绩效管理实施的八个必要条件

1、绩效管理实施的八个必要条件总 4页- 本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可 - 内页可以根据需求调整适宜字体及大小 - 绩效管理实施的八个必要条件 整个绩效管理体系虽然只有绩效方案、绩效指导、绩效评价、绩效回报这四个 简单的 坏节，但对于很多国内企业来说， 绩效管理仍旧是一座不可逾越的大 山，据调查， 80% 的中国企业 均未能成功实施绩效管理。而这一数据也恰恰证明了：绩效管理在企业的实施 是需要 有一些必要条件的。那么，绩效管理实施究竟需要哪些必要条件呢？笔 者将从八个方 面做出分析。1%考核指标必须要有来源依据 为什么要设置一系列考核指标来考核各部门及岗位呢？这个问题是在做绩效考 核方

2、案， 给被考核对象分配责任指标目标时会遇到的首要问题。绩效考核方案 是通过对被考核 对象设置一定周期的考核指标以及对应的目标值，来约束、牵 引、衡量被考核对象的 工作绩效结果。要顺利地做好考核方案，就必须清楚地 知 道指标设计的依据。任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的 考核指 标。比方，某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效即 每坪的面积可 以产出多少营业额 , 因此也照葫芦画瓢地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店却越开越少，市场占有率急速萎缩。殊不知不同企 业由于开展阶段不同、管理 根底不同、业务流程不同等原因，自然导致业绩好 坏的关键成功因素也就不同，对应

3、 的考核指标理当有所不同。事实上考核指标 都有固定的来源：岗位指标目标来源于部 门主管的指标目标，部门主管的指标 目标来源于部门的指标目标，部门的指标目标来 源于公司的指标目标，公司的 指标目标源于公 司的战略、年度经营方案及年度预算例如公司销售额指标的目标值就是来源 于公司 的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值是来源于公司年度经 营方案中的重 点工作；另外，部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目 标外，还取决于部门 与岗位的年度工作方案、岗位职责、作业流程等。所以， 考核指标设计不能脱离企业 战略、年度经营方案、年度预算、职责、流程。2、必须明确相应考核指标的目的和意义 任何人都不

4、喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司管理层 一个信 服的理由，在接下来考核实施的日子里，该指标很有可能会被找到可攻 破的弱点，从 而让公司管理层动摇。因此，为了保证考核指标的正确性，就必 须明确考核某个指标 对于公司、部门，甚至被考核人岗位本身的目的和意义。 例如，某企业对每个一级业 务部门的负责人都设置了七八个指标，面对这些指 标，有人这样质疑： 考这么多指 标，那我得花多少时间在内部的沟通协调 上，哪还有时间去开展业务、拜访重要客户 呢？ 事实上，每个指标都很重 要，并且这七八个指标分别归属于平衡计分卡的四个 层面财务、 客户、内 部运营、 学习与成长。 这中间既有结果指标

5、， 又有过程指标； 既有财务指标， 又有管理指标。之所以有人会这么抱怨，很大原因是因为设计考核指 标时，没 有告诉他这些指标对于他下属部门、下属岗位业绩考核的目的和意义，他作 为 经营老总，非常有必要接受并且分解这些指标到对应的责任部门及岗位上。3、每个考核指标都必须有目标值 指标就像钟表当中的芍旨针汀，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针， 没有刻 度的钟表是无法衡量时间的；同样，只有指标，没有目标的考核，也无法衡量业绩。比方，每季度考核某生产车间主任的“人员流失率 指标，如果 光有这 个流失率的指标， 而没有百分之几的目标值， 那么这样的考核方案就没 有执行的价值。 在目标的设置上，通常

6、要符合 SMART 原那么即：S-明确性原那么(Specific),目标清晰明确；M-可量化原那么(Meas 9目标可以車化；A-可达性原那么(Attainable),制定目标时 同时应具有可完成的 urable现实性，防止反复调整目标；R-关联性原那么 (Relevant), 目标是相互关联的，能经得起从公司到部门再到个人的纵向分解；T-时限性原那么(Time-based), 目标须有时间限制，月、季、年，分别要到达什么样的目标 都应予以明确。所以，给考核指标或其他考核工程设定目标值，就成了绩效管理能否推行的重要前提。对于初次推行绩效考核的企业，很多时候非常困惑于 各项考核内容没有历史数据支

7、撑，自然也就没有方法设置对应的目标值。因此，建立了 考核指标，需要先按照考核指标的计算公式收集数据，试运行一段时间后，方 能评估出考核指标的目标值。4、考核的指标或工程必须有清晰的命名一个简单、易懂的命名，可以让被考核对象以及非专业的 HR 更加容易理解考核 指标 的意义和重点，更有利于绩效管理的推行。例如，某公司的生产部门老是 不能按时完 成销售部门提交的要货需求方案，于是销售方案部门提出要考核工 厂的要货方案完成率。 这个指标提出后， 很多管理者都不能理解为什么要考这 个指标。 那么这个指标该如何计算呢？后来，销售方案部门把这个指标分成两 个维度来描述：客户订单批次按时完成率、要货数量按时

8、完成率，结果大家轻而易举地就接受了，因为这两个指标其实就是反映了要货方案的两个维度：一 个是订单的批 次，另一个是订单的数量，假设工厂每个月接 10 个订单，各订单 要货数量有多有少，有大单小单，有重要客户的单与非重要客户的单，所以考核数量与考核批次不可偏废。很多指标，可以正着考，也可以逆着考，比方反 映成品质量的指标，可以是成品检验合格率，也可以是成品检验的不良率，要看实际质量管理的业务流程以及相应的统计报表，如果车间只有不良的检验记 录，没有相应 的合格率计算的报表，那么考核成品检验的不良率那么来得更方 便。由此可见，有效的指标命名必须清楚地知道企业内部的各项业务的流程 , 甚至相 关的报

9、表，才能结合企业实际情况设置企业内部大家都易于理解的指 标。绩效管理在企业的有效实施并不 容易，它需要首先具备八个必要条件。指标就像钟表当中的“指针 , 每个刻 度就是指 针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是无法衡量时间的；同样，只有指标，没有目标的考核，也无法衡量业绩。任何指标必须要有出处，无水 之源的指标那就不是正确的考核指标，事实上考核指标都有固定的来源。5、考核指标的计算公式须有精准的定义与报表支撐很多时候，企业内部因为部门不同、从业背景不同、专业不同，对不同的名词 会有不同的理解。这在绩效考核上必须予以高度重视，并对每一个考核指标的计算公式给予精准的定义。例如，对销售部门考核范

10、肖售额目标完成率“这一 指标，考核指标公式为“实际完成的销售额三目标销售额 X100%, 如果在这 个公式里， 没有对销售额的精准定义，那么恐怕后果就不堪设想了：销售部门 可能会简单地把它 理解为销售过程的订单金额，而物流部那么会认为这个销售额 就是发货额，财务部有可 能还会认为这个销售额应该是扣掉税金后的净销售收 入。如此以来，大家每次的指标 统计结果就会口径不一，鸡同鸭讲。只有对指 标的计算公式有了准确的定义，接下来 才能够根据指标计算公式去构筑相应的 报表体系，并将报表中的数据收集、统计交给 相应的责任部门和责任岗位。一 旦报表体系成熟后，就可以通过流程固化、 E 化，借助 IT 管理系

11、统让指标顺利通过系统取数；而构 筑信息 化的源头的指标有 4个，其中销售额的指标就占了 80 叙那么其他诸如 应收账款回收 率等指标的权重总和仅在 20%, 如此一来，被考核人压根就不会 关 注这 20% 的指标。而这样的考核权重有可能造成销售代表拉长应收账期，并以 此为条 件向客户销售更多的产品，这本身其实是一种压货且以牺牲公司资金周 转效率为代价 的不良销售，潜在坏账风险巨大。有些指标必须设置得分的上 限，其作用就是封顶； 否那么碰上不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可 控。比方某重工企业碰上国家 4 万亿元投资政策，家电企业碰上家电下乡政 策，从而造成销额成十上百倍的増长， 如果这些

12、公司销售代表的考核指标不设 上限，那么最后其 考核得分将会是标准分的十倍、 百倍，而这显然并不能反映销售人员工作的努 力程度。 设置指标上限还有一个作用就是分段鼓励。对于一些重要的业绩指 标，如某销售总监 的“新大客户开发数量 指标设置到达目标值 80%时，该项 指标得分计总分值或者 对应 标准分值 X 肆；超过 100%, 该项指标得分按 对应 标准分值核算。如此以来，既起到 了分段鼓励的作用，又对该指标得分进 行了上限封顶。指标的下限必须看单个指标权 重，如果某些指标很重要，而权 重又不能太高时，那么可以通过设置指标下限，并将该 指标作为否决性质的指标 加以强调。比方，某公司在考核销售代表

13、业绩时，有 4 个考 核指标，其中销售 额指标占比 30%, 考虑到该指标重要性很高，于是将该指标作为否决指标，实际销售额低于目标销售额80%时，那么总体考核得分汽十零或者按照 得分X来折 算。通过设置指标 的下限与否决性质与否，可以保证指标的重要性。7、考核指标开始设计前就必须有对应的管理机构支持 企业推行绩效考核，就必定意味着价值评判与价值分配的变化。特别是初次推行绩效考核的企业，因为以前没有考核指标，突然一下子要背负很多指标才能 拿到以前的工 资收入，即使考核后的工资收入比以前的工资收入多，也会给人 们带来极大的逆反心 理，进而遭到抵抗。所以，为了保证公司绩效管理的严肃 性、权 威性，非

14、常有必要在公司的各级层面成立绩效管理机构。 例如，在公司治理结 构层面， 在董事会下设提名与薪酬委员会， 以代表董事会对公司的最高经营者 进行考核与鼓励； 在公司总经理下面可设管理委员会或绩效委员会，以代表总 经理 对各一级单位负责人进行考核与鼓励；在各单位下面还可设置绩效推进工作小组或者窗口，以代表各一级单位负责人，协同人力资源部对各单位下属部门与 人员进行考核 与鼓励。另外，从绩效管理推行的过程来看，在绩效指导、绩效 评价、绩效回报等坏 节的众多过程中，也涉及到了公司一些重要管理部门的协 作。比方 考核一定会涉及到财务指标， 那么必须由财务部来设置对应的财务管理指标和 目标值， 并且从对应

15、的财务报表中提供核算指标的实际结果所需的财务数据； 考核也一定会涉 及到内部核心业务的运营效率指标，那就必须由负责企业内部 价值链 运营的重要部门参与进来设置内部业务流程运营指标，比方制造行业管理内部供给链的生产方案与物料控制部门来设计交货的及时率、交货的合格率，零售 行业的营运管 理部来设置单店坪效、高毛利产品的销量占比等运营效率指标。因此，只要推行绩效考核，在绩效考核指标设计之前，就应把对应的管理部门 负责人纳入到绩效管理的推 行机构里，并且赋予对应的职责，以保证绩效管理 在开始的时候就能够顺利推行。8、推行绩效考核前必须要做前期发动 很多企业老板凭经验认为绩效考核是很简单的事情，之所以有

16、这样的认识是因 为不知 道绩效考核操作的整体过程。实际上，绩效管理对上承接了公司的战略 目标与规划、 公司的年度经营方案、公司的预算；对下承接了部门与岗位工作 职责与目标分解、员 工的利益分配；同时，绩效管理还可以用来实现人力资源 的优胜劣汰、人员结构的持 续优化，通过绩效方案与绩效指导提升各级管理者 的管理水平，强化过程管理。 显然， 这并不像人们想象的那样简单。所以，在 推行绩效管理之前必须做好相应的培训，具 体内容可包括：绩效管理的定义和 构成是什么 , 效管理的目的、意义为什么， 绩效管理推行的管理机构 和管理方法怎么做，谁来做 , 推行过程可能存在的问题 与需要注意的事项 异常处理等等。另外，因为绩效管理事实上涉及到了企业内部 价值评判与 价值分配观念，所以任何一次绩效管理的推行，势必都是一次新的价值观 的主 张。这就意味着需要站在企业文化的高度来提炼、宣贯新的价值主张。比方， 假设 企业是以市场为导向来设计企业价值链内部的考核指标，充分提升内部供给 链响应客 户的速度，那么绩效管理