流程管理简说与操作

1、1 1 流程管理简说与操作流程管理简说与操作q做事原则 北京知行合一企业管理顾问有限公司北京知行合一企业管理顾问有限公司2 2目目 录录3 3 案例一案例一: :功能内的业务流程管理功能内的业务流程管理qHP公司人事工作重组 人事管理部门由分散于人事管理部门由分散于5050多个分公司和多个分公司和120120个销售办事处的个销售办事处的5050多个分支机构组成多个分支机构组成 分支机构没有人事决策权分支机构没有人事决策权 各分支机构间互不通信各分支机构间互不通信过去过去现在现在设立一个招聘管理系统（设立一个招聘管理系统（EMSEMS）1990199019931993年间，年间，HPHP的人事工

2、作人员的人事工作人员减少了减少了1/31/3，人员比从，人员比从1/531/53降低到降低到1/751/75。EMSEMS系统系统电话服务系统电话服务系统4 4案例二案例二: :车间生产流程改进车间生产流程改进p个别效率不等于整体效率个别效率不等于整体效率q示例：示例：能力需求：能力需求：100100件件/H/H项项 目目工序工序1 1工序工序2 2工序工序3 3工序工序4 4能能 力力100100件件/H/H125125件件/H/H8080件件/H/H100100件件/H/H达成率达成率100%100%125%125%80%80%80%80%奖奖 金金标准产量奖金标准产量奖金125%125%

3、奖金奖金0 00 0效效 率率个别效率合格个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低个别效率低5 5改善前改善前A A初检初检B B修整修整D D组装组装C C钻孔钻孔铸件铸件某铸造厂缩短交货期实例某铸造厂缩短交货期实例案例二案例二: :车间生产流程改进车间生产流程改进6 6流程改进流程改进q以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立考虑线平衡，建立4 4条生产线；条生产线；q将工序及其设备按顺序集中摆放，将工序及其设备按顺序集中摆放，采用单件流动方式，减少在制品数量；采用单件流动方式，减少在制品数量；q放弃一人

4、一工序的单能工配置方式，放弃一人一工序的单能工配置方式， 采用多能工配置方式，采用多能工配置方式， 以产距时间为基础决定人员配置。以产距时间为基础决定人员配置。案例二案例二: :车间生产流程改进车间生产流程改进7 7A AB BD DC C铸件铸件B BD DA AB BB BC C休息角休息角初检初检修整修整钻孔钻孔组装组装流程重组后的成果流程重组后的成果项 目改善前改善后成 果交货期7天3天后续改善目标1天生产能力110件/人日280件/日劳动生产率提高155%返修率23%13%降低43%空间占用1450m2920m2减少37%无形成果现场环境改观，物流顺畅，员工协作精神好。案例二案例二:

5、 :车间生产流程改进车间生产流程改进8 8案例三案例三: :功能间的业务流程管理功能间的业务流程管理案例：柯达电子（上海）有限公司的重组案例：柯达电子（上海）有限公司的重组 美国柯达公司（美国柯达公司（KodakKodak）在上海的全资子公司，）在上海的全资子公司，19961996年年3 3月建成。月建成。 公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有该公司产品主要有APSAPS相机、相机、CBIOCBIO相机与一次性相机等。相机与一次性相机等。总经理总经理生产经理生产经理工程经理工程经理物料经理物料经

6、理品管经理品管经理执行经理执行经理人事经理人事经理财务经理财务经理发展经理发展经理线长线长技术员技术员工程师工程师线长线长技术员技术员工程师工程师计划员计划员仓库管理员仓库管理员9 9q公司产品的生产流程公司产品的生产流程 q组织存在的主要问题组织存在的主要问题生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。运作过程中，问题丛生，矛盾不断。运作过程中，问题丛生，矛盾不断。 顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上 。物料计划物料计划生产安排生产安排工艺过程工艺过程物料采购物料

7、采购品质管理品质管理出货出货成本控制成本控制案例三案例三: :功能间的业务流程管理功能间的业务流程管理1010将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。程小组作为主体。产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。 总经理总经理CBIOCBIO经理经理CAMCOCAMCO经理经理一次性相机经理一次性相机经理执行经理执行经理人事经理人事经理财务经理财务经理发展经理发展经理线长

8、线长工程工程物料物料品管品管案例三案例三: :功能间的业务流程管理功能间的业务流程管理1111q再造流程给柯达（电子）带来的变化再造流程给柯达（电子）带来的变化责任扩大，权力扩大，工作强度提高。责任扩大，权力扩大，工作强度提高。 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 工作效率提高。工作效率提高。 顾客成为第一服务对象。顾客成为第一服务对象。 案例三案例三: :功能间的业务流程管理功能间的业务流程管理1212案例四案例四: :组织间的业务流程管理再造盈利模式组织间的业务流程管理再造盈利模式q纺织产业传统价值链纺织产业传统价值链( (示例示例)

9、)织布织布纺纱纺纱纤维纤维棉花棉花印染印染制衣制衣分销分销零售零售p重建在纺织产业价值链中位置重建在纺织产业价值链中位置质量管理的责任质量管理的责任品牌管理的权力品牌管理的权力流通领域管理者流通领域管理者原料 生产分销终端客户1313案例五案例五：C公司客户服务流程重组公司客户服务流程重组客户客户联系记录联系记录诊断诊断维修记录单维修记录单客户联系部门客户联系部门诊断单诊断单检查维修情况检查维修情况派工派工维修维修变革前变革前1414存在的问题存在的问题4 到了第三个部门才对客户作出响应；到了第三个部门才对客户作出响应；4 单据在传递中的延误与丢失；单据在传递中的延误与丢失；4 解决问题的水平

10、一直徘徊在低水平。解决问题的水平一直徘徊在低水平。案例五案例五：C公司客户服务流程重组公司客户服务流程重组1515客户客户客户联系部门客户联系部门诊断系统知识库派工维修派工维修检查维修情况检查维修情况故障研究与分类部门故障研究与分类部门案例五案例五：C公司客户服务流程重组公司客户服务流程重组变革后变革后1616引起的变革引起的变革4客户联系部门的员工素质提高；客户联系部门的员工素质提高；4检查部门的人员可以大大减少；检查部门的人员可以大大减少；4分出一部分人员从事故障研究与分类，对分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；知识与经验进行归纳与总结；4利用知识库积累了关于客户

11、的宝贵信息。利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。案例五案例五：C公司客户服务流程重组公司客户服务流程重组1717目目 录录18181 1、只说不做或在不清楚的情况下盲动；、只说不做或在不清楚的情况下盲动；2 2、从重组流程变成重组组织，而不是关、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程；注流程；3 3、将大量时间花费在现有流程描述上；、将大量时间花费在现有流程描述上；4 4、重组工作没有得到企业最高层真正强、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持；有力的支持；5 5、完全由自已组织、完全由自已组织BPRBPR项目，流程重新项目，流程重新设计缺乏创新；设计缺乏创新；6 6、流程重新设计后直接组

12、织实施而不经、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点；过试点；业务流程管理的十大误区业务流程管理的十大误区1919业务流程管理的十大误区业务流程管理的十大误区7 7、BPRBPR项目耗时过长，甚至超过项目耗时过长，甚至超过1212个月；个月；8 8、重组工作范围受到限制，重视流程而忽视员工素、重组工作范围受到限制，重视流程而忽视员工素质或不愿触动员工，更不要在最高层退位前二年质或不愿触动员工，更不要在最高层退位前二年进行进行BPRBPR；9 9、任命、任命ITIT部门作为执行者或依靠计算机软件完成再部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务；造任务；1010、忽视了员工的关心点和利益得失带来的

13、问题。、忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题。20201 1、自上而下、自上而下2 2、沟通、沟通、再沟通、沟通、沟通、再沟通3 3、善待人、尊重人、善待人、尊重人4 4、任命合适的项目负责人、任命合适的项目负责人5 5、明确重新设计的目标、明确重新设计的目标6 6、把握关键流程、把握关键流程7 7、设定适宜的、设定适宜的BPRBPR绩效目标绩效目标8 8、从整体上应用、从整体上应用BPRBPR哲理哲理9 9、短线出击、短线出击业务流程管理的成功要点业务流程管理的成功要点2121业务流程管理的成功要点业务流程管理的成功要点1010、保证流程指标与所服务的市场需求相、保证流程指标与所服务的市场需求相 “匹配