三一重工精益思想讲义

1、精益思想精益思想内容结构 精益思想精益思想一书的目的是阐明如何使各行业超然于一书的目的是阐明如何使各行业超然于2020世纪世纪9090年代的年代的各种金融较量之外，去创造真正而持久的价值。全书分四个部分：各种金融较量之外，去创造真正而持久的价值。全书分四个部分： 第一部分：阐述简单而有效的原理，帮助所有行业在任何商业条件下创造持久的价值； 第二部分：说明如何应用这些原理、应用步骤及从大企业到小企业的应用实例； 第三部分：说明如何通过不懈地关注各产品的整个价值流（即从产品概念到产品推出，从订货到发货，从供应商一直到顾客的全过程），创建出真正的精益企业，即在尽可能减少时间、成本和出错的同时，使为顾

2、客创造的价值达到最佳； 第四部分：讲述了时至今日精益思想的发展及介绍一系列新的应用工具。内容结构精益原则从思想到行动：精益的飞跃精益企业精益思想精益思想新的发展第一部分第一部分第二部分第二部分第三部分第三部分第四部分第四部分 进行不同层次和规模的企业实现精进行不同层次和规模的企业实现精益转变的案例分析，并对精益思想益转变的案例分析，并对精益思想五项原则的实际应用作了精辟、深五项原则的实际应用作了精辟、深入浅出的阐述，在第十一章，介绍入浅出的阐述，在第十一章，介绍了一个较为实用的行动计划方案了一个较为实用的行动计划方案 如何站在企业外部整个价值流的宏如何站在企业外部整个价值流的宏观角度来贯彻精益

3、思想的原则；观角度来贯彻精益思想的原则； 精益思想未来的发展和应用前景；精益思想未来的发展和应用前景； 指明精益生产方式的未来发展方向；指明精益生产方式的未来发展方向；精益原则精益的五个原则：1、价值、价值2、价值流、价值流3、流动、流动4、拉动、拉动5、尽善尽美、尽善尽美精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。价值正确定义价值价值精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终客户来确定。价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务）来表达时才有意义。价值是由生产者创造的。定义价值应考虑三个过程

4、：1、从概念到投产的设计过程；2、从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程；3、从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程。价值对价值的三种曲解：价值的三种曲解：1、美国公司：、美国公司：从自身的组织、技术、核心优势及战略意图，将股东们的当前需要和财务状况摆在了高于现实中为客户定价值和生产价值的位置。2、德国公司：、德国公司：可以忽略短期财务业绩的需要，而热衷于产品性能的细节和完善的新工艺方法和技术。3、日本公司：过分注重创造价值的地点。定义价值时，首先考虑的是怎样在国内设计和制造产品。实际上真正要做的是站在客户的立场上，从根本上重新思考价值。价值1.1 是一所房子是一所房子,还是一种没有

5、麻烦的经历还是一种没有麻烦的经历-威尔逊的例子1998年获得”鲍德里奇奖”,占据了22%的新房的绝大部分市场份额;但在78%的旧房市场,业绩平平。威尔逊威尔逊: :与买旧房的人交谈与买旧房的人交谈, ,进行二手房市场调查：进行二手房市场调查：（听取客户声音：客户不喜欢麻烦）（听取客户声音：客户不喜欢麻烦）买主讨厌和新房建筑商谈判时的争论；讨厌要长时间地等待完工才能搬入新居；讨厌入住以后还有一堆不可避免的未完事项。重新思考重新思考客户价值客户价值让买主可以清楚地看到他们想要的东西（40种不同的砖、3000种壁纸、4种家庭办公样式等）；开设一条龙销售中心，所有的事情均可在销售后中心解决；交货期由6

6、个月缩短到30天。 客户只要付款买他客户只要付款买他认为真正需要的东西认为真正需要的东西价值1.2从向传统从向传统“价值价值的定义挑战开始的定义挑战开始-线模公司的例子降低成本通过定制增加产品种类及时发货传统传统“价值价值”定义的简单模式定义的简单模式线模公司线模公司产品：电线导管和稳压电源传统的部门化流程设计缺乏想象力，制作成本高客户常常不接受设计时完全注意的是耐用性、安全性和单位成本产品：电线导管和稳压电源针对每一产品组织一个团队（含销售人员、生产工程师、设备工艺人员）团队参与同主要客户直接对话客户想要的外观精致、安装快捷的产品，并且愿意支付可观的费用从客户角度从客户角度定义价值定义价值两

7、年内，销售量增加了两年内，销售量增加了40%40%以上。以上。价值1.3按整个产品来定义价值按整个产品来定义价值-琼斯坐飞机旅行的例子外出旅行想要的是一项没有麻烦的整体服务：把人和行李运到机场、坐飞机到达目的地、坐车到别墅，还有别墅本身的服务。客户的角度定义价值客户的角度定义价值1.打电话给旅行社预约2.收到寄来的机票3.电话预约出租车4.等候出租车5.装行李6.开车到机场7.卸行李8.排队换外汇9.排队登记10排队过安检11.排队过海关12.候机厅等候13.排队登机14.飞机上等待15.滑行到跑道16.空中飞行3小时17.滑行和下飞机18.排队取行李19.排队等候移民官检查20.排队过海关2

8、1.装行李上车22.在客车上等候23.客车至别墅24.卸行李进别墅25.在别墅等候登记总计旅行时间:13小时实际旅途时间:7小时(占54%)排队与等候时间:6小时排队次数:10次行李拿上拿下:7次检查:8次每家公司都只是从内部看到自己的营运效益每家公司都只是从内部看到自己的营运效益, ,而根本没有而根本没有人看到客户眼中的完整产品。人看到客户眼中的完整产品。价值1.4精益企业重新考虑价值时的关键所在精益企业重新考虑价值时的关键所在任一种产品，要求生产者沿价值流的方向重新思考客户真正想要的是什么，重新定义价值，找到更多的客户的关键所在。美国西南航空凯勒尔：飞机要在天上飞才能赚钱（下、上、起飞美国

9、西南航空凯勒尔：飞机要在天上飞才能赚钱（下、上、起飞2121分钟）分钟）1.5价值定义的最后一个要素：目标成本价值定义的最后一个要素：目标成本传统的方法传统的方法 销售价格销售价格 = 成本成本 + 利润利润 新的方法新的方法 利润利润 =销售价格销售价格 成本成本价值流2.1从货架通道里观察从货架通道里观察在货架通道里我们可以观察到上千种价值流流进客户手中。当购物者的决定拉动起来，物质产品流在超市的货架通道里到达了终点，而且在新产品推出时，产品开发的过程也告终。大野耐一,在现代超市受到启发,而创造了我们现在称之为及时生产(JIT)的流动管理系统。2.22.2一提盒可乐的一提盒可乐的价值流价值

10、流铝土矿铝土矿还原厂还原厂冶炼厂冶炼厂热轧厂热轧厂冷轧厂冷轧厂制罐厂制罐厂冷杉树林冷杉树林纸厂纸厂制盒厂制盒厂盒制品仓库盒制品仓库玉米地玉米地玉米仓储玉米仓储焦糖厂焦糖厂焦糖仓储焦糖仓储原浆厂原浆厂甜菜地甜菜地甜菜仓储甜菜仓储炼糖厂炼糖厂食糖仓储食糖仓储灌装厂灌装厂灌装厂灌装厂仓库仓库乐购乐购仓库仓库乐购乐购商店商店消费消费者家者家价值流2.22.2一提盒可乐的一提盒可乐的价值流价值流分析可乐的价值流，实际创造价值的时间为分析可乐的价值流，实际创造价值的时间为3天，整个价值流时间为天，整个价值流时间为319天，价值流上天，价值流上99的时间的时间中，价值一点也没有流动：等待中的浪费。中，价值一

11、点也没有流动：等待中的浪费。罐子和制罐用的铝被拿起、放下罐子和制罐用的铝被拿起、放下30次。从客户观点看，这样做不增加任何价值：搬运中的浪费。次。从客户观点看，这样做不增加任何价值：搬运中的浪费。铝和罐子要经过铝和罐子要经过14个储存点和仓库，罐子装上、卸下货盘个储存点和仓库，罐子装上、卸下货盘4次：库存的浪费。次：库存的浪费。24%从冶炼厂出来变成废料：残次品的浪费。从冶炼厂出来变成废料：残次品的浪费。可乐的可乐的价值流分析价值流分析-发现浪费发现浪费 接受价值流思想，沿价值流思考：不要再只看各种总的活动和孤立的机器设备，如冶接受价值流思想，沿价值流思考：不要再只看各种总的活动和孤立的机器设

12、备，如冶炼厂、滚轧厂、仓库和灌装机；而要关注生产具体产品所要求的所有具体活动，看看它炼厂、滚轧厂、仓库和灌装机；而要关注生产具体产品所要求的所有具体活动，看看它们之间如何相互作用；然后，开始向那些单独地或结合起来后不能给客户创造价值或者们之间如何相互作用；然后，开始向那些单独地或结合起来后不能给客户创造价值或者不能带来价值的行为挑战。不能带来价值的行为挑战。 各竞争者竞赛，识别所有的浪费活动，并且消灭它们，以追求尽善尽美去竞争！各竞争者竞赛，识别所有的浪费活动，并且消灭它们，以追求尽善尽美去竞争！3.13.1批量生产的世界批量生产的世界1.打电话预约医生2.到诊所3.候诊室等候4.医生诊断5.

13、排队检查6.等候结果7.等候确诊8.排队取药去看医生的例子真正用于诊治的时间占花在整个过程中的极小部分,大部分时间都是在等待。 事实上，我们可以将需要完成的活动形成流动。思考把完成一项任务所需的基本步骤事实上，我们可以将需要完成的活动形成流动。思考把完成一项任务所需的基本步骤排列成一个稳定的连续流，其中没有浪费的动作、没有干扰、没有批量、没有排队等候排列成一个稳定的连续流，其中没有浪费的动作、没有干扰、没有批量、没有排队等候的方法时，所有的事情将大为改观：我们如何共同工作；我们发明用来协助工作的各种的方法时，所有的事情将大为改观：我们如何共同工作；我们发明用来协助工作的各种工具（工装）、创造的

14、用以推动流动的各种组织、。工具（工装）、创造的用以推动流动的各种组织、。 流动原理可以适用于任何活动，并且采用它的成效是显著的。流动原理可以适用于任何活动，并且采用它的成效是显著的。流动3.23.2流动的技术流动的技术如何使价值流动起来呢？定义好价值并确定了整个价值流第一步，专注于实际目标：具体的设计、专门的订货和产品本身（一次旅行、治疗、一所房子、一台泵车、一个油缸），从开始到完成都绝不让其脱离你的视线；第二步，确保第一步实现，打破工种、职务、职能和企业的传统边界，去掉阻碍具体产品或产品系列连续流动的障碍，形成精益企业；第三步，重新思考具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的倒流、废品和障碍

15、，使具体产品的设计、订货和生产得以连续进行。事实上，以上三步必须一起进行。流动设计3.33.3自行车从批量生产到流动生产自行车从批量生产到流动生产自行车的设计历来都是典型的批量生产模式营销“要求”产品设计样车试制大量生产的工装批量生产 精益方法是建立几个真正具有从事下述活动所需的全部技能的专职团队，如：进行价值规范、总体设计、工程细节设计、采购、工装和生产计划等；团队成员能在短时间内集中在一个房间，使用已经证明有效的团队决策方法（QFD）进行工作。 开发时间减少一半以上，花费的人力总计减少一半以上，而能得到一个真正为客户所需的、命中率高的产品。流动生产流动3.33.3自行车从批量生产到流动生产

16、自行车从批量生产到流动生产管材储存库管材切割去毛刺削斜角弯管车架焊接车架零件储存零件部储存车架清洗车架喷漆车架储存总装成品储存和出厂管材和零件储存库切割去毛刺削斜角弯管焊接清洗喷漆总装出厂钢自行车工作单元切割去毛刺削斜角弯管焊接清洗喷漆总装铝自行车工作单元拉动用户有需求才生产用户有需求才生产不是把用户不需要的产品强推给他们不是把用户不需要的产品强推给他们推动推动拉动拉动产生问产生问题题时时 间间改改 进进PDCASDCASDCAPDCA- Standardize- Do- Check- Action- Plan- Do- Check- Action改善永无止境！改善永无止境！没有最好，只有更好

17、！没有最好，只有更好！尽善尽美德国保时捷的案例！德国保时捷的案例！精益案例精益生产方式由经验变成正式理论。总结出精益生产方式的5个基本原则 将精益方式扩大到制造业以外的所有领域带来企业管理方式变革美国联合技术公司ACE管理精益六西格玛管理通用汽车的竞争制造系统作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用精益建筑、精益服务、精益医保、精益软件开发、精益政府.1231996年精益思想与企业实际相结合跨出制造业，广泛传播精益跨越精益之屋高质量、高收益高质量、高收益自动化自动化产品质量是在工序中制产品质量是在工序中制造出来的造出来的1.发现异常2.异常停止3.三现主义解决问题省人化省人化准时化准时化生产

18、工序流程化生产工序流程化一个流（小批量）缩短更换作业程序时间均衡化/同期化多能工生产节拍生产节拍后工序领取后工序领取看板看板明确人和机器的工作目的，合理分配各自的任务人的培养人的培养坚持彻底的教育训练坚持彻底的教育训练彻底消除浪费彻底消除浪费培养善于发现浪费的组织培养善于发现浪费的组织持续改善活动持续改善活动基石基石（以人为本）（以人为本）两两大大支支柱柱目的目的5S5S为基石为基石M1VAM2无用作业无用作业如：超量生产、等待、如：超量生产、等待、制造不良品制造不良品没有附加值，但不没有附加值，但不可避免的作业可避免的作业如：更换模具、检如：更换模具、检查、去取零件等查、去取零件等可产生附加

19、价值的可产生附加价值的作业作业如：冲压铁板、焊如：冲压铁板、焊接接三种作业纯作业纯作业浪费作业浪费作业附加作业附加作业改善作业，彻底消除浪费，提升效率！提高效益！改善作业，彻底消除浪费，提升效率！提高效益！精益原则精益精益原则原则1 1、价值、价值2 2、价值流、价值流3 3、流动、流动4 4、拉动、拉动5 5、尽善尽美、尽善尽美改善质量（改善质量（Q Q）、降低成本（）、降低成本（C)C)、缩短交货期（、缩短交货期（D D） 企业为社会进步造福，永远满足顾客提出企业为社会进步造福，永远满足顾客提出产品与服务。为此，企业必须创造利润。产品与服务。为此，企业必须创造利润。利润利润= =收入成本收

20、入成本将三一打造成为世界将三一打造成为世界500500强企业！打造强企业！打造SPSSPS模式！模式！基业长青，永续经营！基业长青，永续经营！企业经营目标精益案例介绍精益案例介绍德国保时捷公司1.1994年7月27日，德国斯图加特市保时捷公司第一辆毫无缺陷的“保时捷-卡雷拉”下线。这可以说是德国传统工业引入精益制造的里程碑事件。当精益思想与德国传统的技术相结合，就可以形成一种极具竞争力的综合能力。那我们为什么不能生产出无须返工的设备呢？2.保时捷公司于1930年创建，起初是一家汽车工程咨询公司，1948年手工制作了第一台“保时捷”轿车。1950年现在的保时捷公司正式在斯图加特成立。1964年开

21、始生产完全属于自主的车型。1987年，保时捷公司8300名员工共实现了20亿美元的总营业额。3.保时捷是一个典型的德国式企业，具有几个明显特点：1）家族式控制，2）非常重视产品本身，3）部门建制，等级分明，4）供应系统维持“别找麻烦”方式，5）保时捷的“工匠”是世上独一无二的。保时捷在90年代前，她是非常优秀的一个企业，但随着历史的发展，特别是日本精益企业的崛起，暴露出其显而易见的弱势：精益案例介绍（续）精益案例介绍（续） 1.以前具有优势的大量工匠的大量工作其实就是muda，保时捷的设计总是性能最好的，她是有钱人及成功人士的最爱，但其工艺性却非常差，但这些工匠们却乐此不疲，但要用很长时间来调

22、整和装配； 2.认为供应商提供的零部件有问题、延迟交货是正常的，下面是其与丰田的供货质量比较： 3.人们不相信“一次通过”的质量会是好的，相信只有工匠们通过反复的调整与改善才能保证质量。虽然1977年就建立了装配流水线，但仍采用先快速把所有零件装到轿车上，车下线后做为一个系统进行检验，然后通过工匠们反复诊断调整与改善，达到了具有世界级的缺陷水平。这已在保时捷成为传统的思想。延迟延迟数量不对数量不对缺陷娄缺陷娄备注备注保时捷保时捷20%20%的零部件要的零部件要晚到货三天以上晚到货三天以上30%30%的零部件到的零部件到货数量不对货数量不对每每100100万件中有万件中有1 1万件不万件不能直接

23、使用能直接使用用用100100名检验人员挑出问题名检验人员挑出问题零件，然后加班加点补上零件，然后加班加点补上所缺所缺丰田丰田99.96%99.96%准时到货准时到货100%100%正确正确每每100100万件只有万件只有5 5件不能件不能直接使用直接使用 靠着深厚的技术基础，为市场某一特定市场提供最佳性能的车成就了90年代之前的保时捷，但由于上述弱点，从80年代末期至90年代初，销量急剧下降，1986年销售量为5万辆，到1992年仅1.4万辆。公司经过痛苦的抉择，90年决定定位在高端产品。中等价位车让给日本。但接下来为确定公司的竞争优势及应对美元与马克之间的汇率调整，降低成本已势在必行。此时

24、一家汽车零件制造商格利科公司的董事长威德金在1991年10月临危受命。成为了保时捷精益变革的第一人。 那么保时捷的精益变革是如何开展的呢？第一步：学习与统一思想威德金先生首先要求其直接领导的人仔细学习改变世界的机器一书，并安排去日本研究考察，半年内共去了四次，这其中包括管理人员、车间工人和劳资协会的成员，考察的主要目的是要让保时捷的各级人员对变革产生认同感，纠正以前许多的错误思想。第二步：发动变革全面攻势，主要分四个步骤1.机构与人员调整：首先将管理人员从六个层级减至四个，建立四个成本中心和三精益案例介绍（续）精益案例介绍（续） 个支持部门，管理人员逐年减少，91年362、92年328、93年

25、226人，日常业务由成本中心负责，支持部门主要做好供应商开发、质量系统、计划改进活动。2.质量攻势：灌输缺陷纠正成本的概念，并建立缺陷检测与记录系统，让大家都看到。3.新的合理化建议制度：工长对提出的改进质量与效率的建议即刻评价后奖励，并负责立即实施，以前的建议要经专门的咨询部门处理，往往会不了了之，通过立即兑现，每年人均建议由0.06项提升至12项（日本为29项）。 4. 策略布署发布法和可视控制系统，又叫“保时捷改善过程” ，这个过程从四个方面为各成本中心及各工作团队制定可以度量的月目标和年度目标，具体如下：成本：用减少加工各组装所需工时数，以及减少返工数、废品数和机器停工时间来衡量；质量

26、：用每一部件或每辆车一次作业的缺陷数各每辆车在最后路试时发现的缺陷数来衡量；后勤：用对分销商的准时交货情况，或对下一道生产作业准时交送零件的情况，以及降低库存水平的情况来衡量。 精益案例介绍（续）精益案例介绍（续） 积极性：用人均建议数、场地管理、缺勤数、事故数、实行“改善过程”车间情况和每个团队的培训小时数来衡量。威德金创建了精益变革的氛围，同时设定了目标，但他与他的直接部下只是在理论上知道怎么做，却从未实际建成一个精益系统，于是决定采用休克疗法，请日本专家来指挥具体做战。92年秋天，日本精益专家中尾千弘在发动机总装车间针对库存开展了消除库存与暴露问题及改善的活动，至93年底，保时捷精益系统

27、完全形成，明显改善的是库存场地占总装场地的40%减少到0，手头存放的零件用量从28天减少到接近0，28分钟即可装好一台发动机送至总装车间。具体的一些改善做法：1.发动机先在组装车间楼下的配料区组配到一起，然后送至总装区；2.与主要的供应商之间建立了看板系统，需要的零件按一定间隔直接送至配料区；3.日本专家每隔一个月对六个改进团队进行一周视察，检查他们的工作，周一上午分析，下午为各团队提出一份工作计划建议； 精益案例介绍（续）精益案例介绍（续）4.六个团队按计划开展活动，制作必要的工装设备、移动机床、重新布局、制定标准化工作，并使整个活动固定下来。一般是不耽搁正常生产的，因为可以在中午或晚上移动

28、机器，周五进行总结，听取汇报，并制定下一步改善计划，还会庆祝一下。经过两年日本专家的指导，各团队已学会不在帮助下即可自行改善。5.解决员工的就业问题：增加业务，专职改善队伍，优待退休与解雇，每年自然淘汰3%，承诺精益变革过程中不会失去工作。6.整顿供货队伍：保时捷在精益变革前产值的80%是从供方购买，有950家供应商，通过整合减少至300家供方，又从其中挑选出60家关键供方，然后保时捷成立了一个供应商改进团队（POLE团队) ，一般会用一至两周时间指导供方主要从事现场精益改善，消除各种浪费的活动，当中会遇到一些阻碍， POLE团队会做一个“准时化”的游戏来促成供方进行精益改善，并达成一种协议，将