宝洁的组织文化发展

1、 宝洁的组织文化发展 13公关A3 小组成员：卢林 蔡沛雨 余艳青 张淳承 曾一帆 目录1 宝洁简介2 宝洁的logo文化演变过程三宝洁的组织文化分析 （一）宝洁文化之创新 1.创新文化的形成 2.创新文化的传承与发展 （二）宝洁文化之人才培养 1.宝洁的宗旨 2.人才培养 （三）宝洁文化之服务社会 （四）宝洁文化之消费者至上一宝洁简介 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近140,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司

2、。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。1998年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。旗下品牌： 宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，主要表现在：一建立了领先的大品牌宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。二业务保持了强劲的增长中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的

3、区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居前五位。三建立了出色的组织结构伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。四承诺做模范企业公民二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。例如：宝洁在1996-2005年期间向希望工程累计捐款两千四百万元人民币，在全国27个省、自治区兴建了100所希望小学，是在华跨国公司中希望小学数目最多的公司。

4、展望未来，宝洁将秉承公司的根本宗旨，成为并被公认为全球最优秀的日用消费品公司。宝洁将以“亲近生活，美化生活”为本，努力向中国的消费者提供更多、更好的品牌产品和服务，使他们的生活日臻完美。二宝洁LOGO演化过程宝洁公司的旧商标“月星商标”是世界上使用历史最久的标识之一，后来由于该商标被指与“邪恶”相联系，之后月星商标被取消，取而代之的是2003年启用的“P&G”纯字体Logo。宝洁公司携手著名的品牌设计顾问朗涛设计了一个新版本的品牌标识，新版标识保留了之前经典月星商标的圆形和月牙的元素，把上一般的纯字体“P&G”标识移入到圆形当中。3 宝洁的组织文化分析 （一）宝洁文化之创新 1

5、.创新文化的形成2000年，宝洁经历了重大的经营危机，仅仅三个月的时间，宝洁的市值就跌掉了一半，旗下的10大品牌，其中有7个品牌的市场份额都在缩水。曾经被宝洁不放在眼里的沃尔玛、特易购等超市自营品牌开始吞噬宝洁的地盘。华尔街全面看衰这家传奇公司。不得已，董事会炒掉了时任CEO迪克·雅阁，最终从内部火线提拔雷富礼。事实证明，雷富礼不但拯救了宝洁，而且打造出了如教科书般经典的组织创新模式。雷富礼上台的第一件事就是重塑宝洁的组织思维模式，他三顾茅庐，请来了被认为是宝洁创新操盘手的克劳迪娅·科奇卡，让其担任宝洁全球设计总监。雷富礼很明确，他要让宝洁成为设计思维组织。 “设计思维不是

6、艺术，不是科学，也不是宗教。设计思维是整体思维的能力。 2.创新文化的传承与发展 （1）整体性思维那时，雷富礼需要解决的首要问题是如何让企业走出成本困境，同时又能保持其创新的形象。按照当时企业的内部结构，支持企业创新的都来自R&D（研发部门），每年这个部门的工程师和科学家都会自行研发大量专利产品。可问题是，这些专利很少能够对应市场需求。当时的宝洁内部分成了两大阵营，并相互攻击。各方都期望能够打动雷富礼，采纳自己的想法。“那个时候我没有随便否认任何一方，反而会鼓励他们继续把自己想法中的优势观点讲出来。” 雷富礼的想法很出乎意料。他认为：既然这两个方面都有其可采纳的地方，又何必要

7、偏废一方呢？雷富礼要努力把创新和成本问题同时解决掉，显然这个时候就要把眼光放到问题之外了。于是C&D（联发部门）诞生了，这样就能达到降低成本、保持创新的目的。整体性思维不是一个选择的过程，而是一个创造的过程，因为这个思维本身就是一个自我创新的结果，将其看作企业的创新之源也就不为过了。雷富礼是一个极为推崇经验的人，因为这些经验可以帮助他从大局观和局部创意两个方面进行整体性思维。（2）开放式创新（openinnovation）宝洁这台创新机器的另一大引擎就是开放式创新，它产生于整体性思维之上，逐渐成为了宝洁创新的一条重要法则。在信息技术时代里，它也成为了很多企业的创新信仰。2004年宝洁成

8、功推出了“品客”薯片。很快，“品客”就以薯片上印制的风趣图形而风靡全球。对于该产品的成功，宝洁员工认为这对于很多以创新自居的企业是难以想象的，因为从公司内部第一次头脑风暴到产品上市，宝洁只用了不到一年的时间。有学者认为，这正是宝洁公司运用开放式创新的经典案例。在“品客”薯片上印制图形的想法源于公司内部几个年轻人的头脑风暴。当大伙一致认可这个创意的时候，马上开始了行动。但如何保证把图形印到薯片上的时候仍然无损薯片的品质？按照一般性思维，公司的科技部门会出面和外部生产墨汁的企业进行联络，然后进入反复试验和无休止的谈判。宝洁的做法让人耳目一新。他们通过公司的全球网络和许多机构和个人取得了联系，并把自

9、己对技术的要求放到网上。很快，欧洲的网络就有了回应：一位意大利博洛尼亚的教授刚刚发明了一种可食的墨汁，这项技术正是宝洁所需的。从这个小故事我们似乎可以把开放式创新的程序加以梳理：一种基于内外部现有资源的整合依据消费者需求进行严格的创新筛选利用信息技术平台将之逐步实现。（3）开创联发模式对于大多数公司而言，创新仍然来自于公司内部的研发部门。这个部门承担了从资源整合到实际研发的全部过程。对于很多以创新为主导的企业，在其早期成长阶段的确起到了很大作用。但是，在企业进入巨型化阶段之后，企业持续增长的速度必将越来越慢。以宝洁而言，每年都要保证至少40亿美元的增长规模，但面对着日益激烈的竞争市场和对手越来

10、越低的创新成本，这样的增长规模是不易实现的。此时，研发部门在某种程度上就成为了企业发展的包袱：研究人员被分成一个个小组，为研发项目、资金甚至为获得公司领导的关注而相互竞争。于是，宝洁将创新资源的获取转向了企业外部。雷富礼认为，“围墙”不应该是阻碍企业追求创新的障碍。他还要求，每年公司的创新成果都要保证一半来自于公司外部。但是，开放式创新决不是简单的创新拿来主义，而是强调了一种关联性。雷富礼提出了“联系与开发”的概念，即在开发过程中要加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。“宝洁鼓励不同部门之间更加紧密地合作，进行思想交流。”首席技术官克劳伊德说，这种联系体现在研发与公司目标之间的联系

11、上，也体现在不同领域研究人员之间的联系上。（4）搭建创新平台全球化网络是宝洁进行开放式创新、实践联发模式的平台。在按照上文所述的程序进行创新筛选之后，就需要把自己的创新需求在互联网的帮助下与企业、个人、政府、研究机构等一切有可能为自己提供帮助的客户端相连。宝洁的创新和知识部副总裁拉里认为，宝洁有两大创新路径：专有网络（也就是宝洁自己搭建的网络）和开放网络。“技术企业家”和供应商是目前属于宝洁的两个最大的专有网络。“技术企业家”可以被看作公司内部的技术把关人，他们的职责是领导创新筛选工作的全部过程，然后负责联发工作中的“外联”。这些技术企业家活跃在全球主要六个经济区域：中国、印度、日本、西欧、拉

12、丁美洲和美国本土，努力汲取各自所在区域的创新长项：比如中国最擅长成本创新，印度则擅长于为培育本土信息技术人才等。迄今，技术企业家已经为宝洁发现了超过1万个有效产品创意。除了宝洁，很少有企业会把供货商作为自己的一个重要创新资源。在宝洁的实验室里，你经常能看到供货商的研究人员和员工一起工作。雷富礼认为，供货商有着巨大的创新潜能。宝洁曾推出一种能够持续留香的洗碗剂，就是由它的化学品供货商发明的。 分析：创新是一个系统性概念，没有任何一项颠覆性创新是可以被规划出来的，也没有任何一项颠覆性创新是拍脑门就能改变世界的，它是组织智慧的终极体现。创新一直以来都是宝洁企业文化的重要组成部分，也正是因为宝洁源源不

13、断地创新，赋予了宝洁强大的生命力，使得宝洁在同类行业发展中处于领导者地位，并且越来越稳固。（二）宝洁文化之人才培养1.宝洁的宗旨是在现在和未来的世世代代确保每个人有更高的生活质量。以宗旨为引领，为公司的抉择及行动带来灵感和指导。2.人才培养人才是我们最宝贵的财富，我们致力于为员工提供有趣又挑战性的工作、轻松又健康的工作氛围、全球顶尖的培训，以及具有竞争力的薪酬福利，从而吸引和发展优秀人才成为未来的商业领袖。一方面，宝洁从不使用空降兵，几乎所有员工都来源于校园招聘，员工的培养体系很成功，所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO摇篮”：很多大公司的CEO均出自宝洁，比如微软的史蒂

14、夫?鲍尔默，eBay的梅格?惠特曼，LVMH的托尼?贝罗尼，波音的吉姆?迈克纳尼，通用电气的杰夫?伊梅尔特。另一方面，宝洁又很少请外部的培训机构，80%以上的培训是靠自己的内部培训师。内部培训 在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一。在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。1.直接经理制直接经理制，即明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。每一位员工从刚进公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，这是一对一的真正的商业培训，培训的内容甚至会包括拜访客户

15、的语气、每一件小事的处理等等。2.导师学员导师制（Mentoring）以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程之后，“导师”（Mentor）会将自己的实际经验传授给“学员”（Mentee），倾听他生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等等，并不断地从旁指点与扶持。3.丰富多彩的培训宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。这些培训包括对于新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。宝洁公司建立了各级“宝洁学校”， 针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程。4.内部提升制宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制

16、的企业之一。内部提升制已经成为宝洁企业文化的显著表现形式之一，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。随着宝洁公司的成长而一道成长的员工的自豪感和主人翁意识保持了公司的凝聚力。 5.人才支持制度作为激励机制的重要组成部分，宝洁具有非常有竞争力的薪酬体系和员工福利待遇。在某种程度上，宝洁员工手上握住了许多其他公司没有办法提供的“工作方式选择权”，即可以选择是否执行弹性制度，包括自由选择上班时间、自由决定是否参与员工持股计划、自由选择在家工作一天等等。分析：宝洁先进的人才培养制度，是建立在其优秀的组织文化上，宝洁一直以来都非常重视员工的发展，通过员工的发展来促进企业自身的发展，这

17、对于企业和员工来说，都是非常有效的，宝洁将员工作为公司的财富，充分提现了宝洁对于人性的重视与尊重，也为宝洁在全球的发展与进步创造了优良的人文环境。（3） 宝洁文化之服务社会 宝洁大中华区公益项目关注重点是青少年的基础教育，宝洁希望小学项目是宝洁大中华区公益的旗舰项目。宝洁公司和中国青少年发展基金会从1996年开始合作至今，17年来，风雨同舟，互勉向前，共同为农村贫困地区基础教育事业添砖加瓦。1.形成2005年，宝洁正式确定其全球公益活动的关注点为帮助0-13岁需要帮助的孩子“生活、学习、成长”。学习：关注儿童的教育，帮助需要帮助的儿童建设学校，提供学习课本和工具，增设教育项目，提高孩子们的学习

18、能力；生活：关注儿童的健康，帮助需要帮助的儿童拥有健康的体魄面对成长：关注儿童的全面发展，帮助需要帮助的儿童建立自尊、自信、培养生活技能，让孩子们茁壮成长。2.传承了解孩子们的需求是宝洁希望小学发展的依据。2005年，宝洁和中国青少年发展基金会共同开展了百所宝洁希望小学现状普查，这是首次针对希望小学开展的全面调查。普查旨在了解已建宝洁希望小学现状和发展最急需的支持。根据此次普查，宝洁了解到体育、音乐、健康为希望小学目前最急需的支持。为此，宝洁制定了20082010年三年计划（2008年快乐体育年，2009年快乐音乐年，2010年快乐健康年），帮助宝洁希望小学的孩子们更好地生活、学习、成长。从2

19、008年开始，第二次百所宝洁希望小学普查正在进行，普查范围已扩大到150所宝洁希望小学，此次普查将为宝洁希望小学下个发展规划提供事实依据。宝洁公司对希望工程的承诺是长期和持续性的。2006年，宝洁公司在纪念支持希望工程十周年之际，正式启动了宝洁公司支持希望工程新计划。新计划以创新、发展宝洁公益事业为主旨，实现宝洁希望小学远景发展的三大目标：一、实现“双百计划”，到2010年，号召宝洁员工、携手合作伙伴、感召消费者共同再建一百所联名希望小学。二、把宝洁希望小学建成当地最好的希望小学，包括积极参与已建宝洁希望小学的管理和维护，继续完善学校硬件及软件设施，推动校园文化建设，师资培训，人才培养等。三、建设宝洁希望小学使其成为快乐健康的美丽家园，改善宝洁希望小学周边社区环境，使宝洁希望小学不仅是孩子们学习的乐园，更能成为惠及乡里，推进新农村文化建设的社区中心。分析1.锁定与企业自身能力匹配的目标 宝洁有一个慈善基金，每年大概有一亿美元规模，如果这笔钱四处开花，则影响和带来的改变均非常有限，而如果把一亿美元集中起来做一件事情，就完全是两个概念。所以宝洁将自己的慈善行动锁定为帮