课件36国际工程全过程成本管控10中铁建工程项目经理高级进修班学员用

1、专业任务导语Professional Ta sk Introduction 海外项目是一种复杂的、非常规的的，并受时间、成本、资源限制的活动。它具有复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点，更有其独有的特点。国际项目是跨国的活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑风险、风俗、民族、风险及等多方面的因素，是一项多因素、多目标的系统工程。 项目成本管理(project cost management)就是为使项目成本在计划目标之内所作的、计划、调整、核算、分析和考核等管理工作；具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本四个过程来完成，以确保在批准的预算内完成项目。

2、21国际工程全过程成本管控Project Cost Management2018年12月12专业任务的相关国际惯例与法规International Practice & Regulations 国际工程涉及到很多国际惯例和。不同 ，不同业主，没有统一的要求，应该根据具体情况，具体分析。以下的内容是在国际工程投标中应该重 点关注的国际惯例和。 FIDIC_EPC-Turnkey_合同条件（） 所在法The Law of ××× on Enterprise Income Tax41、相关国际惯例PMBOK Guide2004Cert Cost Engineer

3、ingStudyGuide2、相关国际法规所在国招投标aw of ××× on Tenders and Bids所在国公司法COMPANY LAW OF×××Earned value management Value Engineering所在国劳动ABOUR LAW OF ×××专业任务2.1 目标成本确定2.2 分供方价格确2.3 项目成本定动态目标成本实际成本目标成本=合同价格成本? 过程？3工工作作节节点点W o rk Nodes 2、国际工程成本目标成本计算项目成本分供商价格确定成本动态分析项目

4、成本公司级成本项目级成本6工工作作节节点点W o rk Nodes 1、现代成本管理理论战略：将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、，从而为企业战略管理提供决策，提高企业竞争优势的成本管理体系。（纵向：对初设、详设、招标、采购到后过程成本管理。（纵向:项目建S结构最底层全生命周期：将建设期成y计算。的考虑。在项目的情况下现全生周期成本的最小期+运成本管理是按照现行的会计制度，依据一定的规范计算材料费、人工费、管理费、财务费等的一种核算。这种管理法有时不能反映出所从事的活动与成本之间的直接。而ABC成本法相当于一个滤镜，它

5、对原来的成本做了重新调整，使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接，这样人们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的。5、施工业、 成设是以WB种成本工程建设从可研、评价等过程的全命全 全过程竣工，本和项目期）（价值不变），实营期）战一个项目的项目功能和产出不变。（纵向:项目建设4工工作作节点2 . 1目标成本计算Determine BudgetW o rk Nodes 2.1.1 工作节点相关的理论与原则Theories & Principles本部分主要本节点主要企业目标成本编制规定和审批程序、目标成本的计算等内容。1、目标成本（成本目标）。成本目标是在未来一定时

6、期内为保证实现目标利润而确立 的成本目标。成本目标的制定是最高管理者的职责，应由最高管理者领导成本管理制定，。“先进”、“合理”的原则，确保成本目标符合企业的实际情况。项目成本管理（狭义）传统成本加成法：是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预 算编制和项目成本等方面的管理活动。先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到/服务的价格。8工工作作节点2 . 1目标成本计算Determine BudgetW o rk Nodes 2.1.1 工作节点相关的理论与原则Theories & Principles2.1.2 本工作节点的注意事项Key Points

7、2.1.3 讲师剖析案例，进行实例演示Case2.1.4 让学员演练的习题Training Exercises75工工作作节点2 . 1目标成本计算Determine BudgetW o rk Nodes 2.1.1 工作节点相关的理论与原则Theories & Principles3、目标成本（成本目标）的编制依据。主要依据有合同文件和合同价格分解表、投标决策阶段估算的项目成本；签订合同后，批准的项目总体实施计划、 施工方案、分包方案和项目进度计划等；4、两种成本目标偏差分析 。编制目标成本基准（不同的公司，划分的方法不同）有赢得值法和企业的目标成本偏差分析表法，通常需要同时采用这两

8、 种 ，对成本目标进行监测、分析、 和调整。Estimate costsThe process of develoan approximation of the monetary resources needed to complete project activities. Determine BudgetThe process of aggregating the estimated costs of individual activities or work package to establish an authorized cost baselineControl costsThe

9、process of monitoring the status of the project to update the project costs and managing changes to the cost baseline.10工工作作节点2 . 1目标成本计算Determine BudgetW o rk Nodes 2.1.1 工作节点相关的理论与原则Theories & Principles2、赢得值法（Earned value Management, EVM）。 EVM是一种能全面衡量工程进度和成本，对项目进度和费用进行综合 的有效 ，其基本要素是用货币量代替工程量来

10、测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。赢得值法通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用得到费用的偏差、测量和计算计划的预算费用与已完成工作的预算费用得到进度的偏差，从而对项目的执行进行分析和 。Earned value management is a project management technique for measuring project performance and progress. It has the ability to combine measurements of the project man

11、agement triangle: Scope， Time and Costs.96工工作作节点2 . 1目标成本计算Determine BudgetW o rk Nodes 2.1.2 本工作节点的注意事项Key Points1、公司目标成本(成本目标)编制审批程序2、两种成本目标偏差分析的各自的作用1） 成本预算计划。按照招标文件和合同的价格分解表，批准的项目进度计划得到成本预算计划（累计预算成本曲线基线）。主要是发现进度成本偏差，偏差的预警；2） 成本预算分解。按照公司成本管理科目分解，得到项目预算成本。发现的成本偏差，通过企业“目标成本偏差分析表”，查找具体； 3、目标成本(成本目标)

12、与目标成本法的12工工作作节点2 . 1目标成本计算Determine BudgetW o rk Nodes 2.1.2 本工作节点的注意事项Key Points1、公司目标成本(成本目标)编制审批程序2、两种成本目标偏差分析特点1） 成本预算计划。按照招标文件和合同的价格分解表，批准的项目进度计划得到成本预算基线（综合价格），与时间有关；2） 成本预算分解。按照公司成本管理科目分解，得到项目预算成本（实际价格），与时间无关；3、目标成本(成本目标)与目标成本法的1172.1.3 Case Study1目标成本编制和审批程序目标成本计算Determine Budget目标成本编 目标成本的制和

13、审批程计算序分供方价格 目标成本(成的确定（见 本目标)与目2.2节）标成本法14工工作作节点2 . 1 目标成本计算Determine BudgetW o rk Nodes 2.1.3 讲师剖析案例，进行实例演示Case Study根据本工作节点企业目标成本编制规定和审批程序、目标成本的计算等内容，实例演示： 某企业目标成本编制和审批程序，变更程序？ *当项目签订合同后，是否可以将合同价格表直接作为项目预算？国际工程成本预算的编制？ 企业目标成本的计算（分包目标成本计算见2.2节）？138CASE 企业项目预算审批流程项目部上级经营计划项目部部项目部成立后限上项目45日以内组织组织审核报局审

14、批下达项目预算分解执行编制并上报国际事业部国际事业部162.1.3 Case Study1目标成本编制和审批程序 项目预算编制流程本部项目部提出项目预算项目预算审批、下达项目预算执行、申请预算调整更新预算审批和下达新预算执行、预算执行报告总结、绩效考核1592.1.3 Case Study2 Determine Budget2、目标成本计算Determine Budget工程项目成本预算是将批准的项目总成本估算分解到项目具体工作目标成本编目标成本的的各个部分，并按分解的金额对项目制和审批程计算成本进行。序成本预算计划（与时间有关）成本预算分解（与时间无关）分供方价格目标成本(成的确定（见本目标

15、)与目2.2节）标成本法18 CASE 项目预算的调整（变更） 项目预算实施过程中的调整 经批准的项目预算，原则上不予调整，除非出现如下情况： 合同工作范围的变化 初步设计资料确引起的变化（差额±5以上部分） 业主批准的工程变更和索赔 分包工程费用估算与分包合同价格差异较大时（差额±5以上部分） 、材料采购费用估算与采购合同价格差异较大时（差额±5以上部分） 由于汇率变动较大引起的汇兑或损失 局批准的人力、资源配置的较大调整 不可抗力因素项目预算实施情况的分析和总结项目预算执行过程中，原则上每半年进行一次预算执行情况分析，对预算执行情况进行总结， 项目完工编制预算

16、执行情况总结报告及国际项目经营管理成果指标一览表等，上报经营计划 部。17102.1.3 Case Study2 Determine Budget2、目标成本计算Determine Budget2）企业目标成本（与时间无关）编制成本预算分解的基本依据是企业预算分解表、投标决策阶段项目成本法估价表、签订合同后，合同价格表、批准的项目总体实施计划、施工方案、分包方案等。当项目最终签订合同价格与投标估算价格不同时，调整成本法估算表相应价格；当项目的实施方案需要进行调整时，调整相应的价格；当项目的风险因素出现变化时，调整相应的价格，从而形成企业目标成本。202.1.3 Case Study2 Dete

17、rmine Budget 2、目标成本计算Determine Budget 2）企业目标成本（与时间无关）通常要在合同价格的基础上，编制企业目标成本，作为项目部和企业成本的“基准”。其分解方式与业主的招标文件规定的价格表格式（赢得值基线）格式不同。19112.1.3 Case Study2 Determine Budget2）企业目标成本（与时间无关） 编制成本预算分解的调整：当项目最终签订当项目的实施方当项目的风险因 合同价格与投标估案（分包）需要进素出现变化时， 算价格不同时，调行调整时，调整相调整相应的价格， 整成本法估算表相应的价格；从而形成企业目标应价格；成本。目标成本偏差分析表-企

18、业222.1.3 Case Study2 Determine Budget编制依据编制项目预算 合同文件的要求和主要 投标文件及开标依据 投标决策阶段估算的项目成本 项目总体实施计划及施工方案 分包计划、分包方案 企业内部定额和管理文件 类似项目经验资料 工程所在地（所在国）人工、材料、租赁、分包价格及相关收费文件等21122.1.3 Case Study3 成本目标与目标成本法2、目标成本计算Determine Budget目标成本法使成本管理模式从目标成本编“客户收入估算成本价格十制和审批程目标成本的平均利润贡献” 转变到“客户计算收入目标利润贡献目标成序本”。分供方价格 目标成本(成的确

19、定（见 本目标)与目2.2节） 标成本法(略)Target Cost and Cost Control242.1.3 Case Study2 Determine Budget序号项目名称工程量目标成本103USD进度测量（见周报）预估完成目标成本累计实际成本超支、节余措施总工程量已完成量完成百分比一直接费 Direct Cost1设计费2采办费3工1)施工费（依据招标文件,可按照工程量， 也可按工作内容）aPipelineSurvey and setting outKm350ROW Clearing & GradingKm350Coated Pipe Transportation(di

20、stance km)Km350Installation of pipeKm350TrenchingKm350cleaning,Hydrostatic testing and dryingKm350RestorationKm350bStationsset12)分包费用（按照工作界面计算）sum14预试运及试运Km3505担保期费用Km350现场管理费 On- Cost6项目部管理费Km3507调遣费Km3508临时设施费Km3509项目/赔补偿费/业主需求Km35010项目HSE费用Km35011防恐安保费Km35013工作节点2 . 1 小结W o rk Nodes 公司目标成本编制规定和审批

21、程序企业目标成本的5计算重新计算部分调整分包合同4O 编制企业目标成本（企业项目总预算成本分解、赢得值基线、资金筹措计划分供方价格的确定，见2)工作节点2 . 1目标成本计算W o rk Nodes 2.1.4 让学员演练的习题Training Exercises根据本工作节点企业目标成本编制规定和审批程序、目标成本的计算等内容，实例演练： 传统成本管理与现代成本管理的区别？ 当什麽情况下要进行项目预算变更？25工工作作节点2 . 2 分供方价格确定W o rk NodesDetermine the Subcontract Price2.2.1 工作节点相关的理论与原则Theories &am

22、p; Principles在国际工程项目承包中，由于所在国的法律和要求、业主的要求，项目的性质，采用专业分包的比重越来越大。作为总承包商，要在签订项目合同后， 项目预算成本，调整分包方案，最终确定各个分包合同价格，并与分供方签订符合规范和图纸要求、有竞争性的价格的分包合同，从而规避潜在风险。本节点主要国际工程项目分包计划、分包价格的确定机制等内容。 。Subcontractor quotations2814工工作作节点2 . 分供方价格确定W o rk NodesDetermine the Subcontract Price2.2.1 工作节点相关的理论与原则Theories & Pr

23、inciples2.2.2 本工作节点的注意事项Key Points2.2.3 讲师剖析案例，进行实例演示Case2.2.4 让学员演练的习题Training Exercises2715工工作作节点2 . 2分供方价格确定W o rk Nodes 2.2.1 工作节点相关的理论与原则Theories & Principles1）明确分包内容、分供方与总承包商的工作划分分供方库分包方案分包方案审批分包招标分包合同分包合同谈判和签订分包成本核算·分包结算·进度、质量和HSE30工工作作节点2 . 2分供方价格确定W o rk Nodes 2.2.1 工作节点相关的理论与

24、原则Theories & Principles1、总承包商按照分包方案，编制分包 价格。总承包商根据项目合同价格提取项目管理费、风险预留费用和项目利润后的金额，按投标时划分的分项工程或项目WBS工作结构，分解形成项目各专业、各标段分包价格，作为签订分包合同的价格依据。2、分供方价格确定。根据分供方的类型、合作的情况，采用不同的定价机制，确定分供方价格。具体做法如下：2916工工作作节点2 . 2分供方价格确定W o rk Nodes 2.2.2 本工作节点的注意事项Key Points1、公司需要建立分供方的准入机制，即，公司分供方，保证分供商的质量；2、与分供方合作投标，但，合作投标

25、分供方与总承包商没有就价格 达成一致，如何处理；3、分供方的后评价（分供方的机制），作为每年更新公司分供方的依据。32工工作作节点2 . 2分供方价格确定W o rk Nodes 2.2.1 工作节点相关的理论与原则Theories & Principles2）分供方定价机制外部分供方。分供方与总承包合作参与竞标，按中标价格中，该分 包工程的合同价格；分供方按照招标程序，参与竞标方式确定合同价格。内部分供方。内部竞争性谈判方式确定合同价格。总承包商与分供方通过谈判确定的价格，作为签订内部分包合同的价格；内部公开竞标方式确定合同价格。分供方通过 投标报价。以中标价格作为最终内部分包合同的

26、价格；内部指令分配方式确定合同价格。31172.2.3 Case Study1分包计划及审批1、分包计划及审批内、外部分包资源计划表工程量估算序号合同包划分造价内/外分 分包方计划工期拟用内外 拟用单备注数量( )包式部分供方 位原由X工程第X标段（XXmm管径,Km， 座场KmXX2013-X-X 站）2014-X-X1 详细勘探 施工图设计项2013-X设计院2014-2 乙供物资采购和中转站管理项2013-X公司2014-管道安装 土石方 水工保护 水土保持 阀室工艺2013-X-X XX公司3 安装 仪表安装 伴行路整修km2014-X-X XX公司XX公司2013-X-X XX公司4

27、 隧道施工km2014-X-X XX公司XX公司5 站场土建 工艺安装 电气 仪表安装km2013-X公司2014-2013-X-X XX公司6 站地基强夯处理座XX2014-X-X XX公司XX公司2013-X-X XX公司7 XX桥梁施工座X2014-X-X XX公司XX公司8 线路干燥工程项X2013-X公司2014-9 站场装饰装修 新修伴行道路 站场阀室的消防仪表和项X2013-X-XX公司系统安装及消防报验2014-34工工作作节点2 . 2分供方价格确定W o rk Nodes 2.2.3 讲师剖析案例，进行实例演示Case Study根据本工作节点国际工程项目分包计划、分包价格

28、的确定机制等内容，实例演示： 内、外部分包资源计划？ 内、外部分包的定价机制？ 分包管理中的分包商评价？33182.2.3 Case Study2 分供方定价机制1、合作投标分供方定价机制1）合作投标分供方在合作投标时，合作投标分供方与总承包商就价格达成一致，项目中标后，按投标价格，及达成的其他条件分包给分供方。在合作投标时，合作投标分供方与总承包商没有就价格达成一致，项目中标后， 合作投标分供方，具有谈判降价而获得项目的优先权，进行分包价格谈判，谈判达 成一致，按谈判价格签订分包合同。362.2.3 Case Study1分包计划及审批1、分包计划及审批35192.2.3 Case Stud

29、y2 分供方定价机制2、内部分包定价机制原则上，企业内各施工参建 应与项目部按照企业确定下达的项目预算的各分包价格为依据，签订内部施工分包合同。如果内部参建 能就分包合同价格与项目部达成一致意见，并在项目正式开工之前签订内部分包合同，则该分包工程将严格按照分包合同进行管理和执行。工程分包结算依照企业有关规定执行。（EPC项目部的项目总体预算的风险利润指标不低于签订项目合同价格的风险利润指标。）。382.2.3 Case Study2 分供方定价机制1、合作投标分供方定价机制2）联合体投标联合投标时，Leader Co A具有对业主报价的决策权，即，当联合投标的其它合作方B报价较高时， Lead

30、er Co A可以自行降低价格报业主；而联合投标的其它合作方B具有获得项目的优先权，即，如果中标价格低于B的价格，B 利按这个价格优先获得项目，也可以放弃。3720分包合同招标文件模板·招标邀请函（固定模块）·投标者须知（固定模块）·投标书格式（固定模块）·合同协议书格式（固定模块）·通用合同条件（固定模块，来合同） 附件5-1：履约保函格式（固定模块）·特殊合同条件（合同管理编）附件6-1：、材料工作协议（固定模块）附件6-2：反扣程序（含反扣协议书格式）（固定模块） 附件6-3：分供方宣誓书格式（固定模块）·展示件A工作

31、范围（技术部门编）·展示件B图纸和规范（技术部门提供）·展示件C计量（成本部门编）·展示件D工程量和单价（成本部门编）·展示件E安全保证和紧急措施（安全部门编）·展示件F项目程序（固定模块）附件F-1：总承包商内部变更审查程序（固定模块） 附件F-2：分包合同变更申请书（固定模块）附件F-3：分包合同变更通知书（固定模块）·展示件G质量保证和质量程序（质量部门编）·展示件H材料程序（固定模块）附件H-1：材料批准申请书格式（固定模块）附件H-2：材料审批流程图（固定模块）402.2.3 Case Study2 分供方定价机制

32、3、外部分包招标定价机制分供方的招标计划 项目分包方案一、工程概况二、分包工作机构及职责三、分包内容、工作量四、分包方式五、分包工作里程碑计划六、分供方短七、招标方案（详见招标管理相关文件标准格式及范本）3921工工作作节点2 . 2分供方价格确定W o rk Nodes 2.2.4 让学员演练的习题Training Exercises根据本工作节点国际工程项目分包计划、分包价格的确定机制等内容，实例 演练： 分包责任的传递？422.1.3 Case Study3 分包的后评价项目分供方后评价41分包名称H综合得分分包项目名称序号评价指标得分考 核 评价说明 1分包质量管理2分包安全管理分包进

33、度管理分包成本管理分包技术管理分包综合管理本土化与周边绩效考核评价意见项目经理签字22工工作作节点2 . 项目成本动态管控W o rk NodesCost Control and Finng2.1 工作节点相关的理论与原则Theories & Principles2.2 本工作节点的注意事项Key Points2.3 讲师剖析案例，进行实例演示Case2.4 让学员演练的习题Training Exercises44工工作作节点2 . 2 小结W o rk Nodes 项目分包计划及审批实施阶段（签订合同）5分供方定价机制分包计划直接确定分包招标分包责任分包价格的传递分包合同价格423工

34、工作作节点2 . 3项目成本动态管控W o rk Nodes 2.3.1 工作节点相关的理论与原则Theories & PrinciplesPMBOK成本流程：依据工具与技术成果l 成本基准l成本变更l修订的成本估l 项目周报程序计值l 变更申请l进展测量l预算更新l 成本管理计划l补充计划l补救行动l 计算机工具l根据完成情况的项目总结l 成本估算46工工作作节点2 . 3项目成本动态管控W o rk NodesCost Control and Finng2.3.1 工作节点相关的理论与原则Theories & Principles对于EPC承包商，成本 （Cost Cont

35、rol）就是在签订的合同价格，及批准的预算（目标成本）内，确保项目保质、按期的完成。成本（ Cost Control ）的依据是项目实施阶段的成本预算（ Cost Budgeting）。成本项目成本预算执行情况的监测、分析、控制和调整（项目实施期间）。 PMBOK成本 流程如下：4524工工作作节点2 . 3项目成本动态管控W o rk Nodes 2.3.1 工作节点相关的理论与原则Theories & Principles2、公司对项目目标成本 。 项目的组织机构、项目执行计划/ 预算、项目分包管理和结算、项目绩效考核（季度）；3、项目部对项目目标成本项目收/付中期报告（月）与资金

36、筹划、项目其它知识领域的管理（ 设计优化、项目采购优化、合理的进度计划及资源平衡和熟悉业主要求）。48工工作作节点2 . 3项目成本动态管控W o rk Nodes 2.3.1 工作节点相关的理论与原则Theories & Principles本节点主要成本动态分析、公司对项目目标成本的管控、项目部对项目目标成本的管控等三项内容。、成本动态分析。2.1节中，我们用两种计算了的目标成本， 在本工作节点，将进一步使用赢得值法和目标成本偏差分析表对成本 目标进行成本动态分析；47工工作作节点2 . 3 项目成本动态管控W o rk Nodes 2.3.3 讲师剖析案例，进行实例演示Case

37、Study根据本工作节点成本动态分析、公司对项目目标成本的管控、项目部对项目目标成本的管控等内容，实例演示： 目标成本偏差分析法？ *在国际工程成本动态分析时，目标成本偏差分析表如何解决？ 赢得值动态分析法？那些问题， 在国际工程项目成本中，首要任务是做什么？*企业对项目的绩效考核分为项目年度考核和完工考核。在绩效考核实践中，年度绩效考核和完工绩效考核哪些问题？5025工工作作节点2 . 3项目成本动态管控W o rk Nodes 2.3.2 本工作节点的注意事项Key Points、赢得值法和目标成本偏差分析表两种分析的不同作用；2、公司对项目目标成本最重要的措施是下达预算指标和项目绩效考核

38、；3、项目部对项目目标成本与公司对项目目标成本两者之间， 各有侧重、相互补充。492.3 Case Study2目标成本分析表动态分析2、目标成本偏差分析表通过采用成本分析找出目标成本与实际成本间偏差和分析产生偏差的与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本的一种科学管理。其中：实际成本- 该分项工程实际发生的成本；目标成本- 该分项工程应该发生的成本。目标成本偏差分析表-企业5226成本动态分析目标成本偏差分析赢得值动态分析法目标成本+赢得值表动态分析5127(成本差异及责任）(实际成本）(目标成本）成本动态分析目标成本偏差分析赢得值动态分析法目标成本+赢得值表动态分析542

39、.3 Case Study2目标成本分析表动态分析2、目标成本偏差分析表明输确输目标入过出程（反馈）实输际输执行入出 （反馈）53输出绩效考核过程输入（反馈）过程考核执行计划282.3 Case Study1赢得值法成本动态分析1、赢得值法成本动态分析 Earned Value Management 1） 三条曲线BCWS、BCWP、ACWP PV（Planned Value），完成计划工作量的预算值BCWS （Budgeted Cost of Work Scheduled）=计划工作量×预算单价EV（Earned Value），完成实际工作量的预算值BCWP （Budgeted C

40、ost of Work Performed=已完成工作量 ×预算单价AC（Actual Cost），完成实际工作量的实际支出ACWP （Actual Cost） =已完成工作量×实际单价Performance assessment 绩效评价562.3 Case Study1赢得值法成本动态分析赢得值理论的要点？三条曲线赢得三种项目完值法工成本四项指标55292. .3 Case Study1赢得值法成本动态分析2）赢得值法四个指标 项目成本偏差项目成本偏差（Cost Variance，CV）的计算公式是：CV=EV(BCWP)- AC(ACWP)，CV>0说明成本结余

41、， CV<0说明成本超支。项目进度偏差项 目 进 度 偏 差 （ Schedule Variance ， SV ） 的 计 算 公 式 是 ： SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，其SV>0说明进度超前， SV<0说明进度滞后。582.3 Case Study1赢得值法成本动态分析成本实际成本曲线ACWP赢得值曲线BCWPEVAPCV日历工期实际工期1年2年项目赢得值曲线示意图57预算BCWS（基线）302.3 Case Study1赢得值法成本动态分析SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，SV>0 进度超前成本EV在PV上面超前EC在PV下面滞后工期差PV预

42、算（基线）EV赢得值曲线SV0EVP V日历工期实际工期1 年2年602.3 Case Study1赢得值法成本动态分析成本CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，CV<0 成本超支AC在EV上面超支0预算（基线）日历工期1 年2年59AC在EV下面结余CVAC实际成本曲线EV 赢得值曲线实际工期EVAC312.3 Case Study1赢得值法成本动态分析成本工期差实际成本曲线预算（基线）赢得值曲线EVAPCV日历工期实际工期1 年2年CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP)<1 成本超支SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS) >1-进度提前622.3 Case

43、Study1赢得值法成本动态分析2）赢得值法四个指标工期绩效指数（Schedule Performance Index，SPI） 计算公式为： SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)SPI >1为进度提前，SPI <1为进度延误。成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI） 计算公式为：CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP)CPI )>1为成本结余， CPI )<1为成本超支。这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值） 所造成的相对影响。61322. .3 Case Study1赢得值法成本动态分析3）

44、三种项目完工成本 项目未完工部分按计划效率EAC=（BACEV） 项目未完工部分按目前实际（成本）效率EAC=AC+(BAC-EV)/CPI = BAI 全面重新估计剩余工作成本EAC=AC+ETCEAC（Estimate At Completion），即最终成本BAC（Budget At Completion）= 总预算（Total Budget）项目剩余工作成本=（BACEV）项目剩余工作成本=（BACEV） /CPIETC (Estimate To Completion)=重新估算项目剩余工作成本EAC=AC+(BAC-EV)/CPI = AC+BAI-EV/CPI=AC+BAI-EV/

45、EV×AC=BAI642.3 Case Study1赢得值法成本动态分析挣到的钱已花的钱基线）想挣的钱6333成本动态分析目标成本偏差分析赢得值动态分析法目标成本+赢得值表动态分析66项目成本赢得值分析示意图成本预算（基线）实际成本曲线EA赢得值曲线基线曲线斜率趋势C实际成本曲线趋势（斜率大于原曲线）新曲线趋势EVAPCV日历工期实际工期1 年2年6534公司对项目目标成本措施项目的组织项目执行计项目资金筹项目分包管项目绩效考机构划/预算划理和结算核（见4.1节）以下仅讨论项目执行计划/预算、项目绩效考核。682.3 Case Study3成本动态分析3、成本动态分析按照前面计算的目

46、标成本进行成本动态分析，通常分成三个步骤：用 赢得值分析“ 的基发现的成本偏差，线、赢得值线和实际费用曲通过企业“目标成本偏差采取成本措施和纳入线，发现进度成本偏差，重分析表”，查找具体绩效考核大偏差的预警67352.3 Case Study5 项目执行计划/预算付款时间与项目现金流？某项目合同额（6699万美圆），根据项目进度测量程序、付款条件，则，项目进度款曲线如上所述。承包商提交报表业主支付期中账<56天<28天业主颁发期中付款702. .3 Case Study4 项目执行计划/预算 4、项目执行计划/预算项目执行计划评审 项目中标后，项目部应组织完成施工组织设计、技术方案的编制和内部评审工作并上报事业部或局属各，由事业部或局属各组织进行评审。 施工组织设计和技术方案评审的重点主要：（一）施工技术方案是否可行、可靠、性强、合理、安全；（二）施工部署、进度计划是否合理，工艺程序和组织顺序安排是否得当；（三）人力资源投入、资源配置是否满足进度计划需要；（四）施工标准是否齐全，是否符合设计标准和合同约定；（五）文字表达是否准确、语言是否通顺和具有逻辑性等。 审批完成后15个工作日内，局管项目由事业部报局经营计划部备案，局属各自揽1亿元以上项目报局经营计划部备案，1亿元以下项目由各备案。注：在2.1节已讨论“Determine B