公司经营绩效考核和业务奖励办法

1、公司经营绩效考核和业务奖励办法为了认真贯彻落实公司办公会议精神，做到“全员经营、全员创 效、全员受益”，激发全体员工转变观念，增强发展意识、品牌意识、 改革意识，推进公司的整体发展与时俱进， 全面完成公司下达的经济 技术指标，将对公司的经营工作与部门、个人的经济效益挂钩，奖惩 兑现，结合有关法规、和公司实际情况，制定本办法。一、绩效考核：1、经营指标经营指标分解到公司各部门、个人，与部门个人的经济利益挂钩 兑现，每年各部门经营指标由各部门负责人年初上报公司作为绩效考 核依据。2014年经营指标如下：（建议）部门总目标人均目标经营部分公司承接量4.5亿其中经营部3亿分公司1.5亿6000 万综合

2、部1000万3000万财务部1000万3000万工程部1000万3000万人力资源部1000 万设备采购部1000万3000万司法保卫部1000 万2、考核办法2.1、经营部基础工资按月发放，发放70%每月扣除30%寺年终考核按完成 业绩量与经营指标的百分比发放。 完成经营指标全额发放。超出经营 指标部分，按以下比例奖励到部门，由部门根据贡献大小自行分配到 人。1000万以内（含1000万）奖励千分之二，每增加一千万增加一 万元作为奖励。2.2、其他部门考核办法（建议）公司其他部门，除按职责分工实行绩效考核，同时将经营绩效考 核按8%10列入总考核内，作为年度总绩效考核。超出部分奖励办 法按经

3、营部奖励办法执行。奖励时间按年度考核结算支付。3、公司机关部室及相关人员在投标工作中，因工作严重失误造成投 标失利时，视情况对责任人减、免工资奖金，调离工作岗位或给予其 他处分，具体由公司领导决定。二、承接工程业务奖励办法：为鼓励和调动多方面积极因素，凡为公司投标工作作出突出贡献 的公司内外部单位或个人，按下列标准给予奖励：1、按合同总价：由经营人员或其他人员自行收集信息、跟踪联系的公司直管项目， 以合同总价扣除业主指定分包部分和暂定价为基数， 按以下比例奖励 到个人。1000万元以内：按百分之五计提1000万5000万元：按百分之四计提5000万1亿元：按百分之三点五计提1亿元以上：按百分之

4、三计提如遇特殊项目（如：超出公司资质、中介费过高问题等）上报公 司领导，根据项目实际情况而定。奖金支付时间为建设方资金拨付到公司账户后，公司根据奖励数 额按比例支付，如需一次性支付，报公司总经理批示。2、按公司经营效益：由经营人员联系社会人士使用公司招牌组织施工任务的项目，以 公司实际经营效益为基数，按以下比例奖励到个人：5万元（含）以下：10%计取5万10万元：12%计取10万20万元：13%计取20万以上：15%计取奖金支付时间为建设方资金拨付到公司账户后，公司根据奖励数 额按比例支付，如需一次性支付，报公司总经理批示。三、业务经费以上考核和奖励均不包含业务经费。业务经费管理办法建议如下：

5、1、经营费用实行项目立项制，本着“总量控制、严格审批、合 理开支”的原则进行管理和使用。2、经营费用开支内容包括：2.1、购买投标文件费和标书编制费用2.2、经营人员差旅费2.3、经营工作业务招待费2.4、办公及通讯费2.5、编制标书协作单位劳务费及个人加班费2.8、其他经营费用不含中介费、经营与投标人员的基本工资及工资性补 贴。3、经营费用在项目立项后上报公司领导，由公司领导审批同意后按预计合同金额（扣除甲方或业主指定分包项目和暂定价）的1.5%。5%°范围内预先计提，完成项目投标工作后按实际开销核算。附件：关于成立“投标工作领导小组”及经营工作各相关部门职责建议投标工作领导小组建

6、议成立由公司总经理、主管经营副总、总工程师、工程、人力 资源、综合、财务、材料设备和总工办各部门相关负责人组成“投标 工作领导小组”，统一组织和领导公司的投标工作。领导小组职责：1、制定公司“工程投标管理办法”并实施监督。2、确定公司年度承接业务的经营指标及工作措施。3、审定重点工程项目投标、报价和施工组织设计文件，决定相 关的重大事务。4、研究决定特殊项目费用开支和有关奖罚标准。经营工作各相关部门职责投标管理部（经营部）1、根据上级招投标管理规定，结合公司实际情况拟定投标管理 办法及实施细则，并组织落实、检查和总结。2、收集、整理、筛选、调查工程信息，分析、研究、初步确定 投标项目，经领导小

7、组或分管领导确认后，制定具体的投标方案并组 织实施。3、负责购买投标工程招标文件，办理投标资格预审、投标公证 等手续，组织接待招标方参观考察，掌握基层单位执行公司投标工作 安排的进展情况并提出奖罚意见。4、组织调查投标工程环境，链接工程甲方（业主、发展商）的 进展及资金情况，掌握工程所在地区的有关政策、法规、劳动力、材 料、机械设备等情况。5、负责编制投标预算及有关报价资料。6、按照甲方及招标文件的要求，组织参加发标、答疑、开标会 议，并办理决标后的有关事务。7、协助甲方办理中标工程、先开后议工程正式开工前的有关手 续，牵头组织召开工程交接会，介绍所了解的有关工程情况并以书面 形式将中标工程、

8、先开后议工程向工程管理部移交。&参加工程施工合同（意向书、协议书）的谈判，对合同书的 有关工程造价部分进行复核把关并签证。9、建立投标总结分析制度，对每项投标结果进行分析，总结经 验教训并制定相应的对策方案。10、完成领导交办的任务。工程管理部1、负责提供公司所需工程任务量情况和在施、已竣工程情况。2、提供投标项目项目班子组成人员的相关资料和信息，并经信 息平台查询确认。3、参加投标工程的考察，负责办理中标工程开工许可证。4、负责组织先开后议工程开工前的施工准备工作，并协助办理 相关手续。人力资源部1、提供工程管理部安排的投标项目管理班子组成人员的社保证 明、社保查询结果及人员的相关证件。2、按时公布公司可用专业技术人员的库存情况，及时补充所缺 专业技术人员满足公司承接业务和投标工作需要。综合部1、提供公司承接业务所需相关资质证件资料。2、负责对业主和相关单位的资质审查。3、负责对外相关重要法律文书的审核把关。4、负责投标文件的签章。财务部1、按业主以及招标文件要求负责提供企业财务方面的有关资料。