HR攻略之招聘

1、整理ppt1创造人力资源优势创造人力资源优势提升企业竞争能力提升企业竞争能力HRHR攻略攻略之招聘管理之招聘管理lBy：Delight 整理ppt2选选 “人人”用用 “人人”育育 “人人”留留 “人人”规章规章、制度制度领导领导、管理管理教育教育、传承传承机会、愿景机会、愿景管理以管理以“人人”为为本本整理ppt3層次一層次一層次二層次二層次三層次三人才類型人才類型人才管理人才管理達成目標的企圖心達成目標的企圖心強、能始終如一地強、能始終如一地實現計劃實現計劃, ,紀律嚴明紀律嚴明就短期業績決定個就短期業績決定個人人( (包括事業及報酬包括事業及報酬) )發展發展, ,對業績不佳者對業績不佳

2、者也有明確的處罰也有明確的處罰, ,採採取無藉口的管取無藉口的管理方式理方式開創新業務者開創新業務者. .具有創業的企業家具有創業的企業家情懷情懷提供自主性、有自提供自主性、有自己決定行動的自由、己決定行動的自由、有開創及建立業務有開創及建立業務的職責的職責. .願景思索者願景思索者創業先鋒創業先鋒不按牌理出牌不按牌理出牌提供心理層面的報提供心理層面的報酬酬: :包括承認某些構包括承認某些構想的價值想的價值, ,有實驗及有實驗及探新的自由探新的自由. .整理ppt4工作岗位分析的概念工作岗位分析的概念 岗位分析是对企业各类岗位的性质、岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，

3、以及员任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担岗位任务应具备的资格条件所进工承担岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。范、工作说明书等人事文件的过程。整理ppt5工作岗位分析的作用工作岗位分析的作用1 1、岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了、岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。基础。2 2、岗位分析为企业员工考核、晋升提供了依据。、岗位分析为企业员工考核、晋升提供了依据。3 3、岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境、岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的不要条件。的不要条件。4 4

4、、岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进、岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提。行人才预测的重要前提。5 5、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。建立、健全企业工资制度的重要步骤。整理ppt6工作分析与人力资源管理工作分析与人力资源管理工作分析：人力资源管理最基本的工具工作分析：人力资源管理最基本的工具任务任务责任责任职责职责工作分析工作分析职位描述职位描述工作规范工作规范知识知识技能技能能力能力人力资源计划人力资源计划招聘招聘选拔选拔人力资源开发人力资源开发绩效评估绩效评估薪酬薪酬安全与

5、健康安全与健康员工和劳动关系员工和劳动关系人力资源研究人力资源研究公平就业公平就业整理ppt7工作分析与薪资结构的关系工作分析与薪资结构的关系工作分析工作分析职位描述职位描述工作规范工作规范工作评价工作评价薪资结构薪资结构整理ppt8人力资源任用管理案例人力资源任用管理案例 假设你是一家大型企业的人力资源部经理。假设你是一家大型企业的人力资源部经理。有两个职位需要你去安排：一个是车间的高级技有两个职位需要你去安排：一个是车间的高级技术员；另一个是生产部主任。在你的手头上有甲术员；另一个是生产部主任。在你的手头上有甲和乙的简历，你发现这两位候选人有很多共同点。和乙的简历，你发现这两位候选人有很多

6、共同点。例如，都具有例如，都具有2020年的生产工作经验，且获得了国年的生产工作经验，且获得了国家相关技术领域的专业资格证书。家相关技术领域的专业资格证书。 那么究竟谁更适合做生产部主任，谁更适合那么究竟谁更适合做生产部主任，谁更适合做高级技术员呢？你还需要了解和甑别哪些方面做高级技术员呢？你还需要了解和甑别哪些方面的事项？一位优秀的生产部主任应该具备哪些素的事项？一位优秀的生产部主任应该具备哪些素质？一位优秀的技术员应该具备哪些素质？质？一位优秀的技术员应该具备哪些素质？整理ppt9优秀技术员优秀技术员应具备的素质应具备的素质创造能力创造能力解决复杂问题的能力解决复杂问题的能力分析与动力能力

7、分析与动力能力与人合作的能力与人合作的能力沟通能力沟通能力谁适合？谁适合？做什么？做什么？管理能力（领导、授管理能力（领导、授权、驾御资源、培养权、驾御资源、培养下属等）下属等）与人合作的能力与人合作的能力处理突发事件的能力处理突发事件的能力优秀生产部主任优秀生产部主任应具备的素质应具备的素质不同职位素质示例不同职位素质示例整理ppt10员工岗位素质模型员工岗位素质模型 简而言之，素质模型就是为了某项工作，达简而言之，素质模型就是为了某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要的组合，包括不同的动机表现、个

8、性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。水平。素质模型的形式简单易懂，通常由素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要项素质要素构成，并且是那些与工作绩效密切相关的内素构成，并且是那些与工作绩效密切相关的内容。容。通过员工素质模型可以判断并发现导致员工绩通过员工素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。提高绩效的基点。整理ppt11素质冰山模型素质冰山模型表表象象的的潜潜在在 的的 行为行为知识、技能知识、技能价值观、态度、社会角色价值观、态度、社会角

9、色自我形象自我形象个性、品质个性、品质内驱力、社会动机内驱力、社会动机如客户满意如客户满意如自信如自信如灵活性如灵活性如成就导向如成就导向素质素质潜能潜能整理ppt12素质模型素质模型动机动机知识、技能知识、技能自我形象自我形象社会角色社会角色个性、品质个性、品质整理ppt13素质分类与企业的素质模型框架素质分类与企业的素质模型框架 按照素质的构成要素，可将素质分为基础素质和特殊按照素质的构成要素，可将素质分为基础素质和特殊素质两类素质两类基础素质是指一般的基础知识与基本技能，是完成工作所基础素质是指一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但它不足以区别与解释普通员工与绩优员需的最

10、低标准，但它不足以区别与解释普通员工与绩优员工与绩优员工的差异，又称工与绩优员工的差异，又称“任职资格任职资格”或或“门槛素质门槛素质”。例如，对于一名销售员而言，其基础素质是指了解产品知例如，对于一名销售员而言，其基础素质是指了解产品知识、填表发票与送货的技能等。识、填表发票与送货的技能等。 特殊素质指的是那些能够区别普通员工与绩优员工的素特殊素质指的是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定得质。例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定得比那些仅仅满足企业要求的人目标高，这种素质（也称比那些仅仅满足企业要求的人目标高，这种素质（也称“成就导向成

11、就导向”就是区别高绩效与一般绩效的关键素质。就是区别高绩效与一般绩效的关键素质。整理ppt14素质分类素质分类按照企业所需的核心专长与技能，按照企业所需的核心专长与技能，我们将员工素质分为通用素质，可迁移素质与我们将员工素质分为通用素质，可迁移素质与专业素质三类。专业素质三类。通用素质通用素质通用素质通用素质领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质可迁移素质可迁移素质专业素质专业素质营销营销研发研发生产作业生产作业财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理战战略略IT整理ppt15人力资源管理专业人员通用素质模型释义人力资源管理专业人员通用素质模型释义培养人才。培养人才是人力资源管理人员所培

12、养人才。培养人才是人力资源管理人员所具备最关键的素质之一。具体体现在，人力具备最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为资源管理人员要成为“教练员教练员”，就必须能，就必须能够制定并宣讲人力资源管理的政策与制度，够制定并宣讲人力资源管理的政策与制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源管理制度的责任：同时和贯彻执行人力资源管理制度的责任：同时面向员工时，则成为面向员工时，则成为“咨询师咨询师”，为员工答，为员工答疑解惑。疑解惑。整理ppt16人力资源管理专业人员通用素质模型释义人力资源管理专业人员通用素质模型释义影响力。人力资

13、源管理人员要胜任影响力。人力资源管理人员要胜任“教练员教练员”的角色还必须具备一定程度的影响力，就像的角色还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员营销员”同样需要具备影响力一样，这种同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工的成共识的基础，成为员工的“利益代言人利益代言人”；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革。发挥人力业权威性影响与推动企业的变革。发挥人力资源管理对企业运

14、营实践的支持作用等方面。资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。整理ppt17人力资源管理专业人员通用素质模型释义人力资源管理专业人员通用素质模型释义人际理解力，人际理解力也是人力资源管理人际理解力，人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何实现相应的人力资源管理所承担的价值如何实现相应的人力资源管理

15、所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力与培养人才伙伴等，又该如何落实？影响力与培养人才的素质如何发挥作用？的素质如何发挥作用？整理ppt18人力资源管理专业人员通用素质模型释义人力资源管理专业人员通用素质模型释义关系建立。关系建立更多体现在人力资关系建立。关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态。目标业绩之间实现良性循环的和谐状态。这实际上就是在素质意义上将人力资源这实际

16、上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的解释。管理作为对企业战略合作伙伴的解释。整理ppt19人力资源管理专业人员通用素质模型释义人力资源管理专业人员通用素质模型释义客户服务。客户服务素质是建立在人客户服务。客户服务素质是建立在人际理解际理解 力基础上的，具体表现在倾力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。从而获得客户的满意。整理ppt20人力资源管理专业人员通用素质模型释义人力资

17、源管理专业人员通用素质模型释义专业知识与技能。作为人力资源管理专业领专业知识与技能。作为人力资源管理专业领域的专家，人力资源管理人员必须具备一定域的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能够成为理技术与方法，从而打破任何人都能够成为人力资源管理者的观念，在一定程度上强化人力资源管理者的观念，在一定程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与重要意义。与重要意义。整理ppt21

18、人力资源管理专业人员通用素质模型释义人力资源管理专业人员通用素质模型释义归纳思维与演绎思维。这实际上是运归纳思维与演绎思维。这实际上是运用人力资源管理专业知识与技能的过用人力资源管理专业知识与技能的过程。在帮助管理人员发现问题，找到程。在帮助管理人员发现问题，找到瓶颈，总结经验与优势等方面都发挥瓶颈，总结经验与优势等方面都发挥着不可或缺的作用。着不可或缺的作用。整理ppt22人力资源管理专业人员通用素质模型释义人力资源管理专业人员通用素质模型释义团队合作。团队合作从一定意义上可以团队合作。团队合作从一定意义上可以视为一种培养与开发人才的有效方式。视为一种培养与开发人才的有效方式。同时为促进人力

19、资源管理履行其对企业同时为促进人力资源管理履行其对企业经营决策的支持，以及员工价值管理的经营决策的支持，以及员工价值管理的职责，团队合作提供了沟通，分享与支职责，团队合作提供了沟通，分享与支持的平台。持的平台。整理ppt23人力资源管理专业人员通用素质模型释义人力资源管理专业人员通用素质模型释义自控能力。当面对员工的抱怨与投诉，自控能力。当面对员工的抱怨与投诉，而对不满和企业内部各自为政的抵制情而对不满和企业内部各自为政的抵制情绪等时，人力资源管理人员必须具备良绪等时，人力资源管理人员必须具备良好的自我控制能力，以积极的心态对待好的自我控制能力，以积极的心态对待周围的人与事。周围的人与事。整理

20、ppt24人力资源管理专业人员通用素质模型释义人力资源管理专业人员通用素质模型释义监控能力。正视问题的存在，遵循一定监控能力。正视问题的存在，遵循一定的规则，在必要时说的规则，在必要时说“不不”告诉员工何告诉员工何时该做什么等等。时该做什么等等。整理ppt25员工配置管理（员工配置管理（StaffingStaffing）职能目标：配置合理数量的合适的人员职能目标：配置合理数量的合适的人员于合理的职位上来完成企业业务。于合理的职位上来完成企业业务。职能范畴：组织结构设计职能范畴：组织结构设计/ /职位设计职位设计/ /人人员配置标准框定员配置标准框定/ /招聘招聘/ /聘用管理聘用管理/ /任用

21、及任用及绩效跟踪绩效跟踪/ /员工离职管理员工离职管理/ /员工流动监控员工流动监控/ /员工保留监控员工保留监控整理ppt26员工的配置员工的配置（1）媒体招聘广告的设计技巧；）媒体招聘广告的设计技巧；（2）公司员工的招聘；）公司员工的招聘；（3）高级管理人员的面相招聘方法；）高级管理人员的面相招聘方法；（4）营销队伍的培训及培训课程设计。）营销队伍的培训及培训课程设计。整理ppt27媒体招聘广告的设计媒体招聘广告的设计（1）格式要求；）格式要求；（2）内容要求；）内容要求；（3）语言表达技巧；）语言表达技巧；（4）不同媒体的广告设计技巧。）不同媒体的广告设计技巧。整理ppt28公司人员的招

22、聘公司人员的招聘公司最大的风险是公司最大的风险是“人人”，招错一个，招错一个人的代价高的惊人。不算不知道，一人的代价高的惊人。不算不知道，一算吓一跳！算吓一跳！人分三品：人分三品： 身體不好身體不好-殘次品殘次品 學習不好學習不好-廢舊品廢舊品 思想不好思想不好-危險品危險品 整理ppt291.招聘的两个原则招聘的两个原则（1）宁缺勿）宁缺勿濫濫（2）招最适合的人，不招最优秀）招最适合的人，不招最优秀的人。（所谓合适，是指岗位的的人。（所谓合适，是指岗位的激励点与本人的激励点相匹配。）激励点与本人的激励点相匹配。）整理ppt302.招聘的两个目标招聘的两个目标（1 1）在质量、数量）在质量、数

23、量、時效、時效上满足上满足业务的发展需要。业务的发展需要。（2 2）填补短期的职位空缺及满足）填补短期的职位空缺及满足长期和业务发展需要。长期和业务发展需要。整理ppt313.确定公司的用人标准确定公司的用人标准在公司人力资源规划指导下，根据公司在公司人力资源规划指导下，根据公司需求，通过工作分析，确定公司用人的需求，通过工作分析，确定公司用人的数量、类别、工作条件、拟定工作规程，数量、类别、工作条件、拟定工作规程，为下一步工作做准备。为下一步工作做准备。高高 速速 培培 養養高高 回回 報報高適配高適配高高 效效 率率 整理ppt32招聘渠道确定招聘渠道确定人才交流中心人才交流中心猎头公司猎

24、头公司熟人介绍熟人介绍媒体广告媒体广告广告词的拟定技巧直接广告词的拟定技巧直接 影响所招人才的档次。影响所招人才的档次。整理ppt33人材人材-人才人才-人财之管理人财之管理 1，人材的管理及作用，人材的管理及作用 2，人才的管理及作用，人才的管理及作用 3，人财的管理及作用，人财的管理及作用整理ppt34阅读资料阅读资料（一）准备面试（一）准备面试 准备就绪了吗？准备就绪了吗？ STER STER先生先生整理ppt351，明确目标，明确目标了解所有空缺岗位要求。（结合岗位的特点举例说明）了解所有空缺岗位要求。（结合岗位的特点举例说明）想象空缺岗位的理想人选。（参考直接老板的风格）想象空缺岗位

25、的理想人选。（参考直接老板的风格）分析从事该职位所应具备的资格、条件。（知识、技分析从事该职位所应具备的资格、条件。（知识、技能、个性、人际技能、岗位的激励点、工作的困难程能、个性、人际技能、岗位的激励点、工作的困难程度及未来发展机会等）度及未来发展机会等）重视审视空缺是否有存在的必要。（考虑目前工作分重视审视空缺是否有存在的必要。（考虑目前工作分配是否合适，能不能将空缺岗位工作分配给其他人）配是否合适，能不能将空缺岗位工作分配给其他人）核实岗位要求是否已发生变化。核实岗位要求是否已发生变化。注意：（注意：（1）必须具备条件（）必须具备条件（MUSTS） （2）最好具备条件（）最好具备条件（W

26、ANTS）整理ppt362，确定岗位要求，确定岗位要求编写岗位职务书时，切勿淡化工作中的编写岗位职务书时，切勿淡化工作中的困难。困难。了解公司类似工作岗位的工资水平。了解公司类似工作岗位的工资水平。让工作头衔具有鼓动性，这样可吸引人让工作头衔具有鼓动性，这样可吸引人们前来应聘。（即名字要洋气，并有一们前来应聘。（即名字要洋气，并有一些现代化味道，销售工程师、前台商务些现代化味道，销售工程师、前台商务秘书等）秘书等）整理ppt374，建立应聘信息处理系统，建立应聘信息处理系统如何处理大量的应聘信息？如何处理大量的应聘信息？首先应筛选出最不合适的应聘者，然后再首先应筛选出最不合适的应聘者，然后再从

27、余下的应聘者中选出最后面试人选。设从余下的应聘者中选出最后面试人选。设定最低要求，将不合适的应聘者排除。这定最低要求，将不合适的应聘者排除。这些要求一般包括教育背景、专业资格、相些要求一般包括教育背景、专业资格、相关工作经历的最低年限等。关工作经历的最低年限等。设专人解答通过电话应聘的人。设专人解答通过电话应聘的人。应聘信息处理流程建立。应聘信息处理流程建立。整理ppt385，评估简历，评估简历标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应征者。征者。假定简历中有些信息是不可信的。假定简历中有些信息是不可信的。注意简历中前后矛盾之处、断层现象、学注意简历中前后矛盾之处

28、、断层现象、学历、经历、稳定性、责任感、薪资的调整历、经历、稳定性、责任感、薪资的调整情形、所从事的工作类型、个人的特色等。情形、所从事的工作类型、个人的特色等。问问自己：通过阅读简历你是否对应聘者问问自己：通过阅读简历你是否对应聘者流下好印象。流下好印象。整理ppt395（1）评估简历（案例分析评估简历（案例分析1）19991999年年5 5月月 现在现在 就职于西安杨森制药有就职于西安杨森制药有限公司；负责南昌市省人民医院、市中医等限公司；负责南昌市省人民医院、市中医等五家医院的临床工作，年销售额五家医院的临床工作，年销售额8080万人民币，万人民币，20012001年初被升为高级医生代表

29、，并授予优秀年初被升为高级医生代表，并授予优秀销售代表称号。销售代表称号。19971997年年7 7月月19991999年年5 5月月 就职于市二院，内就职于市二院，内科医生。科医生。19761976年年6 6月出生于高山省泥沙乡荒山村三队，月出生于高山省泥沙乡荒山村三队，19971997年毕业于南昌医学院医学专业。（男，年毕业于南昌医学院医学专业。（男，姓名：李发财）姓名：李发财）你如何评估李发财这位业务员？（你如何评估李发财这位业务员？（20022002年聘）年聘）整理ppt405.评估简历评估简历(案例分析案例分析)陈平均陈平均,男男1958年年3月月14日出生日出生,籍贯籍贯:江苏江苏

30、,特长特长:围棋业余三段围棋业余三段:钢琴钢琴业余二级业余二级,应聘职位应聘职位,无锡地区医药代表无锡地区医药代表.教育经历教育经历:1966年年9月月1971年年8月于月亮弯小学月于月亮弯小学 任小组副组长任小组副组长1971年年9月月1975年年8月于胜利中学任卫生委员月于胜利中学任卫生委员1978年年9月月1980年年8月于华东教育学任生活委员月于华东教育学任生活委员工作经历工作经历:1980年年10月月1983年年12月于三里村中常任自然老师月于三里村中常任自然老师1983年年12月月1996年年8月于专瓦厂任综合计划科科员月于专瓦厂任综合计划科科员1998年年8月月1999年年12月

31、于浙江康安贝任医药代表月于浙江康安贝任医药代表1999年年8月月2000年年12月于完达山制药任医药代表月于完达山制药任医药代表2001年年2月月2001年年4月于月舒医药公司任医药代表月于月舒医药公司任医药代表你认为陈平均做医药代表如何你认为陈平均做医药代表如何?(2001年年5月聘月聘)整理ppt416.评估应聘者评估应聘者在考虑是否要面试某些应聘者之前在考虑是否要面试某些应聘者之前,你应该设定好工作你应该设定好工作要求的要求的”基本类基本类”和和”优先考虑类优先考虑类”标准标准. （1）教育经历）教育经历标准标准. （2）工作经历）工作经历. （3）专来背景（）专来背景（4）沟通判断技）

32、沟通判断技巧巧. （5）出差）出差.拒绝应聘者时拒绝应聘者时,宜使用礼貌宜使用礼貌,专业口吻专业口吻,每一个应聘者都每一个应聘者都有为此付出大量的时间和精力有为此付出大量的时间和精力,尽快给被拒绝的应聘者尽快给被拒绝的应聘者回信回信.感谢他们的申请感谢他们的申请,并说明虽然这次他们申请没有成并说明虽然这次他们申请没有成功功,但他们的简历将被存档但他们的简历将被存档,一旦有合适的机会一旦有合适的机会,会另行会另行通知通知.共创伟业共创伟业.整理ppt427.确定面试人选确定面试人选核实应聘者简历中的细节核实应聘者简历中的细节,方式如下方式如下:与母校联系他们的教与母校联系他们的教育情况育情况,另

33、外可以打他办公室的电话另外可以打他办公室的电话,但是一定要确定他讲但是一定要确定他讲话方便话方便,没有老板或同事能够听到的内容没有老板或同事能够听到的内容.有些应聘者有些应聘者,在申请表上夸大自己的工资额度在申请表上夸大自己的工资额度.书面申请书书面申请书上撒谎的难度比面谈要小上撒谎的难度比面谈要小.最后定下的面试名单不要太长最后定下的面试名单不要太长,以免张冠李戴以免张冠李戴,抓不住重点抓不住重点,降低工作效率降低工作效率.还要考虑创新能力及特长的部分人选还要考虑创新能力及特长的部分人选.整理ppt438.安排面试安排面试最好将面试时间安排在业余时间最好将面试时间安排在业余时间,因为许多应聘

34、者都需因为许多应聘者都需要请假或专程出差参加面试要请假或专程出差参加面试.感觉灵敏的前台接待员可以就应聘者的态度发表有价感觉灵敏的前台接待员可以就应聘者的态度发表有价值的意见值的意见.不要让应聘者久等不要让应聘者久等,安排充裕的面试间隔时间安排充裕的面试间隔时间,留出时间留出时间让他们问一些问题让他们问一些问题,特别是不方便来的特别是不方便来的.面试人员应为面试人员应为：（1）曾担任该职位或参与过该工作的）曾担任该职位或参与过该工作的人中人中. （2）与该工作密切相关的人员（）与该工作密切相关的人员（3）直接主管）直接主管（4）上一级主管）上一级主管.注意注意:如面试人员之资历低于应聘者如面试

35、人员之资历低于应聘者,且应聘者未来的工且应聘者未来的工作可能与该员有竞争情形时作可能与该员有竞争情形时,则应避免安排为面试人员则应避免安排为面试人员.整理ppt449.落实面试地点落实面试地点面试地点选择要慎重面试地点选择要慎重,因为面试地点的适当与否直接影因为面试地点的适当与否直接影响面试结果响面试结果,面试是要选择最佳人选面试是要选择最佳人选,但如果应聘者对面但如果应聘者对面试地点感觉不舒服试地点感觉不舒服,就不能很好发挥就不能很好发挥,面试最后的结果也面试最后的结果也就不会尽人意就不会尽人意.注意面试地点的氛围注意面试地点的氛围,面试房间的气氛要认人感到放松面试房间的气氛要认人感到放松,

36、座位要舒适座位要舒适,光线不可太刺眼光线不可太刺眼.为面试地点提供明确的指示牌为面试地点提供明确的指示牌.面试座位安排面试座位安排(座位的高低座位的高低,桌子的摆设桌子的摆设)决定面试的方式决定面试的方式:一对一面谈一对一面谈,多对一面谈多对一面谈,集体面谈集体面谈,集集体与一对一或多对一相结合的方式体与一对一或多对一相结合的方式.整理ppt4510.确定面试策略确定面试策略在面试之前在面试之前,面试小组每个成员都要对面试目标面试小组每个成员都要对面试目标认同认同.将被面试者的详细信息提供给所有面试者将被面试者的详细信息提供给所有面试者.招聘的岗位不同招聘的岗位不同,所采取的策略也不同所采取的

37、策略也不同,如果应如果应聘者在专业技能方面已满足要求聘者在专业技能方面已满足要求,注意考察他们注意考察他们的交际能力的交际能力.当然你也可以显得很咄咄逼人当然你也可以显得很咄咄逼人,这这样可考虑应聘者在重压环境下的反应样可考虑应聘者在重压环境下的反应.也可一个也可一个咄咄逼人咄咄逼人,一个表现友好一个表现友好.整理ppt4611.准备面试问题准备面试问题为了让面试者放松为了让面试者放松,面试开面试开始始阶段宜问简单的问题阶段宜问简单的问题,比如比如:教育经历及工作经历介绍等教育经历及工作经历介绍等.对不同的应聘者应问不同的问题对不同的应聘者应问不同的问题.面试中经常问应聘者的问题面试中经常问应

38、聘者的问题:（1）你为什么此时要换工）你为什么此时要换工作作? （2）你认为你的优势是什么）你认为你的优势是什么? （3）你与以前上级的）你与以前上级的关系如何关系如何? （4）迄今为止你职业发展中有何闪光点）迄今为止你职业发展中有何闪光点? （5）职业发展中的不足之处职业发展中的不足之处? （6）在解决问题方面有何经验）在解决问题方面有何经验? （7）你长期的发展目标是什么）你长期的发展目标是什么?你为什么认为在我们公你为什么认为在我们公司能实现这些目标司能实现这些目标?整理ppt4712.训练聆听技巧训练聆听技巧你有两只耳朵你有两只耳朵,一张嘴巴一张嘴巴,所以别人讲话的时间所以别人讲话的时

39、间应是你讲话时间的两倍应是你讲话时间的两倍.学会用形体语言来表示聆听应聘者所讲学会用形体语言来表示聆听应聘者所讲.将聆听过程中的问题记下将聆听过程中的问题记下.注意扑捉话语背后的情感因素注意扑捉话语背后的情感因素.(冰山理论冰山理论)整理ppt4813.面试者的准备工作面试者的准备工作准备记录工具准备记录工具.公司有关政策及所能提供的待遇公司有关政策及所能提供的待遇.面试之前面试之前,衣服需穿周正衣服需穿周正,头发要整齐头发要整齐.面试即将开始之前面试即将开始之前,快速阅读应聘者简历快速阅读应聘者简历,确保确保所备问题能够让你获得所需信息所备问题能够让你获得所需信息.整理ppt49（二）进行面

40、试（二）进行面试抓着关键问题抓着关键问题,确定最佳人选确定最佳人选.就他了就他了!整理ppt501.开始面试开始面试面试开始的几分钟很关键面试开始的几分钟很关键,因为这是建立第一印象因为这是建立第一印象的阶段的阶段,不论你职位高低不论你职位高低,都要礼貌地问候应聘者都要礼貌地问候应聘者.如果应聘者早到如果应聘者早到,礼貌地告诉他们面试开始的时间礼貌地告诉他们面试开始的时间.面试开始的话题面试开始的话题:寒喧并介绍自己寒喧并介绍自己,闲话家常并导入闲话家常并导入正题正题.营造一种轻松的氛围营造一种轻松的氛围,与应聘者迅速建立起友好关与应聘者迅速建立起友好关系系.整理ppt512.综合评价应聘者综

41、合评价应聘者综合评价应聘者的原因综合评价应聘者的原因.是优秀人选在面试中的表现可能只是是优秀人选在面试中的表现可能只是一般一般.要全面地问一些问题要全面地问一些问题,比如比如:教育背景教育背景,工作经历与工作相关的工作经历与工作相关的技能等技能等,这种提问往往会带给你有价值的发现这种提问往往会带给你有价值的发现.留意应聘者职业发展历程留意应聘者职业发展历程,留心工作经历中的空白留心工作经历中的空白,面试测评的面试测评的项目项目:（1）仪表风度（）仪表风度（2）专业知识（）专业知识（3）工作实践经验（）工作实践经验（4）口头表达能力（口头表达能力（5）综合分析能力（）综合分析能力（6）反应能力与

42、应变能力）反应能力与应变能力（7）人际交往能力（）人际交往能力（8）自我控制能力与应变能力（）自我控制能力与应变能力（9）工作）工作态度（态度（10）上进心与进取心（）上进心与进取心（11）求职动机（）求职动机（12）业余兴趣）业余兴趣与受好（与受好（13）推推销自己的能力销自己的能力.整理ppt523.控制面试控制面试仔细掌握面试的进度仔细掌握面试的进度,只有这样只有这样,你才能够在限定你才能够在限定的时间内将所有的方面都涉及到的时间内将所有的方面都涉及到.面试正式开始前面试正式开始前,与应聘者进行几分钟随意的谈与应聘者进行几分钟随意的谈话话.帮助紧张的应聘者镇静下来帮助紧张的应聘者镇静下来

43、.应聘者回答问题直截了当应聘者回答问题直截了当,表明他们对你的问题表明他们对你的问题能够认真聆听能够认真聆听.整理ppt534.解读应聘者的形体语言解读应聘者的形体语言形体语言传达着与话语同样多的信息形体语言传达着与话语同样多的信息,应聘者可以说谎应聘者可以说谎,但但却很难通过形体语言欺骗你却很难通过形体语言欺骗你,因为形体语言是一种不自觉的因为形体语言是一种不自觉的本能表现本能表现.留心应聘者所表现出来的积极的形体语言留心应聘者所表现出来的积极的形体语言,自信的应聘者不自信的应聘者不讲话时讲话时,手脚纹丝不动手脚纹丝不动,不断与面试者交换目光不断与面试者交换目光,而且目光坚而且目光坚定定.与

44、应聘者握手可以感受他们的心态与应聘者握手可以感受他们的心态,如果应聘者轻松自如果应聘者轻松自在在,他们的手暖而干他们的手暖而干,紧张的应聘者手凉而有汗紧张的应聘者手凉而有汗,应聘者的回应聘者的回避表现避表现:（1）眼光躲闪（）眼光躲闪（2）回答问题时顾左右而言他）回答问题时顾左右而言他,包包括使用许多专业术语来迷惑面试者（括使用许多专业术语来迷惑面试者（3）烦躁）烦躁,抓头发或摆抓头发或摆弄钢笔弄钢笔. （王（王SIR接电话的故事）接电话的故事）留心应聘者的傲慢表现留心应聘者的傲慢表现.整理ppt545.进行测试进行测试测试不能代替面试测试不能代替面试,它是对面试的补充它是对面试的补充.测试的

45、种类测试的种类:（1）能力测试（）能力测试（2）性格测试（）性格测试（3）笔）笔迹测试（迹测试（4）技能测试（）技能测试（5）智力测试（）智力测试（6）情景测）情景测试试根据具体情况根据具体情况,选择测试方式选择测试方式.重要岗位上的人重要岗位上的人,一定要进行测试一定要进行测试.整理ppt55有效的有效的招聘测招聘测试方法试方法成本有效成本有效收益收益成本成本对财务绩效有正面影响对财务绩效有正面影响消减雇佣成本消减雇佣成本可行性可行性合适的阅读水平合适的阅读水平各种执行方式各种执行方式以计算机测评的可行以计算机测评的可行性性守法和公平守法和公平没有负面作用没有负面作用降低盲目雇佣降低盲目雇佣

46、不具有侵犯性不具有侵犯性正确有效正确有效测试与工作相关测试与工作相关分数能够反映绩效分数能够反映绩效与其他方法相比，有与其他方法相比，有较高的分类正确性较高的分类正确性整理ppt56智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所具有的整体能力的总和，是测试是对人所具有的整体能力的总和，是对学习能力的测试。对学习能力的测试。能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、个人的需要、动机、

47、爱好、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为有关的心理特质的总和。各种与社会行为有关的心理特质的总和。整理ppt57l 测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这不是招聘雇测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这不是招聘雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察。考察。l 某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功。成功。l 要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭

48、等方面的问题，否则会引要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭等方面的问题，否则会引发许多意想不到的问题。发许多意想不到的问题。l 要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。 l 企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。l 测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地方测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地方進進行。行。l 测试组合，即几种测试方法的组合，一般要比单个测试更有效。测试组合，即几种测试方法的组合，一般要比单个测试更有效。整理ppt58情景模拟测试例题情景模拟测试例题

49、Delight.Hsu整理ppt59演演 讲讲情景情景:假设由于对市场信息把握不准假设由于对市场信息把握不准,公司今年的销售公司今年的销售业绩并不理想业绩并不理想,公司出现了前所未有的亏损局面公司出现了前所未有的亏损局面.假设你是公司的总经理假设你是公司的总经理,在年终总结大会上在年终总结大会上,请请进行一段鼓舞士气的演讲进行一段鼓舞士气的演讲.整理ppt60书面表达书面表达情景情景:假设你是公司销售部经理假设你是公司销售部经理,本月的销售工作进行的本月的销售工作进行的并不理想并不理想,根据你的分析根据你的分析,主要是销售人员的专业技主要是销售人员的专业技术知识较差所造成的术知识较差所造成的,

50、你的上级要你向他写一份本你的上级要你向他写一份本月销售工作的总结报告月销售工作的总结报告,你同时也希望利用这个机你同时也希望利用这个机会向上级表明你自己的分析和处理意见会向上级表明你自己的分析和处理意见,请在两小请在两小时内完成时内完成.整理ppt61两难问题两难问题情景情景:假设你是公司总经理假设你是公司总经理,人力资源部经理向你人力资源部经理向你汇报由于开发部人员无法抽出时间对应聘者汇报由于开发部人员无法抽出时间对应聘者进行面试进行面试,招聘工作一拖再拖招聘工作一拖再拖,这样下去这样下去,无法无法完成招聘工作完成招聘工作.你询问了开发部的工作情况你询问了开发部的工作情况,开发部经理回答工作

51、任务非常紧迫开发部经理回答工作任务非常紧迫,在近一在近一段时间内段时间内,确实无法安排面试确实无法安排面试.请处理此问题请处理此问题.整理ppt62语言表达能力语言表达能力情景一情景一:假设你是公司公共关系经理假设你是公司公共关系经理,有一些兄弟企业来有一些兄弟企业来公司参观公司参观,你不仅要热情回答参观者的提问你不仅要热情回答参观者的提问,还还要注意防止泄露公司机密要注意防止泄露公司机密.情景二情景二:假设你是公司人力资源部经理假设你是公司人力资源部经理,公司一位重要员公司一位重要员工希望辞职工希望辞职,而你想办法了解辞职的原因而你想办法了解辞职的原因,并进并进行规劝行规劝.整理ppt63会

52、议主持会议主持情景一情景一:假设你是公司总经理假设你是公司总经理,由于各部门对公司明由于各部门对公司明年经营计划反映不一年经营计划反映不一,你需要召开部门经理层会议你需要召开部门经理层会议进行统一协调进行统一协调.请主持会议请主持会议,并形成决策并形成决策.情景二情景二:假设你是人力资源部经理假设你是人力资源部经理,出于制定公司开出于制定公司开发人员岗位职责的需要发人员岗位职责的需要,你聘请了几个专家进行讨你聘请了几个专家进行讨论论,但几位专家的意见很难统一但几位专家的意见很难统一,请主持该会议请主持该会议,并形并形成决策成决策.整理ppt646.结束面试结束面试所有面试都应礼貌而从容地结束所

53、有面试都应礼貌而从容地结束,即使对你认为即使对你认为不合适的应聘者也要如此不合适的应聘者也要如此.因为你代表公司的形因为你代表公司的形象象,所以结束面试的方式会给应聘者留下深刻印所以结束面试的方式会给应聘者留下深刻印象象.对特别合适的人选对特别合适的人选,可做当场拍板决定可做当场拍板决定,要相信要相信你的直觉你的直觉.要明确给他们答复的时间要明确给他们答复的时间.感谢应聘者感谢应聘者.整理ppt65(三三)分析面试结果分析面试结果认真分析认真分析!减少失误减少失误.赢得人才赢得人才.整理ppt661.记录面试印象记录面试印象记录下你的直觉记录下你的直觉,如果你对一个应聘者如果你对一个应聘者是否

54、合适持怀疑态度是否合适持怀疑态度,则应相信你的直则应相信你的直觉觉.征求其他面试者的意见征求其他面试者的意见.(包括接待员包括接待员)整理ppt672.缩减最后面试人选缩减最后面试人选阅读面试记录阅读面试记录,将所有面试过的应聘者进行比较将所有面试过的应聘者进行比较,选出较满意的进行第二次面试选出较满意的进行第二次面试.核实应聘者背景信息需要很长时间核实应聘者背景信息需要很长时间,早做更有利早做更有利,在最后人中发现背景有问题的应聘者是很让人在最后人中发现背景有问题的应聘者是很让人恼火的事恼火的事.核实背景前核实背景前,要征求应聘者的同意要征求应聘者的同意,因为有的证明因为有的证明人可能就是他

55、们现在的老板人可能就是他们现在的老板,如最后不能录取他如最后不能录取他们们,会给他们带来不利影响会给他们带来不利影响.整理ppt683.安排后续面试安排后续面试确定需要进一步了解的方面确定需要进一步了解的方面.确定第二次面试考官确定第二次面试考官. （1）同事）同事. （2）直接主管）直接主管, （3）人力资源方面的专家）人力资源方面的专家, （4）董事会成员）董事会成员.安排第二次面试时安排第二次面试时,主动提出支付应聘者的主动提出支付应聘者的差旅费差旅费.整理ppt694.检测应聘者对工作适应力检测应聘者对工作适应力测试应聘者在某一具体工作方面的实际操作测试应聘者在某一具体工作方面的实际操

56、作能力能力.切不要用应聘者的某一优点抵消他的严重缺切不要用应聘者的某一优点抵消他的严重缺点点.如你没有最终的决定权如你没有最终的决定权,将你选出的前两位将你选出的前两位应聘者的情况提供给有关经理应聘者的情况提供给有关经理.整理ppt705.确定最后人选确定最后人选口头与应聘者确认后还要有正式的书面通知口头与应聘者确认后还要有正式的书面通知,需要应聘者对确认书认可之后签字寄回需要应聘者对确认书认可之后签字寄回.书面确认工作头衔、岗位职责、公司福利等。书面确认工作头衔、岗位职责、公司福利等。对待讨价还价的应聘者。对待讨价还价的应聘者。整理ppt716.正确对待未录用的应聘者正确对待未录用的应聘者最

57、好采用书面形式最好采用书面形式,对未被聘用的应聘者对未被聘用的应聘者,应尽快通应尽快通知他们知他们,尤其是最后候选人名单的应聘者尤其是最后候选人名单的应聘者.回绝信要委婉回绝信要委婉,简练简练,感谢他们对工作的兴趣感谢他们对工作的兴趣,并向他并向他们解释未被录用的原因们解释未被录用的原因,尽量给每一个参加面试者尽量给每一个参加面试者回信回信.保存应聘者的材料保存应聘者的材料.整理ppt72案例案例:根据下表中的数据结果、对甲、乙、丙三人进行录用根据下表中的数据结果、对甲、乙、丙三人进行录用(配置配置)评估评估项目项目专业专业技术技术能力能力学历学历计划计划组织组织能力能力宏观宏观决策决策能力能

58、力合作合作精神精神甲的得分甲的得分110.510.5乙的得分乙的得分0.510.510.5丙的得分丙的得分0.50.510.51权重权重岗位岗位1W12015102020岗位岗位2W23015102015岗位岗位3W31020201520问题问题(1)如果录取其中两人去岗位如果录取其中两人去岗位,1.请通过计算确定应录取哪两人请通过计算确定应录取哪两人?问题问题(2)如果三人全部录取如果三人全部录取,且每个岗位各分配且每个岗位各分配1人人,请通过计算请通过计算,确定如何分配最好确定如何分配最好.整理ppt73l1、内部来源和渠道：、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的管理职们是内部招聘对于企业的

59、管理职们是最重要的来源，如在美国，有最重要的来源，如在美国，有90%的管理岗位是由内部招的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。l2、外部来源和渠道：、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流形式，借此外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有外部招聘的主要渠道有現場現場、广告、就业机构和校园招聘。、广告、就业机构和校

60、园招聘。整理ppt74招聘过程中应聘者的主要来源招聘过程中应聘者的主要来源整理ppt75l需求部门主管需求部门主管(确定招聘雇佣的标准、确定招聘雇佣的标准、 数量和类型的信息数量和类型的信息)：l人员招聘申请单人员招聘申请单l工作说明书或岗位规范工作说明书或岗位规范組組 織織 權權 責責u各部门经理层：各部门经理层：u招聘招聘人员的面谈、筛选人员的面谈、筛选u新人溝通新人溝通HR部部(核心单位核心单位)：招聘总政策招聘总政策执行执行招募招募整理ppt76l 招聘规划招聘规划l 招聘实践招聘实践l 招聘程序招聘程序 l 录用录用/ /报到程序报到程序 l 内部招聘的方法内部招聘的方法 整理ppt