碧桂园集团区域客户风险管控办法

1、附件天津区域客户风险管控办法（V1.0）批准： 审核： 拟稿： 主责部门客户关系管理部相关部门营销管理部、物业公司、设计管理部、工程技术部、成本管理部、采购部、投资拓展部、法务部、运营管理部、各项目执行日期发文日起备 注目 录一、总则1（一）目的1（二）适用范围1二、风险管控细则1（一）部门职责1（二）风险等级评定21.黑色风险22.红色风险33.黄色风险3（三）风险排查内容31.投资拓展风险32.规划设计风险33.合约交标风险34.工程质量风险45.工程进度风险46.开发配套风险47.前期客户风险4（四）各风险排查阶段流程51.投资拓展风险排查52.规划设计风险排查63.展示区开放前风险排查

2、74.开盘前风险排查85.在建工程风险排查96.交付前风险排查11（五）执行动作12（六）风险解除13三、附件14附件1：投资拓展风排附件14附件2：规划设计风排附件14附件3：展示区开放前风排所需附件14附件4：开盘前风排所需附件14附件5：在建工程所需附件14附件6：交付风排所需附件14附件7：风险销项所需附件14一、总则（一）目的1.以客户敏感点和交付产品为导向，对住宅项目的投资拓展、规划设计、展示区开放前、开盘前、在建工程、交付前等阶段进行风险排查；2.进一步规范项目开发建设行为，有效预控产品缺陷；3.规避产品交付风险和法律风险，提前消除客户投诉隐患。（二）适用范围天津区域客户风险管控

3、办法（V1.0）（以下简称“本办法”）适用于天津区域所辖所有住宅项目。二、风险管控细则（一）部门职责1.客户关系管理部：负责组织区域相关部门对住宅项目全开发过程的客户风险管控工作。2.设计管理部：负责投资拓展、规划设计、展示区开放前、开盘前、在建工程、交付前等阶段的图纸审查、货板比对、设计缺陷、设计变更、规划变更等核查。3.工程技术部：负责参与展示区开放前、开盘前、在建工程、交付前等阶段的工程进度、重大质量缺陷核查。4.营销管理部：负责参与展示区开放前、开盘前、在建工程、交付前等阶段的销售资料、现场展示、销售证件、示范单位、样板间非交付标准提示、货板一致等核查，并负责对销售类风险进行整改。5.

4、项目部：负责风险管控的各阶段节点时间，按时发起风险排查需求，提前组织项目相关单位进行自查，全面负责相关风险整改工作。6.法务部：负责参与开盘前、交付前等阶段的对外输出口径及材料审核。7.采购部：负责在建工程中，甲供和乙供的进场材料与合同输出的材料的一致性。8.投资拓展部：与客户关系管理部和法务部对合作及收并购项目风险进行排查。9.运营管理部：负责把控各节点工作的推进情况，监督项目部整改质量及整改进度。10.成本管理部：对风险项造成的额外费用进行审计。11.物业公司：负责规划设计阶段和开盘前阶段的影响后期使用和增加物业运营成本的相关风险排查，以及交付前公共区域及园林配套中，容易引发后期客诉的风险

5、排查。（二）风险等级评定1.黑色风险可直接影响房屋的安全及使用功能，容易造成10户及以上群诉事件且对公司品牌造成恶劣影响，定义为黑色风险，应高度重视，并在24小时内采取行动排除风险。2.红色风险会对房屋的使用功能造成一定影响且不易整改，可能产生10户以下的客诉事件，但不会对公司品牌造成重大影响，定义为红色风险，应予以重视并根据实际情况限期整改。3.黄色风险对房屋的使用功能影响较小，造成损失较少且易整改，可能产生个别客诉，不会对公司品牌造成影响，定义为黄色风险，应根据实际情况限期整改并加强管控。（三）风险排查内容1.投资拓展风险（1）前期遗留客诉是否已全部解决。（2）前期销售对业主的承诺是否可兑

6、现。（3）对前期工程质量及进度问题进行排查。（4）对合作及收并购协议可能导致客户风险的条款进行排查。2.规划设计风险（1）审核合同附图和交楼标准。（2）审核各户型的交楼标准是否与图纸一致。（3）审核规划设计中影响后期使用或大幅增加后期物业运营成本的因素。3.合约交标风险（1）加强图纸审查，避免遗漏，落实一户一图现场核对，及时发现问题。（2）重点复核各户型的交楼标准是否与营销承诺一致。4.工程质量风险（1）查验工程现场施工与国家规范、集团工程技术标准不符，包括：入户门、墙面、地面及屋顶、窗、空调预留孔、预留门洞、配电箱开关、插座灯具、可视对讲电话、电视、网络、安防、地板、采暖燃气、给水/排水等。

7、（2）查验房屋隐蔽工程，如渗漏问题、防水问题、小院井盖等。5.工程进度风险（1）项目室内、外施工是否完成。（2）各类证件取得情况。（3）里程碑计划是否逾期，“黑红黄”风险预警。6.开发配套风险对交付证件类方面的室内环境检测、电梯验收、水质检测、规划验收、消防验收、竣工面积实测备案、主体工程竣工验收、竣工备案、两书一证等交付法规手续文件进行检查。7.前期客户风险（1）与营销联动对前期客户进行细化分类。明确每一位收房客户级别（包含是否关系户）、客户投诉、问题诉求、性格特点。（2）甄别重点客户。通过电话沟通再次甄别每一位客户的性格特点；再次标注重点客户，并进行重点客户维系。（四）各风险排查阶段流程1

8、.投资拓展风险排查（1）介入时间：定案后一周内。（2）参与部门：投资拓展部（发起）、法务部、设计管理部、客户关系管理部、营销管理部。（3）风险控制要点： 项目审批、立项及项目五证情况；项目资产评估报告（附报告）；项目区位及市场分析；项目土地及在建工程是否设定抵押；项目拆迁的情况；项目可销售面积及已销售面积；项目可行性报告；公司或项目享受政府政策或补贴的文件（如有）；项目区位、建设开发现状；项目公司主体调查；所收购项目的主体调查。 针对合作项目和收并购项目进行尽职调查：商品房买卖合同主合同及附件（含委托代办条款）；已交付客户资料及办证资料存档（包括房屋登记证明、房款办证联发票）；已签署面积补差协

9、议清单；关于办证期限或办理蓝印、入学等口头或书面承诺；自行办证单位清单；已签约待交付清单；老带新物业费或者赠送物业费的书面协议或口头承诺及清单；地下车库使用及管理形式、费用公示；相关协议；商品房是否存在设计变更及书面告知业主通知清单；天津市前期物业管理服务合同及业主公约备案文件；业主对该合同及公约相关内容是否予以书面确认资料；商品房合同图是否存在与实际规划建筑不符的情况；是否存在选装单位，选装单位清单；房屋是否存在设计缺陷，设计缺陷清单；项目里程碑交楼时间、批次；交付货量工程、市政配套工程、公建及园林工程进度、质量；交付货量户型图、设计变更、样板间图纸；是否存在设计变更导致的合同违约、规划变更

10、导致的违约、重大设计缺陷问题；合同约定是否与交付实际的一致性；广告承诺问题；对客户的个别承诺问题；公共配套承诺问题；交付业主背景资料、前期业主投诉问题；交付货量合同范本、交楼标准；已交付维修台帐；业主赔付台帐（已付、未付、未解决）；客诉风险。 协同法务部对合作项目和收并购项目的协议进行风险排查。（4）资料准备 合作或收并购项目的有关证件 合作或收并购项目的有关合同及协议（5）评审工具：XX项目尽职调查资料清单2.规划设计风险排查（1）介入时间：摘牌后三个月。（2）参与部门：项目部（发起）、设计部、客户关系管理部、区域营销管理部、物业公司参与。（3）风险控制要点： 规划设计要点：总图、中控室、配

11、电室、发电机室、大型空调机房、出入口、生活、建筑垃圾收集点、小区围墙、地面行车、商铺及其设施、物业用房位置确定、配套、公区、其他影响住户的公建配套设施、户型、厨房及阳台。 建筑、强电、给排水、暖通、景观设计要点：总图、强电、建筑、地下室、单体、给排水、暖通、景观、硬景、围墙、雨污检查井盖、公区设施设备、照明。（4）资料准备： 户型图； 总规图； 平面图。（5）评审工具：XX项目规划设计方案评审意见反馈表3.展示区开放前风险排查（1）介入时间：展示区开放前三周。（2）参与部门：营销管理部（发起）、设计管理部、客户关系管理部、项目部、工程技术部、法务部。（3）风险控制要点： 货板一致，样板间各部位

12、结构及格局与货量区图纸一致，精装房样板间装修所用材料应与合同一致，存在显著不同应提前告知。 销售宣传、说辞、承诺、沙盘展示、平面图、户型图、优居通告、营销百问百答与实际情况一致。 红线内外不利因素现场是否告知，包含：可能引发日光遮挡投诉的；可能引发灯光污染投诉的；可能引发停车（自行车、汽车、摩托车等）投诉的；可能引发空气污染投诉的；可能引发交通问题投诉的；可能引发噪声投诉的；可能引发异味投诉的；可能引发电磁辐射投诉的；可能引发环境秩序方面投诉的；其他方面的不利影响。（4）资料准备： 营销说辞、百问百答、售楼书、海报、宣传单张、媒体广告、平面图、户型图、销售合同及附件、销售样板间非交付标准提示、

13、沙盘、优居通告、红线内外不利因素告知。 项目部保证样板间施工完成，营销部负责准备进行风排的样板间。（5）评审工具： XX项目展示区开放风险排查工具4.开盘前风险排查（1）介入时间：开盘前三周。（2）参与部门：营销管理部（发起）、设计管理部、客户关系管理部、项目部、工程技术部、法务部、物业公司。（3）风险控制要点： 销售合同及附件经过法务部审核。 销售前是否五证获取，是否存在提前销售的情况。 开盘前相关资料都应留存。 尚未开盘的项目，应当组织进行销售法律风险检查。部分项目在集中开盘前已按要求进行检查的，后续分批销售时如有新增的对外公示或拟签署的资料及信息的，仍需对新增资料、信息作检查。 项目教育

14、配套的潜在风险，排查小区教育配套建设面积，必须满足土地出让合同约定的规划指标要求；了解当地政府及教育主管部门相关规定，明确教育配套产权归属；引进教育配套，需要注意与小区客户群体特征是否匹配；办学措施是政府教育部门及办学机构方面的行为，应避免与客户作任何形式的约定；对有偿租赁的办学架构进行有效监督，保留相应的权利。 项目交通配套的潜在风险，销售环节要准确描述、可以在交付前引入交通、使用自营交通等。（4）资料准备：相关证件及销售合同（5）评审工具：XX项目开盘销售风险排查工具XX项目开盘销售风险检查评分表5.在建工程风险排查（1）介入时间：二次砌筑完成后。（2）参与部门：项目部（发起）、设计管理部

15、、客户关系管理部、工程技术部、物业公司、营销管理部、采购部。（3）风险控制要点： 工程进度风险月告知工程技术部每月对工程进度风险进行排查，输出进度风险排查表，抄送客户关系管理部、运营管理部。 设计变更告知设计部负责跟进设计变更工作，如发生设计变更，应组织区域相关部门进行会审，研讨可行性，营销管理部负责在15日内发送设计变更告客户书，相关情况抄送客户关系管理部。 红线内外不利因素调整早告知项目部负责跟进红线内外不利因素调整告知工作，如发生重大不利因素调整，应制定风险应对方案，抄送区域客户管理部、公司管理层，区域运营管理部、区域客户关系管理部负责监督整改。 标准层货板一致项目部负责工程在建阶段选取

16、一个标准层房间，二次砌筑完成后组织区域法务部、营销管理部、设计管理部、客户关系管理部进行货板比对，施工图比对，核查是否存在设计缺陷、功能缺陷、设计变更，保证货板一致、按图施工。 交付样板间货板、交标一致项目一级计划节点前6个月，项目部负责设立交付样板间，组织区域相关部门进行交付样板间风险排查，主要核对货板、交付标准是否一致，是否存在设计缺陷、功能缺陷，红线内外是否存在重大不利因素调整,风险排查后方可货量区大范围施工。 满足工程质量十大红线要求。 装修材料品牌型号与合同输出内容进行对比。 总包维修合同的相关约定（4）资料准备： 设计变更告知书； 红线内外不利因素调整告知书； 样板间图纸、货量区图

17、纸、交付标准、销售合同及附件、户型图、样板间图片； 月度工程进度风险报告。（5）评审工具：XX项目标准层联合检查表XX项目交付标段板货对比排查表6.交付前风险排查（1）介入时间：一级计划交付节点前4个月。（2）参与部门：客户关系管理部（发起）、营销管理部、法务部、项目部、设计管理部、物业公司、工程技术部。（3）风险控制要点： 工程现场施工与国家规范、集团工程技术标准是否符合。 工程进度、开发配套是否存在风险。 合约交标、规划设计、园建公共设施、客户投诉隐患核查。 前期销售承诺落实是否到位。 是否存在严重渗漏、重大质量及产品安全隐患、使用功能严重缺陷、设计缺陷、消防系统及共用设备安全隐患及使用缺

18、陷。 审核合同附图和交楼标准、审核各户型的交楼标准是否一致。 项目交通配套的潜在风险，可以在交付前引入交通、使用自营交通等。 联合验收十大红线内容风险必须解除。（4）资料准备： 交楼证件、销售合同及附件、前期物业服务协议； 合同附图、户型图、宣传广告、样板间及沙盘照片，红线内外不利因素提示。（5）评审工具： XX项目承接查验报告 XX项目联合验收报告 XX项目联合验收审查表（五）执行动作1.至少在介入各风险排查阶段前三天召开启动会，要求相关部门的矩阵对接人参加，各部门根据本办法履行相关职责。2.各阶段风险排查完毕后，由客户关系管理部输出风险排查情况。3.各部门每日在风险管控群内汇报销项进度，由相关负责人监督销项，直至风险解除。4.风险排查结果以及销项结果在每月经营分析会上进行通报。（六）风险解除1.风险排查后形成风险排查报告