《商道》企业管理模拟报告

1、企业管理模拟实训报告书1 概述商道是一款企业经营模拟软件，这套系统用模拟方式将企业置于市场经济环境之中，而参加商道软件实战模拟者作为虚拟公司的领导人，需要在电脑提供的公司经营现状基础上，对该企业的各种资源，各部门职能统揽全局，运筹帷幄，并参与同行竞争、竞赛。学生扮演总经理以及生产、市场、财务、人力资源等部门的高级管理人员，根据现代企业管理知识，对该公司每年的经营做出一系列决策，并与其它学生扮演的虚拟公司竞争。决策涉及企业发展的各个方面，同时还穿插着金融、贸易、会计、期货、投资、电子商务等众多学科的知识点，最大限度地模拟一个公司在国际化市场竞争条件下的真实运作状况。系统具体由客户端软件、学生在线

2、管理后台、教师在线管理后台、以及核心处理服务器构成。客户端软件：供学生做出经营决策；学生在线管理后台：供学生下载决策数据、了解比赛信息的平台；教师在线管理后台：供教师管理教学、对商道比赛参数进行设置；核心处理服务器：架设在派金专用加密服务器上由其自动化运行。商道软件通过将管理学各方面的专业知识进行综合应用，培养了信管学生在企业的综合素质与管理能力，帮助学生适应企业工作。根据商道软件的结构，它共分为“年度预算”、“运营管理”、“项目改造”、“产能调控”、“产品配送”、“自有品牌”、“网络市场”、“贴牌市场”、“名人签约”、“财务管理”、“行业报告”、“公司财报”、“行业基准”、“竞争分析”、“图

3、表分析”等15大块，该软件的决策功能模块主要有：竞争与需求预测、工厂管理与人力资源管理、物流管理、市场营销、财务管理、得分评定报告分析及战略计划。竞争与需求预测分为对市场的预测、影响市场份额的因素、市场定位及战略选择、需求预期屏的使用等栏目；工厂管理与人力资源管理分为生产统计、雇员统计、原材料价格等栏目；物流管理分为存货管理、仓储管理等栏目；市场营销分为自有品牌市场、网络直销市场、贴牌市场、名人签约等栏目；财务管理分为投融资、现金流报告、风险评级、财务分析、资产负债分析等栏目；得分评定报告分析分为行业报告、公司报告、竞争者分析、市场分析、生产分析、物流分析、成本分析等栏目；战略计划分为新建工厂

4、计划、现有工厂扩充计划、营销组合计划等栏目。如下决策功能模块图所示：图1.1决策功能模块图商道能够通过模拟团队对工厂的运作、人力资源的调配、存货的控制、市场推广、价格的制定、网络销售的管理、财务成本的诊断、资本结构的投资组合、股东权益、销售前景的预测以及正确应对利率、股价的起伏这个完整的经营过程，让同学们在团队讨论的基础上进一步了解企业生产运作、劳务安排、项目改造、产品配送、自有品牌、网络营销、贴牌市场以及财务管理等方面的相关知识。有效地将已学过的市场营销、财务管理、宏微观经济学、人力资源管理等相关学科的知识结合到一起，帮助学生理解商业运作流程，合理判断并制定公司的商业发展战略，并通过每年的行

5、业报告分析及时调整战略，以达到占据强势市场份额、行业领先水平的目的。2 企业管理模拟在对商道软件进行了全面的分析解读后，进入实战环节。首先安装商道软件，进入公司第十一年的经营决策阶段，出现如下界面：图2.1登陆界面点击确认之后进入主界面，登入各个栏目后可改变系统的相关数据以扩大销售金额，扩大市场占有率及影响力，使公司不断发展壮大。2.1 年度预算系统要求输入行业竞争公司数目，如图2.2所示，选择11。图2.2竞争公司数目进入第十一年的经营决策过程，在进入年度预算栏目后，如图2.3，通过调整“本公司决策”列，观察需求变化。图2.3年度预算2.2 运营管理在生产部（运营管理）栏目，如图2.4，通过

6、关闭长三角工厂，改变环渤海工厂的贴牌与自有品牌的生产计划与用人计划创造收益。图2.4运营管理2.3 项目改造进入项目改造栏目，如图2.5所示，通过改变环渤海地区的质量升级选项，提高生产质量等级，增加收益。 图2.5项目改造2.4 产能调控如图2.6所示，由于无此栏目运行密码，无法使用。图2.6产能调控2.5 产品配送进入产品配送栏目，如图2.7所示，通过改变自有品牌数量及从何处工厂运来的数量，减少仓储成本。图2.7产品配送2.6 自有品牌进入自有品牌栏目，如图2.8所示，通过改变批发价、促销活动、销售点数量、服务质量的营销组合，扩大销售量。图2.8自有品牌2.7 网络市场进入网络直销栏目，如图

7、2.9所示，通过改变网上售价、款式数量、送货方式的组合方案，扩大销售，降低成本。图2.9网络直销2.8 贴牌市场进入贴牌市场栏目，如图2.10所示，通过改变投标数量和投标价，改变销售利润。图2.10 贴牌市场2.9 名人签约进入名人签约栏目，如图2.11所示，通过改变签约名人及年限，改变宣传成本。但因为我们公司走的是高质路线，所以名人签约对我们而言收益率不高，且今年我们现金持有量不足，所以选择不签名人。图2.11名人签约2.10 财务管理进入财务管理栏目，如图2.12所示，通过改变各类融资渠道金额，改变公司的投资回报率。今年没做任何投融资决策。图2.12财务管理3 企业管理决策（1） 公司第十

8、年收益表显示，自有品牌中，长江三角洲、环渤海地区、珠江三角洲运营情况良好，中西部地区运营市场尚未开启，同时，贴牌市场运行良好。长江三角洲地区销售收入最高，产品制造成本低，市场费用最高，说明该地区前景广阔，设备先进，促销手段繁多。珠江三角洲地区销售额居中，各项成本也居中，如果能增加品牌知名度，扩大促销力度，增加生产，相信可以创造更多销售额。环渤海地区销售收入最低，各方面投入也较弱，需要增加此地区的品牌竞争力和知名度，如果能加大促销强度，扩大生产，不断开发新市场，公司在此地区的表现相信会更好。 图3.3 第11年收益表图3.4 第11年现金流量表。 据软件运行情况，影响企业竞争力各项因素包括：市场

9、占有率、品牌影响度、营销方案、物流解决方案、网络市场占有率、企业财务状况等。接下来将站在决策领导者角度，对该公司每年的经营做出一系列决策分析。总经理在综合分析市场与公司自身情况后认为，目前外部经济环境较好，市场需求较旺盛，企业需扩大生产规模，提升品牌竞争力，从劳动力价格、生产效率、产品质量、品牌形象、款式数量、服务形象等方面同竞争对手拉开距离，不断开拓创新。公司决定匹克体育用品公司应走中高端路线，在保持贴牌生产的市场份额情况下，不断扩大自主品牌的生产规模与市场份额，走创新型可持续发展道路。于是第11年各项决策如下：年度预算：将各地区自有品牌的广告预算增加，提高产品知名度。运营管理：扩大贴牌与自

10、有品牌在生产数量、款式、研发与质量控制上的投入，同时扩大人员规模，适当增加给工人的工资。以激发员工积极性，提高生产效率。同时还要控制次品数量以提高生产率。暂时不进行项目改造工作。自有品牌：由于产品质量的提高，公司决定小幅提高给零售商的批发价格与促销投入，同时增加销售网点，扩大销售量。网络直销：公司高层认为电子商务是产品销售模式的必然趋势，必须加大网络市场的开拓，在起步阶段适当提供有竞争力的网上售价、款式数量和配送服务。贴牌市场：在贴牌市场中，CEO认为在保证自有品牌高效经营的情况下，应发展与保持贴牌市场的份额与利润。名人代言：为扩大产品知名度，公司决定选用乔丹作为品牌签约人，充分拓展产品知名度

11、。投融资：因为缺乏经验，公司决定依据前几年的债券发行水平继续发行1800万元的债券。决策完成后，点击保存。12年进入第十二年的经营决策过程，在进入年度预算栏目后，如图2.3，通过调整“本公司决策”列，观察需求变化。图2.3年度预算2.2 运营管理在生产部（运营管理）栏目，如图2.4，通过关闭长三角工厂，改变环渤海工厂的贴牌与自有品牌的生产计划与用人计划创造收益。图2.4运营管理2.3 项目改造进入项目改造栏目，如图2.5所示，通过改变环渤海地区的质量升级选项，提高生产质量等级，增加收益。 图2.5项目改造2.4 产能调控如图2.6所示，由于无此栏目运行密码，无法使用。图2.6产能调控2.5 产

12、品配送进入产品配送栏目，如图2.7所示，通过改变自有品牌数量及从何处工厂运来的数量，减少仓储成本。图2.7产品配送2.6 自有品牌进入自有品牌栏目，如图2.8所示，通过改变批发价、促销活动、销售点数量、服务质量的营销组合，扩大销售量。图2.8自有品牌2.7 网络市场进入网络直销栏目，如图2.9所示，通过改变网上售价、款式数量、送货方式的组合方案，扩大销售，降低成本。图2.9网络直销2.8 贴牌市场进入贴牌市场栏目，如图2.10所示，通过改变投标数量和投标价，改变销售利润。图2.10 贴牌市场2.9 名人签约进入名人签约栏目，如图2.11所示，通过改变签约名人及年限，改变宣传成本。但因为我们公司

13、走的是高质路线，所以名人签约对我们而言收益率不高，且今年我们现金持有量不足，所以选择不签名人。图2.11名人签约2.10 财务管理进入财务管理栏目，如图2.12所示，通过改变各类融资渠道金额，改变公司的投资回报率。今年没做任何投融资决策。图2.12财务管理3 企业管理决策（2） 公司第十年收益表显示，如图3.1所示，自有品牌中，长江三角洲、环渤海地区、珠江三角洲运营情况良好，中西部地区运营市场尚未开启，同时，贴牌市场运行良好。长江三角洲地区销售收入最高，产品制造成本低，市场费用最高，说明该地区前景广阔，设备先进，促销手段繁多。珠江三角洲地区销售额居中，各项成本也居中，如果能增加品牌知名度，扩大

14、促销力度，增加生产，相信可以创造更多销售额。环渤海地区销售收入最低，各方面投入也较弱，需要增加此地区的品牌竞争力和知名度，如果能加大促销强度，扩大生产，不断开发新市场，公司在此地区的表现相信会更好。如图3.1 第10年收益表图3.2 第10年现金流量表 图3.3 第11年收益表图3.4 第11年现金流量表（2）根据其资产负债表，如图3.5所示，企业流动资金足够支撑企业流动负债，但是应收账款所占比例较大，有一定风险。图3.5资产负债表（3）如图3.6、图3.7所示，从公司第十年的市场经理分析表及地区盈利分析表中可以看出市场地区管理费用情况以及贴牌自有品牌在各市场的盈利状况。 图3.6市场经理分析

15、表图3.7区域盈利分析（4）如图3.8所示，从生产经理分析表中可以看到各细分环节成本，如人力成本、原材料成本、折旧等等。可以看出贴牌产品仅在环渤海地区生产，在长江三角洲地区，其劳动生产率4000（件/人/年）远高于环渤海地区的2500（件/人/年），他的产品质量、设计及设备先进度都优于环渤海地区，其原材料成本低于环渤海地区但明显人力成本过高，环渤海地区生产投资大，但由于原材料、生产率、人工的制约，并未凸显出优势。图3.8生产经理分析表（5）如图3.9所示，在物流经理分析表中，可以看出环渤海地区的产品是主要运输产品，其次是长三角地区，网上零售市场在长三角地区发展不错，但批发还是占据了92%以上的

16、份额。以后在决策时除了考虑网络市场的开发，还应持续注重批发渠道的维护与深挖。图3.9物流经理分析表（6）如图3.10所示，在成本分析表中，可以看到环渤海地区唯一有贴牌的产品。长江三角洲人力成本偏高，产品设计及设备管理费用偏高，导致最终其单位成品成本为25.37元，高于环渤海地区的19.01元。第十年无名人代言费用，各地区线上线下配套服务成本不同，使得产品单位网售和批发成本不同。图3.10成本分析（7）如图3.11所示，进入战略比较栏目，从贴牌市场和自有品牌市场两个方面考察销售量与市场份额等指标。图3.11战略比较根据软件运行情况，影响企业竞争力各项因素包括：市场占有率、品牌影响度、营销方案、物

17、流解决方案、网络市场占有率、企业财务状况等。接下来将站在决策领导者角度，对该公司每年的经营做出一系列决策分析。总经理在综合分析市场与公司自身情况后认为，目前外部经济环境较好，市场需求较旺盛，企业需扩大生产规模，提升品牌竞争力，从劳动力价格、生产效率、产品质量、品牌形象、款式数量、服务形象等方面同竞争对手拉开距离，不断开拓创新。公司决定匹克体育用品公司应走中高端路线，在保持贴牌生产的市场份额情况下，不断扩大自主品牌的生产规模与市场份额，走创新型可持续发展道路。于是第11年各项决策如下：年度预算：将各地区自有品牌的广告预算增加，提高产品知名度。运营管理：扩大贴牌与自有品牌在生产数量、款式、研发与质

18、量控制上的投入，同时扩大人员规模，适当增加给工人的工资。以激发员工积极性，提高生产效率。同时还要控制次品数量以提高生产率。暂时不进行项目改造工作。自有品牌：由于产品质量的提高，公司决定小幅提高给零售商的批发价格与促销投入，同时增加销售网点，扩大销售量。网络直销：公司高层认为电子商务是产品销售模式的必然趋势，必须加大网络市场的开拓，在起步阶段适当提供有竞争力的网上售价、款式数量和配送服务。贴牌市场：在贴牌市场中，CEO认为在保证自有品牌高效经营的情况下，应发展与保持贴牌市场的份额与利润。名人代言：为扩大产品知名度，公司决定选用乔丹作为品牌签约人，充分拓展产品知名度。投融资：因为缺乏经验，公司决定依据前几年的债券发行水平继续发行1800万元的债券。决策完成后，点击保存。