客户的个体消费结构,从消费结构中分析得出各类业务ARPU值的高低顺序,从中取出一定比例的客户,定位为各类业务需求旺盛

7、的客户。因而,合理细分集团客户群,锁定目标市场,是集团客户营销的一项战略性选择与定位。 (二)关键点之营销目标 正确的营销战略要靠科学的营销策略来贯彻实施。精细化的营销策略就在于提高营销活动的科学性、针对性和有效性。 从客户营销的根本来讲,营销的目的一般都是为了实现这样一些目标:更高效的获取客户,提高产品或服务的市场占有率;更高的客户忠诚度,以减少客户流失,提高客户价值贡献水平;更佳的营销投资回报率,优化营销与服务成本,以获得更大的营销利更润。如此,集团客户营销策略必须建立在这一目标基础之上,并围绕这一目标展开。 1、更高效的获取客户。有统计显示,获取一个新客户的成本是保留一个现有客户的七倍,

8、这就需要精确地进行目标客户定位。保留客户是远远不够的,而应当让客户将更多的消费集中于本企业的产品和服务上,让客户享用更多的产品与服务组合,从而提高客户及产品或服务的市场占有率。因此,精确定位客户,理解客户的需求,策划和执行高效的营销活动,通过交叉销售来获取客户及提高客户的购买水平,是精细化营销策略的根本。 2、更高的客户忠诚度。客户服务营销的一个最重要的目的就是提高客户的满意度,通过营销与服务流程的优化,改善客户体验,从而提高客户的满意度,降低客户流失率。这就需要能够真正理解客户的需求,有效的对产品和服务的设计和提供过程进行分析,不仅能够识别客户的忠诚度和生命周期价值,并能通过整合的营销沟通策

9、略来优化与客户的关系。 3、更佳的营销投资回报率。当定位于不同的客户、不同的营销渠道、不同的产品和服务时,营销投资回报率经常会有较大差异。要保证营销投资回报,就需要理解客户的生命周期价值,根据不同的客户价值来优化并控制产品与服务的提供成本,加强营销风险管理能力。企业应当根据客户为企业带来的利润高低,提供与其价值相对等的服务,并通过服务营销来提升客户的收益贡献水平和利润贡献率。 (三)关键点之营销流程 营销流程是依据营销目标而建立的,不同的目标有其对应的流程。关键的问题是,流程的每一个环节与步骤的设置应与目标的实现相匹配。这就要求我们必须围绕这一目标,查找、分析流程中的薄弱环节,并加以有效的改进

10、。 2005年底,G移动曾成功地实现了一次以“集团客 户经理制度改革”为主要内容、以“集团客户销售管理精细化”为导向的流程改造。这一案例对建立精细化的营销流程有颇多的启发。 G移动发现,在新的形势下,集团客户营销中存在着许多瓶颈问题。一是话音业务向数据业务的转变,直接导致了人员能力的转变,这种转变也可视作一种简单销售向复杂销售的转变;二是客户经理主动营销的能力有所欠缺,原有的简单的销售方式不适应相对复杂的数据业务,需要从服务型销售向主动顾问型销售转变。这时,目标与现状之间就出现了差距,有必要进行营销方式的全面转变。针对这些问题,G移动从提高销售业绩,规范客户经理的销售行为,提升客户经理的营销能

11、力,以及销售流程的梳理与改进四个方面进行规划,并制定出解决方案,归纳出集团客户经理的工作流程。包括销售步骤、管理表单以及分析方法。 该流程的基本流程为6步,根据移动本身的销售特点增加了后4步,共梳理出十步,并设计出每一个步骤的工作重点,配合相应的技能技巧。“纵向六步”是拓展深度;“横向四步”是注重宽度。G移动成功地从简单的销售话音产品转变到数据业务等复杂的方案销售;从以往被动的服务转向主动销售,包括收集和分析集团客户资料,建立集团客户关系,挖掘集团客户深层次需求等。这一流程对客户经理的工作起到了有效的指导作用,解决了客户经理营销流程与工作目标匹配的问题。 营销服务体系与能力的匹配 集团客户在规

12、模、行业、所有制、地域等各个纬度上表现出巨大的差异性,其需求的深入程度也各不相同。因此,建立一种多层次、多覆盖面、不同工作重点的营销服务体系便非常重要并成为必然。如此,才能形成市场开发的整体合力,锻造市场的竞争优势。 精细化的营销服务体系的建立,主要是以客户经理队伍为主要的服务界面,实现集团客户营销服务的“四分”,即客户经理分级、服务内容分层、服务渠道分流和行业客户分组。 (一)集团客户经理分级。根据集团客户工作的需要,一是纵向分级:以客户经理的能力素质、知识结构、工作经验、性格特点为维度进行分级,包括职务分级、工作分级、薪酬分级、考核分级、培训分级等,确保优秀的客户经理服务重要的集团客户。二

13、是横向分级:分首席客户代表、行业经理、销售工程师等,为客户经理解决营销服务中的难题,提供支撑保障。分级经理分别拥有不同的权限和资源,享受不同的待遇,亦分别承担相对应的工作职责,实现客户经理的能力与岗位、绩效与薪酬相匹配的原则。 (二)集团客户分层服务。一是根据集团客户的规模、行业、贡献度等要素,针对A、B、c三类客户的需求特征和重要性设计相应的服务方式和服务内容。客户经理是c类集团客户的第一联系人和服务界面,主要为客户提供日常基础服务和进行标准产品营销。行业经理负责A、B类客户营销服务工作及行业应用推广工作。销售工程师负责集团客户信息化解决方案设计、实施和维护。二是对集团客户进行统一调配。将现

14、有存量客户及潜在客户进行合理搭配,使每个客户经理负责的客户数量与承担的工作量保持一致。 (三)服务渠道分流。除了以属地化营业厅驻店客户经理为服务界面外,还应该更加广泛和灵活地使用1860、电子化营业厅及合作伙伴等渠道,为客户打造一个全方位、立体化的营销服务体系。这一渠道对C类客户尤显重要。 集团客户营销服务体系 除了建立客户经理分级服务体系之外,面对专业性、技术性极强的行业信息化推广,还应建立信息化营销服务合作体系。在这一体系中,主要力量是一些既了解产品功能、特点和客户需求,又能够帮助行业集团客户做出决定的技术和业务人员,他们是业务推广完成的促成者,也是行业集团客户营销过程中的积极因素和决定因

15、素。我们在信息化推广过程中,与系统集成商、设备和终端制造商等形成行业应用合作伙伴关系,为集团客户信息化解决方案提供集成。通过服务年费和业务分成等模式来解决自己的专业服务人员不足的问题。 (四)行业客户分组。一是从纵向考虑。建立行业顾问制度,调动行业内部资源,深入研究行业特征和变化,挖掘行业信息化需求,聘请政府、金融、农业、税务、公安、烟草、公共事业(水电煤气)等重点行业里对业务和内部信息资源熟悉的专家级人物,作为发展行业信息化的外聘顾问。行业顾问制度的实行为研究各行业现状、组织结构、业务特征、运作模式、最新动态和信息化需求提供了便利,对行业信息化解决方案的制定起到重要作用。二是从横向考虑。成立

16、行业应用工作组。加强省公司与分公司,分公司与分公司之间在行业应用方面的交流,共同探讨和共享行业应用工作经验。通过行业分组的形式,加大对行业的深度挖掘。牵头的分公司对所负责的行业进行深度分析和挖掘,形成行业分析报告、行业信息化解决方案及规模化营销推广方案,推动全省集团客户产品和行业应用规模推广,提高集团客户行业信息化解决方案渗透率。 支撑系统体系与客户需求的匹配 要真正实现营销精细化,就必须要有信息化的管理手段来进行保证。在集团客户营销管理中,有繁多的、与数据相关的管理项目,如集团产品业务管理、计费帐务、统计分析、客户服务管理、集团积分管理、合作伙伴管理、客户经理工作管理等,如果没有系统的支撑,

17、这些大量的数据就无法正常流动,会导致“信息孤岛”的出现;同时,没有信息手段,也很难实现高效率的数据采集、汇总、分析和监控,从而无法保证营销管理的有效推进。 在集团客户营销中,各运营商均在不断探索和实践技术先进的管理平台。如H移动先后建立了集团BOSS系统、集团客户OA和电子工单系统、集团客户管理系统和集团经营分析系统,以提供相关业务、流程的专业支撑;他们还开发出了手机短信客服系统,客户经理可以方便、快捷地通过手机获取相关信息和办理业务,为集团客户的营销服务提供了有力的运营支撑。再如G移动在打造针对集团客户信息化合作体系中,也在积极探索建立与BP合作向集团客户/最终用户提供移动信息化应用的管理平

18、台。B移动为了顺应2008年奥运会的信息服务需求,将BOSS三期交给HP总集成,同时选择了amdocs的融合计费套装软件产品。这个项目在业务方面实现了灵活支撑集团客户的个性化计费能力,完全具备了内容计费的能力,这种采用了预付费和后付费完全融合的方式为业务部门从客户角度划分品牌提供了技术保障,品牌平滑互转成为可能。 在集团客户营销支撑体系中,CRM是最核心、最具有主体地位的一个系统。因为它最为集中地体现与实现了以客户为中心、为导向的营销价值理念,也是营销中最重要、最关键的一个控制点与管理层面。通过这一平台,我们能够整合和发挥企业资源的优势,优化管理方法对客户进行系统化研究。通过对有价值客户进行识别、挖掘、研究和培育等措施,改进对客户的服务水平,提高客户的价值、满意度、赢利性和忠诚度,并缩减销售周期和销售成本,寻找扩展业务所需的新的市场渠道,为企业带来更多的利润。一句话,就是解决如何更好地为客户服务这个核心的问题。这个系统的建立,既能解决我们在集团客户市场竞争中操作流程、服务流程、管理流程等所面临的问题,又解决我们在客户的整个生命周期中应该对客户提供什么样的核心服务的问题。然而,关于集团客户营销的CBM的建设具有很强的复杂性和难度。一是因为它具有深刻的行业独特性,二是因为它是与集团用户的特殊性紧密相连。因而,在集团客户CRM建设的解决路径中,最重要