企业人力资源战略与规划培训

1、企业人力资源战略与规划培训企业人力资源战略与规划培训课程内容课程内容人力资源战略概述人力资源战略概述人力资源战略分析人力资源战略分析人力资源战略制定人力资源战略制定人力资源战略执行人力资源战略执行人力资源战略评价人力资源战略评价平时作业与考试平时作业与考试课堂作业四次，占总成绩的20%；以小组单位，撰写一份人力资源战略，占总成绩的30% ；考试主要题型为案例分析，占总成绩的50%；作业或考试判定为雷同的题目评分后五折记分；作业或考试判定为抄袭记0分。1、从经济交换到社会交换、从经济交换到社会交换1）交易成本理论）交易成本理论雇佣是涉及时间和不确定事件的复杂交易雇佣是涉及时间和不确定事件的复杂交

2、易双方都要发展出交易特定化的资产双方都要发展出交易特定化的资产人力资本的一体化管理是不可能的人力资本的一体化管理是不可能的参与者必须诉诸关系契约（平衡、分级或参与者必须诉诸关系契约（平衡、分级或三边）三边）一、人力资源管理概述2）社会交换）社会交换人际的社会交换人际的社会交换员工与组织的社会交换员工与组织的社会交换互惠原则互惠原则认知锚点与期望认知锚点与期望归因与动机归因与动机社会比较社会比较文化文化2、战略的概念、战略的概念与人有关的企业问题的方向性规划与人有关的企业问题的方向性规划惠普：与公司员工分享共同创造的成功；惠普：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的绩效提供工作保障；承认个按照

3、员工的绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感。和成就感。 3、人力资源战略为什么重要、人力资源战略为什么重要战略性活动战略性活动（515） 职能性活动职能性活动（1530） 事务性活动事务性活动（6575） 事务性活动事务性活动（515） 职能性活动职能性活动（1530） 战略性活动战略性活动（6575） 资源稀缺与变化资源稀缺与变化人才强化战略人才强化战略同盟关系同盟关系4、如何制定与实施战略、如何制定与实施战略战略制定战略制定确定问题（战略分析）确定问题（战略分析）确定战略确定战略塑造员工期望塑造员工期望组织建设组织建设组织设计

4、组织设计确定人员配置需求确定人员配置需求战略性人员配置战略性人员配置能力开发能力开发开发员工能力开发员工能力开发有效的管理者开发有效的管理者管理绩效分享成功管理绩效分享成功使员工创造高绩效使员工创造高绩效绩效评价绩效评价分享成功分享成功常见的人力资源问题常见的人力资源问题对成长和变化的管理对成长和变化的管理人员配置和改变人员管理方式人员配置和改变人员管理方式引进新技术引进新技术实现并保持低成本实现并保持低成本提高质量提高质量自治与协同的统一自治与协同的统一5、灵活型组织及其对人力资源管理的影响、灵活型组织及其对人力资源管理的影响制度型制度型灵活型灵活型小生境型小生境型创业型创业型组组织织的的复

5、复杂杂度度变革的速度变革的速度低低高高高高二、人力资源战略分析二、人力资源战略分析1、五因素模型、五因素模型外部环境：社会、政治、法律、经济外部环境：社会、政治、法律、经济对工作和雇佣的一般社会规范对工作和雇佣的一般社会规范什么可以给个人带来地位感什么可以给个人带来地位感?哪些行为会遭到反对，哪些可以被宽恕？哪些行为会遭到反对，哪些可以被宽恕？社会认为公司应该履行哪些社会责任？社会认为公司应该履行哪些社会责任？哪些类型的组织控制能被接受并且合法？哪些类型的组织控制能被接受并且合法？政治环境政治环境政治因素是如何影响人力资源的政策及措施政治因素是如何影响人力资源的政策及措施的？的？当地政府的期望

6、是什么？当地政府的期望是什么？在政治系统中可以得到哪些支持，有可能带在政治系统中可以得到哪些支持，有可能带来哪些障碍？来哪些障碍？雇佣关系的哪些方面受集中谈判和合约的影雇佣关系的哪些方面受集中谈判和合约的影响？响？雇主及雇员是否受到政治性的组织或调动？雇主及雇员是否受到政治性的组织或调动？法律环境法律环境哪些是组织的法定义务哪些是组织的法定义务员工从个人和集体角度来说有哪些权利？员工从个人和集体角度来说有哪些权利？哪些雇佣措施是需要批准的？哪些雇佣措施是需要批准的？员工中可以做出哪些法定区分？员工中可以做出哪些法定区分？哪些区分又是不允许的？哪些区分又是不允许的？经济环境经济环境当地劳动力市场

7、的状况如何？当地劳动力市场的状况如何？劳动力的流动性有多大？劳动力的流动性有多大？组织在其他生产要素市场面临哪些经济压力？组织在其他生产要素市场面临哪些经济压力？劳动力劳动力年龄年龄受教育程度受教育程度社会同质性社会同质性组织文化组织文化是平等主义的，还是等级主义的？是平等主义的，还是等级主义的？强调合作的，还是强调竞争的？强调合作的，还是强调竞争的？工作是乐趣，还是苦差？工作是乐趣，还是苦差？强调一致的重要性，还是鼓励多样化？强调一致的重要性，还是鼓励多样化？员工被仅仅是雇员，还是家庭成员？员工被仅仅是雇员，还是家庭成员？是否存大差异较大的子文化？是否存大差异较大的子文化？组织战略组织战略组

8、织的独特能力是什么？组织的独特能力是什么？比竞争对手做得更好的事情有哪些？比竞争对手做得更好的事情有哪些？组织希望基于什么来获得竞争优势？组织希望基于什么来获得竞争优势？支持竞争优势的基础是什么？支持竞争优势的基础是什么？组织的长期目标是什么？组织的长期目标是什么？为达到目标采取了哪些行动？为达到目标采取了哪些行动？生产的技术和工作的组织生产的技术和工作的组织物理配置、工作隐私和接近度物理配置、工作隐私和接近度是否在同一场所？是否在同一场所？员工间是否比较接近？员工间是否比较接近？技术上是否互相依赖？技术上是否互相依赖？要求具备的技术要求具备的技术要求具备什么样的技术？要求具备什么样的技术？是

9、从外部获取的还是从工作中得到的？是从外部获取的还是从工作中得到的？这些技术是企业特有的，还是通用的？这些技术是企业特有的，还是通用的？监控员工的投入监控员工的投入我们如何进行监控？我们如何进行监控？监控的费用有多大？监控的费用有多大？员工能大多程度上通过改变投入水平控制产出？员工能大多程度上通过改变投入水平控制产出？是否存在测量员工投入的好方法？是否存在测量员工投入的好方法？任务的模糊性和创造力任务的模糊性和创造力是否有标准的操作程序？是否有标准的操作程序？发现全新的任务或新的处理方法？发现全新的任务或新的处理方法？员工相互依赖与合作的模式员工相互依赖与合作的模式员工付出努力的结果在多大程度上

10、受其他员工员工付出努力的结果在多大程度上受其他员工努力与否的影响？努力与否的影响？工作成果的分布工作成果的分布明星型明星型护卫型护卫型步兵型步兵型2、问题分析、问题分析问题界定，应注意避免：问题界定，应注意避免：可以广泛用于任何企业可以广泛用于任何企业是假定而不是事实是假定而不是事实过分以行动为导向过分以行动为导向问题筛选问题筛选该问题发生的可能性该问题发生的可能性该问题发生对企业竞争优势的影响该问题发生对企业竞争优势的影响本企业改变、管理或控制该问题的能力本企业改变、管理或控制该问题的能力问题对策问题对策3、分析、分析分析举例分析举例战略匹配战略匹配矩阵矩阵 机会机会威胁威胁1、五年计划进入

11、第二年，经济将进入高速发展、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解商业银行资产质量问题的解决方案、国家必然出台缓解商业银行资产质量问题的解决方案3、竞争对手对本地市场重视程度不够、竞争对手对本地市场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟、中国目前金融产品还很不成熟1、A银行受地域限制，发展受到影响银行受地域限制，发展受到影响2、本地区经济欠发达、本地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严

12、重的问题、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重、储蓄客户对银行的商誉非常看重优势优势1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客3、地缘优势比较明显、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势弱点弱点1、资本结构不太合理、资本结构不太合理2、资产结构不太合理、资产结构

13、不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高、人力资源结构有待提高战略：发出优势，利用机会战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。战略：利用机会，克服弱点战略：利用机会，克服弱点1、抓住

14、两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使商业银行的经营规范化、理智化。住发展机遇，使商业银行的经营规范化、理智化。战略：减小弱点，回避威胁战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。经营的影响，期待时间解决问题。战略：利用优势，回避威胁战略：利用优势，回避威胁

15、1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为锦州地区经济成长的发动机。为锦州地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。作好准备。4、竞争态势矩阵、竞争态势矩阵竞争能力运行机制品牌信誉市场份额财务状况内部运作有效性总计关键因素关键因素权重权重商业银行商业银行工商银行工商银行建设银行建设银行农业银行农业银行中国银行中国银行交通银行交通

16、银行15%15%18%12%20% 20%100%1001008068100100936150100100608074.5236010043608063457010045607066.6125010020507053.727909023809070.55、人力资源实务的一致性、人力资源实务的一致性人力资源战略与企业战略的一致性人力资源战略与企业战略的一致性人力资源政策的一致性人力资源政策的一致性员工间的一致性员工间的一致性时间一致性时间一致性一致性的衡量一致性的衡量 员工们对下列问题的期望有多大一致员工们对下列问题的期望有多大一致性（包括他们认为公司和同事对他们的性（包括他们认为公司和同事对他

17、们的期望，以及他们对同事和组织的期望）？期望，以及他们对同事和组织的期望）？在公司与员工的关系以及员工之间的关在公司与员工的关系以及员工之间的关系中，公司认为应信任还是不信任员工？系中，公司认为应信任还是不信任员工？公司是假定员工有内在的做好工作的愿公司是假定员工有内在的做好工作的愿望，还是假定员工天生就有逃避工作的望，还是假定员工天生就有逃避工作的倾向，除非受到激励或恐吓的促动和控倾向，除非受到激励或恐吓的促动和控制？制？重点强调平均型还是精英型？中央集权还是自重点强调平均型还是精英型？中央集权还是自主决策和控制？公开还是保密？传统、稳定还主决策和控制？公开还是保密？传统、稳定还是流动、变革

18、？是流动、变革？产出（完成工作）重要，还是过程（按制度行产出（完成工作）重要，还是过程（按制度行事）重要？事）重要？组织看起来像致力于赚钱的经济实体，还是像组织看起来像致力于赚钱的经济实体，还是像致力于维持成员关系（或组强的永久性）的非致力于维持成员关系（或组强的永久性）的非经济实体，或服务于高层召唤的组织？经济实体，或服务于高层召唤的组织？组织提供的是工作还是事业？组织提供的是工作还是事业？一致性的范围一致性的范围社会的、经济的、人口统计学或象征性的社会的、经济的、人口统计学或象征性的差别可以为不连贯的或变化的措施提供支差别可以为不连贯的或变化的措施提供支持持经济因素是对员工区别对待的有力推

19、动因经济因素是对员工区别对待的有力推动因素素区分的合法性合理性依赖于社会环境区分的合法性合理性依赖于社会环境当工作特点要求受到不同待遇的子群体组当工作特点要求受到不同待遇的子群体组合起来工作时，区别对待是不妥的合起来工作时，区别对待是不妥的当组织寻求很强的凝聚性的企业文化时，当组织寻求很强的凝聚性的企业文化时，对员工子群体区别对待也是非常不妥的对员工子群体区别对待也是非常不妥的三、人力资源战略制定 人力资源管理战略是企业内部和外部环境分析，确定企业人力资源管理战略是企业内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通

20、过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源管理目标的人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源管理目标的过程。过程。 人力资源战略是与人有关的企业问题的方向性规划。人力资源战略是与人有关的企业问题的方向性规划。1、确定人力资源战略目标人力资源战略目标根据组织的发展战略目标、人力资源现状和趋势、员工的期望综合确定。人力资源战略目标是对未来组织内人力资源所要达到的数量与结构、素质与能力、劳动生产率与绩效、员工士气与劳动态度、企业文化与价值观、人力资源政策、开发与管理成本、方法水平提出更高层次的具体要求。 2、人力资源战略的实施计划主要回答如何完成、何时完成人力资源战略两个问题。3、实施保障计

21、划人力资源战略的实施从政策上、资源上(包括人、财、物、信息)、管理模式上，组织发展上、时间上、技术上等方面提供必要的保障。 4、战略平衡人力资源战略、财务战略、市场营销战略、生产战略等之间的综合平衡。人力资源战略与企业战略、企业文化的整合1） 企业战略的概念和层次企业战略的概念和层次 企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的方式或反应。战略管理有四个主要任务：采取的方式或反应。战略管理有四个主要任务：1）制定目）制定目标；标；2）规划达到目标的行动方案；）规划达到目标的行动方案；3）推行战略，将方案）推行战略，将方案付诸实行；付诸实

22、行；4）收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略）收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。性控制。 企业战略一般分为三个层次：总体战略、经营战略和职能企业战略一般分为三个层次：总体战略、经营战略和职能战略。战略。企业经营战略类型企业经营战略类型企业基本竞争战略企业基本竞争战略企业发展战略企业发展战略企业文化战略企业文化战略企业竞争战略企业竞争战略 成本领先战略成本领先战略 产品差别化战略产品差别化战略市场焦点战略市场焦点战略企业发展战略企业发展战略 成长战略成长战略:集中成长集中成长/纵向整合纵向整合/多元化多元化 维持战略维持战略收缩战略收缩战略重组战略重组战略企业文化战略企业文化战略家

23、庭式企业文化家庭式企业文化发展发展式企业文化式企业文化官僚官僚式企业文化式企业文化市场市场式企业文化式企业文化灵活性灵活性稳定性稳定性内向性内向性外向性外向性2）人力资源战略的分类）人力资源战略的分类 & 内部劳动力市场战略内部劳动力市场战略高承诺战略高承诺战略混合战略混合战略既从内部提拔人才又采取团队工作结构和基既从内部提拔人才又采取团队工作结构和基于成果的绩效评估于成果的绩效评估对核心岗位采用高承诺战略，而对其他岗位对核心岗位采用高承诺战略，而对其他岗位采用从外部市场选聘人才的战略采用从外部市场选聘人才的战略内部劳动力市场战略的特征内部劳动力市场战略的特征雇主和员工之间的契约（未必

24、正式）雇主和员工之间的契约（未必正式）组织与员工间长期的附属关系组织与员工间长期的附属关系除一些指定的初级职位外，内部晋升除一些指定的初级职位外，内部晋升技能等级的在岗培训技能等级的在岗培训有正式规则和程序的雇佣关系，如薪水的分有正式规则和程序的雇佣关系，如薪水的分配以职位而不是个人为依据配以职位而不是个人为依据强调资历强调资历申诉及其处理方式对每位雇员是公平的申诉及其处理方式对每位雇员是公平的内部劳动力市场产生的条件内部劳动力市场产生的条件特定公司技能和知识特定公司技能和知识内部劳动力市场的优势内部劳动力市场的优势建立员工忠诚建立员工忠诚激励激励筛选筛选人事安排的经济效益人事安排的经济效益团

25、队效应团队效应内部劳动力市场的效果和影响内部劳动力市场的效果和影响最初的雇员甄选变得非常重要最初的雇员甄选变得非常重要社会平等问题突出（薪酬等级压缩）社会平等问题突出（薪酬等级压缩）有助于提高效率：员工讨价还价能力低、有助于提高效率：员工讨价还价能力低、承诺感、规模经济效益承诺感、规模经济效益内部劳动力市场的不足内部劳动力市场的不足比较昂贵比较昂贵缺乏灵活性缺乏灵活性雇员的强烈认同感和团结性不一定对雇主雇员的强烈认同感和团结性不一定对雇主有利有利平庸和顺从平庸和顺从官僚化官僚化内部劳动力市场和五项因素内部劳动力市场和五项因素环境：劳动力流动性低、水平较高、工环境：劳动力流动性低、水平较高、工业

26、需求相对稳定、看重忠诚感和资历业需求相对稳定、看重忠诚感和资历劳动力：拥有更多受过高等教育、或事劳动力：拥有更多受过高等教育、或事业发展所需基本技能的员工，不适用劳业发展所需基本技能的员工，不适用劳动力的社会背景和基本技能方面有很大动力的社会背景和基本技能方面有很大多样性的情况多样性的情况文化：与家庭或市场导向的文化配合得更好文化：与家庭或市场导向的文化配合得更好技术：高相互依赖性、任务模糊性和绩效评估技术：高相互依赖性、任务模糊性和绩效评估的滞后性的滞后性战略：适用于要求长期稳定员工队伍战略的公战略：适用于要求长期稳定员工队伍战略的公司，如基于质量、服务或长期客户关系战略司，如基于质量、服务

27、或长期客户关系战略高承诺战略的特点高承诺战略的特点工作保障工作保障真正的平等主义真正的平等主义自我管理小组自我管理小组优厚薪酬：效率工资和优厚福利优厚薪酬：效率工资和优厚福利基于团队、单位或全公司绩效的奖金基于团队、单位或全公司绩效的奖金广泛的社会化和训练广泛的社会化和训练工作扩大化和丰富化工作扩大化和丰富化广泛的工作轮换广泛的工作轮换公开有关企业所有方面的沟通和信息公开有关企业所有方面的沟通和信息平等主义的文化和有力的广阔目标，如零缺点平等主义的文化和有力的广阔目标，如零缺点广泛选拔有希望的雇员，强调文化相容性广泛选拔有希望的雇员，强调文化相容性强调所有权，包括象征性的和财务的（股票）强调所

28、有权，包括象征性的和财务的（股票）高承诺战略的三类特色高承诺战略的三类特色全面质量管理全面质量管理开放式管理开放式管理高承诺的内部劳动力市场高承诺的内部劳动力市场高承诺战略的障碍高承诺战略的障碍员工承受的压力和紧张不断增加员工承受的压力和紧张不断增加不愿使用或误用赋予的权力不愿使用或误用赋予的权力一线主管和中层管理者感觉自己是失败一线主管和中层管理者感觉自己是失败者，因而进行抵抗者，因而进行抵抗工会可能反对一些高承诺的实务工会可能反对一些高承诺的实务高承诺战略和五项因素高承诺战略和五项因素环境：劳动力流动性较低、宏观经济形环境：劳动力流动性较低、宏观经济形势较好势较好劳动力：拥有更多受过很好培

29、训，乐于劳动力：拥有更多受过很好培训，乐于学习、协同工作、负责任的员工，对劳学习、协同工作、负责任的员工，对劳动力的社会背景和基本技能方面有很大动力的社会背景和基本技能方面有很大多样性的情况有较好的耐受性多样性的情况有较好的耐受性文化：与平等主义的文化配合得更好文化：与平等主义的文化配合得更好技术：质量难以监控技术：质量难以监控战略：追求高端市场战略：追求高端市场 根据美国康乃尔大学的研究根据美国康乃尔大学的研究诱引战略诱引战略投资战略投资战略参与战略参与战略史戴斯和顿菲：史戴斯和顿菲：家长式战略家长式战略集中控制人事的管理集中控制人事的管理强调程序和一致性强调程序和一致性硬性的内部任免制度硬

30、性的内部任免制度强调实际操作和监督指导强调实际操作和监督指导人力资源管理的基础是奖惩和协议人力资源管理的基础是奖惩和协议发展式战略发展式战略关注个人和团队的发展关注个人和团队的发展尽可能从内部进行选拔和招聘尽可能从内部进行选拔和招聘大量的员工发展和培训计划大量的员工发展和培训计划内在激励多于外在激励内在激励多于外在激励优先考虑企业的总体发展优先考虑企业的总体发展强调企业整体文化强调企业整体文化重视绩效管理重视绩效管理任务式战略任务式战略关注业绩和绩效管理关注业绩和绩效管理强调人力资源规划、工作再设计和工作检查强调人力资源规划、工作再设计和工作检查注重经济性奖励注重经济性奖励内部和外部招聘并重内

31、部和外部招聘并重进行正规的技能培训进行正规的技能培训有正规程序处理劳动关系问题有正规程序处理劳动关系问题重视战略事业单位（）的组织文化重视战略事业单位（）的组织文化转型式战略转型式战略进行企业再造（）和组织重构（），以及事业进行企业再造（）和组织重构（），以及事业结构的重大变革结构的重大变革调整员工队伍的结构，进行必要的裁员调整员工队伍的结构，进行必要的裁员缩减开支，压低费用，削减预算缩减开支，压低费用，削减预算从外部招聘管理骨干从外部招聘管理骨干对管理人员进行团队训练，建立新的对管理人员进行团队训练，建立新的“理念理念”和和“文化文化”打破传统习惯，摒弃旧的组织文化打破传统习惯，摒弃旧的组织

32、文化建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制(1)人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合 基本经营战略基本经营战略 文化战略文化战略 人力资源战略人力资源战略低成本低价格经营战略低成本低价格经营战略 官僚式企业文化官僚式企业文化 诱引战略诱引战略独创性产品经营战略独创性产品经营战略 发展式企业文化发展式企业文化 投资战略投资战略高品质产品经营战略高品质产品经营战略 家族式企业文化家族式企业文化 参与战略参与战略3）战略平衡）战略平衡 (2)人力资源战略与企业发展战略的配合人力资源战略与企业发展战略的配合集中式

33、单一产品发展战略与家长式人力资集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合源战略的配合纵向整合式发展战略与任务式人力资源战纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合略的配合多元化发展战略与发展式人力资源战略的多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合配合(3)变革程度与人力资源战略配合变革程度与人力资源战略配合变革程度变革程度 管理方式管理方式 人力资源战略人力资源战略基本稳定基本稳定 指令式管理为主指令式管理为主 家长式家长式循序渐进循序渐进 咨询式管理为主咨询式管理为主 发展式发展式局部改革局部改革 指令式管理为主指令式管理为主 任务式任务式总体改革总体改革 指令式与高压式管理并用指令

34、式与高压式管理并用 转型式转型式(4)企业战略、组织要求与人力资源战略企业战略、组织要求与人力资源战略企业战略企业战略组织要求组织要求人力资源战略人力资源战略防御者战略防御者战略产品市场狭窄产品市场狭窄效率导向效率导向维持内部稳定性维持内部稳定性有限的环境分析有限的环境分析集中化的控制系统集中化的控制系统标准化的运作程序标准化的运作程序累积者战略：基于最大化员工累积者战略：基于最大化员工投入及技能培养投入及技能培养获取员工的最大潜能获取员工的最大潜能开发员工的能力、技能和知识开发员工的能力、技能和知识分析者战略分析者战略追求新市场追求新市场维持目前的市场维持目前的市场弹性弹性严密和全盘的规划严

35、密和全盘的规划提供低成本的独特提供低成本的独特产品产品协助者战略：基于新知识和新协助者战略：基于新知识和新技能的创造技能的创造聘用自我动机强的员工，鼓励聘用自我动机强的员工，鼓励能力、技能和知识的自我发展能力、技能和知识的自我发展协调正确的人员配置和弹性结协调正确的人员配置和弹性结构团体构团体探索者战略探索者战略持续寻求新市场持续寻求新市场外部导向外部导向产品产品/市场创新者市场创新者不断地陈述改变不断地陈述改变广泛的环境分析广泛的环境分析分权的控制系统分权的控制系统组织结构正式化程组织结构正式化程度低度低资源配置快速资源配置快速效用者战略：基于极少的员工效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能

36、的利用承诺和高技能的利用雇用马上可用的员工雇用马上可用的员工使员工的能力、技能与知识能使员工的能力、技能与知识能配合特定的工作配合特定的工作四、人力资源战略执行四、人力资源战略执行1 1、塑造员工期望、塑造员工期望员工期望的满足员工期望的满足员工期望的重塑员工期望的重塑我们为什么要变革我们为什么要变革 计划是什么计划是什么 它会对我有什么影响它会对我有什么影响 希望我做什么希望我做什么 变革将如何进行的问题变革将如何进行的问题 改变文化改变文化隐含的文化与明确的文化隐含的文化与明确的文化管理文化变革管理文化变革行为变革的方法行为变革的方法领导作用领导作用使期望一致化的作用使期望一致化的作用领导

37、素质领导素质2、组织建设、组织建设1）组织设计）组织设计组织设计标准组织设计标准与战略有关的因素与战略有关的因素内部管理因素内部管理因素竞争优势的预期来源竞争优势的预期来源信息需求信息需求决策决策外部联盟外部联盟区分区分整体性整体性等级与矩阵等级与矩阵管理结构管理结构管理跨度与层次管理跨度与层次澄清管理角色澄清管理角色非正式组织非正式组织作为一个网络的组织作为一个网络的组织权力与影响力权力与影响力寻找适当的平衡寻找适当的平衡集权与分权集权与分权全球重点与本地重点全球重点与本地重点全球联盟全球联盟企业家精神与一致性企业家精神与一致性直线部门与职能部门直线部门与职能部门2）工作设计）工作设计工作丰

38、富化和扩大化工作丰富化和扩大化往往降低效率，虽然任务间的互补性可往往降低效率，虽然任务间的互补性可以减弱这种效果以减弱这种效果通过筛选和培训的效果来增加组织的灵通过筛选和培训的效果来增加组织的灵活性活性使直接刺激更加复杂，因为较难平衡对使直接刺激更加复杂，因为较难平衡对工作中不同任务的刺激工作中不同任务的刺激通常增加了内在刺激通常增加了内在刺激员工认识的范围扩大了，可以产生社会员工认识的范围扩大了，可以产生社会比较，也起正向的同事压力比较，也起正向的同事压力在决定将哪些任务包含在同一工作中时要注意：在决定将哪些任务包含在同一工作中时要注意：将基于共同的信息或技能的任务捆在一起，会提高效率；将基

39、于共同的信息或技能的任务捆在一起，会提高效率；当绩效评估结合了若干不同任务的完成情况时，需将这当绩效评估结合了若干不同任务的完成情况时，需将这些任务捆为单一的工作，才能实施有效的外在刺激。些任务捆为单一的工作，才能实施有效的外在刺激。当一组任务中不同任务的绩效可以被测量的程度不同时，当一组任务中不同任务的绩效可以被测量的程度不同时，对这组任务构建有效的外部刺激比较困难对这组任务构建有效的外部刺激比较困难明星型和护卫型的任务整合在一起会是一个巨大的挑战明星型和护卫型的任务整合在一起会是一个巨大的挑战当执行的任务需要很深的知识基础，培训费用很高，当执行的任务需要很深的知识基础，培训费用很高，从工作

40、中获得经验的速度很慢时，应授予内容狭窄从工作中获得经验的速度很慢时，应授予内容狭窄和专业化的工作和专业化的工作管理者可以运用工作名称来引发或消除社会比较管理者可以运用工作名称来引发或消除社会比较基于团队的工作设计基于团队的工作设计当成员可以有效的相互监督时，可以增加当成员可以有效的相互监督时，可以增加外在刺激外在刺激通常增加内在动机通常增加内在动机可以增加灵活性，但灵活性要求变更团队可以增加灵活性，但灵活性要求变更团队的组成或地位时，团队可能抵制的组成或地位时，团队可能抵制授予团队或个人自主权可以增强正向结果，授予团队或个人自主权可以增强正向结果，也可以使负向结果变得更坏也可以使负向结果变得更

41、坏“高承诺高承诺”工作设计工作设计员工认为工作更为困难，因此认为自己应得到员工认为工作更为困难，因此认为自己应得到更多的报酬更多的报酬在一个方面将工作丰富化，会引起员工对其他在一个方面将工作丰富化，会引起员工对其他工作设计的革新要求工作设计的革新要求中高层管理者的权力通常受到挑战，因为他们中高层管理者的权力通常受到挑战，因为他们需要由需要由“命令者命令者”转变为转变为“教练教练”3）确定人员配置需求）确定人员配置需求预测未来的人员需求预测未来的人员需求主观判断法主观判断法德尔菲法德尔菲法回归预测法回归预测法人力资源供给预测人力资源供给预测现有人力资源状况分析现有人力资源状况分析数量数量/质量质

42、量/结构结构人员流动分析人员流动分析人员替代人员替代马尔科夫模型马尔科夫模型4）战略性人员配置）战略性人员配置准确及时的人才准确及时的人才招聘招聘甄选甄选人员配置的各种方式（人员配置的各种方式（P150）职业流动控制职业流动控制确定职业机会确定职业机会变化的职业路线变化的职业路线职业规划方格（职业规划方格（P157）3、能力开发、能力开发1）才能（）的定义）才能（）的定义 才能是潜在的与工作表现有高度因果关才能是潜在的与工作表现有高度因果关系的个人特质。系的个人特质。特质动特质动机机自我概念自我概念态度态度/价值观价值观技巧技巧知识知识表面：表面：相当容易发展相当容易发展核心才能：核心才能：相

43、当不容易发展相当不容易发展知识：一个人在特定领域的专业知识。知识：一个人在特定领域的专业知识。技巧：执行有形或无形任务的能力技巧：执行有形或无形任务的能力（操作技巧和心理技巧）（操作技巧和心理技巧）动机：一个人对某种事物持续渴望，进动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。而付诸行动的念头。技巧技巧知识知识自我概念自我概念/态度态度/价值观价值观特质特质动机动机特质：身体的特性以及拥有对情境或特质：身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应。信息的持续反应。关于一个人的态度、价值及自我印象。关于一个人的态度、价值及自我印象。2）才能管理的发展历程）才能管理的发展历程 第一阶段：第一阶段

44、：20世纪世纪60年代哈佛的教授年代哈佛的教授 C. 首先提出能力素质的概念。首先提出能力素质的概念。 的研究发现才能是持久的达成绩效的最好的研究发现才能是持久的达成绩效的最好判断因素；判断因素；不仅有针对每个员工的才能评估，并且每不仅有针对每个员工的才能评估，并且每个岗位都有与其匹配的才能类型和等级；个岗位都有与其匹配的才能类型和等级；才能模型是通过观察和访谈绩效杰出的员才能模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工总结出的。工总结出的。第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，才第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，才能管理更加着眼于企业未来的持续发展。能管理更加着眼于企业未来的持续发展。

45、公司战略对能力素质的影响程度愈加深化；公司战略对能力素质的影响程度愈加深化；才能模型的建立从原先识别何种能力素质才能模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来行业或公司获得成功何种能力素质是未来行业或公司获得成功的关键因素。的关键因素。3）才能模型的建立）才能模型的建立定义绩效标准定义绩效标准具体资料：业绩、获利、生产力评估结果具体资料：业绩、获利、生产力评估结果直接主管提出的评估项目直接主管提出的评估项目直接主管、同事、下属、顾客等的评分直接主管、同事、下属、顾客等的评分确认效标样本确认效标样本真正的优秀员工是在

46、具体效标上表现杰出，而真正的优秀员工是在具体效标上表现杰出，而且让老板觉得前途看好，同时受到同事、下属且让老板觉得前途看好，同时受到同事、下属和顾客的欢迎和尊敬。和顾客的欢迎和尊敬。理想的研究样本应有理想的研究样本应有12名表现杰出的员工和名表现杰出的员工和8名表现一般的员工。名表现一般的员工。条件有限时，至少有条件有限时，至少有6名表现杰出的员工和名表现杰出的员工和3名表现一般的员工。名表现一般的员工。每每1.5个表现一般的员工应对应个表现一般的员工应对应2个表现杰出的个表现杰出的员工。员工。搜集资料搜集资料 行为事例访谈：要求受访者描述他们在行为事例访谈：要求受访者描述他们在工作上遇见最重

47、要的情况是什么，当时的工作上遇见最重要的情况是什么，当时的情况或任务，受访者如何处理，结果如何情况或任务，受访者如何处理，结果如何等。通过问受访者当时想些什么，想要完等。通过问受访者当时想些什么，想要完成什么还可以刺探受访者的个性与认知风成什么还可以刺探受访者的个性与认知风格。格。 专家协助：邀请一群专家，请他们脑力激荡，专家协助：邀请一群专家，请他们脑力激荡，决定哪些是完成工作任务的最低要求和表现杰决定哪些是完成工作任务的最低要求和表现杰出者的特色。出者的特色。调查：邀请专家和组织中的成员评鉴能力或行调查：邀请专家和组织中的成员评鉴能力或行为指标对工作绩效表现上的重要性，以及需要为指标对工作

48、绩效表现上的重要性，以及需要该项能力的频率等。该项能力的频率等。调查具体询问：该才能区分杰出和一般表调查具体询问：该才能区分杰出和一般表现者的程度有多高；如果员工不具备该才现者的程度有多高；如果员工不具备该才能，任务失败的机率有多大；要求新员工能，任务失败的机率有多大；要求新员工具备该才能是否合理；该才能是否经过培具备该才能是否合理；该才能是否经过培养、学习可能获得。养、学习可能获得。调查设计的准则：依照某项工作的在岗员调查设计的准则：依照某项工作的在岗员工确认行为特征；提供简短、简单的叙述；工确认行为特征；提供简短、简单的叙述；接受调查者为该工作的主管、杰出表现者接受调查者为该工作的主管、杰

49、出表现者或深入了解该工作的外部专家。或深入了解该工作的外部专家。分析资料、发展才能模式分析资料、发展才能模式两个或两个以上经过训练的分析师将杰出和两个或两个以上经过训练的分析师将杰出和一般表现者的资料列出来，寻找当中的差一般表现者的资料列出来，寻找当中的差异，包括动机、技巧，一类具备而另一类异，包括动机、技巧，一类具备而另一类却不具备的能力。却不具备的能力。不断修正和提炼行为事件中的能力，根据才不断修正和提炼行为事件中的能力，根据才能辞典对行为事件中体现的能力进行编码，能辞典对行为事件中体现的能力进行编码，确定体现的能力类型和级别。确定体现的能力类型和级别。验证才能模式的效度验证才能模式的效度对第二个效标样本进行行为事例访谈，用行对第二个效标样本进行行为事例访谈，用行为编码书对他们进行评分，看表现杰出和为编码书对他们进行评分，看表现杰出和一般的员工有无显著差异。一般的员工有无显著差异。根据才能模式设计测验内容，评估第一个效根据才能模式设计测验内容，评估第一个效标样本的杰出和一般表现者。标样本的杰出和一般表现者。用才能模式甄选新员工，看这些员工在未来用才能模