岗位设置与岗位说明书撰写实务教材

1、激活个体-岗位设置与岗位说明书撰写实务 人才不是组织的核心竞争力，管理人才的能力才是组织核心竞争力！职位职位岗位岗位职称职称职业职业高级硬件开发工程师高级硬件开发工程师工程师工程师保卫科科长保卫科科长车间主任车间主任副主任副主任高级财务会计师高级财务会计师科长科长销售销售操作工操作工档案科员档案科员连连连连看看1勿忘初衷-岗位设置原理与相关模型定岗定编-岗位设置流程与方法论2目 录单点极致-岗位说明书结构与标准要求3设计训练-岗位说明书范例研讨与训练4岗位设置需要考虑的主要哪些方面n 主要工作？主要工作？n平常这个岗位做哪些根本工作平常这个岗位做哪些根本工作? ? 为了实现相应的岗位目标，这个

2、岗位需要做哪些工作为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? ? 在各个具体在各个具体工作之间如何分配时间工作之间如何分配时间n 需要利用什么资源和工具？需要利用什么资源和工具？n为了到达岗位目标应该利用那些资源为了到达岗位目标应该利用那些资源? ? 系统、报告、文件、要求、其他。系统、报告、文件、要求、其他。n单位规模？单位规模？n企业规模的大小也决定岗位需要承担工作内容的宽度或深度。企业规模的大小也决定岗位需要承担工作内容的宽度或深度。n 能力要求？能力要求？n做本岗位工作的应具备何种条件做本岗位工作的应具备何种条件? ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。知识、能

3、力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。n工作复杂程度？工作复杂程度？n越复杂的工作包含其专业的复杂，业务关系的复杂，也复杂完成的难度和周期就越长越复杂的工作包含其专业的复杂，业务关系的复杂，也复杂完成的难度和周期就越长n 业绩考核？业绩考核？n该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？n 汇报关系？汇报关系？n该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？n 工作量？工作量？n这个岗位需要处理多大的工作量？这个岗位需要处理多大的工作量？组

4、织结构设计部门职责定位权限分配工作程序设计/优化岗位设置岗位设置岗位说明书岗位设置的依据是工作分析岗位说明书是工作分析的结果。系统思考：岗位设置的根本逻辑根据部门职责确定承担具体工作的岗位(定岗)确定岗位所需要的人数(定编定员)战略岗位设置的两个“根本方向激活个体激活个体基于组织价值基于组织价值链的岗位设置链的岗位设置流程流程基于职业开展通基于职业开展通道的岗位设置道的岗位设置层级层级Text in hereText in here满足组织战略目标需求满足组织战略目标需求满足以最小的本钱创造最大的社会效益满足以最小的本钱创造最大的社会效益岗位设置所牵涉到的关键模型业务流程组织架构组织战略商业模

5、式使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡记分卡指标和重点目标值和行动方案我们需要做什么（各部门职责分工）岗位关键目标我需要做什么战略分解战略地图战略成果战略成果可持续发展可持续发展愉悦的客户愉悦的客户高效的流程高效的流程士气高昂训练有素的团队士气高昂训练有素的团队战略地图：企业价值创造的流程一览无遗财务层面财务层面生产率战略成长战略长期股东价值长期股东价值增加收入时机提高资产利用率改善本钱结构提高客户价值客户层面客户价值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关系流程层面运营管理流程供给生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程时机识

6、别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境平安与健康招聘社区学习与成长文化领导力协调一致团队工作产品/效劳特征关系形象人力资本信息资本组织资本财务层面利润=总收入-总本钱用户/客户2大人性需求，演化出的8大价值诉求学习与成长人力资源、组织资源、信息资源企业战略地图内部流程运营、创新、客户、社会法规公共效益经济效益、社会效益、生态效益公众满意价值主张顾客满意、职工满意度学习与成长人力资源、组织资源、信息资源事业战略地图内部流程运营、创新、客户、社会法规提供一致、及时和低本钱的产品和效劳突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和效劳为客户提供最优的解决方案最终用户的高转换本钱本钱最低的

7、供给商一贯的高质量快速的采购适当的选择总本钱最低Best Total Cost产品领先Product Leader 全面客户解决方案Complete CustomerSolution 系统锁定System Lock-in不同价值主张满足不同的客户诉求表现优异的产品：速度、尺寸、精确度、重量首先进入市场新细分市场渗透客户生命周期盈利性客户保持率每位客户的产品和效劳数量已提供方案的质量为辅助厂商增加价值提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准平台稳定性方面的创新提供大量的客户根底提供易用的平台和标准互联网互联网+思考并答复：贵单位的客户价值主张是什么？存在的理由和价值是什么价值主张通过内部流程创

8、造高效的价值传递流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，更是提示企业核心竞争力和维持行业特许经营权的关键所在。销售流程供应链流程客户需求流程营销流程产品研发流程服务流程组织设组织设计原则计原则扁平原那扁平原那么么战略导向战略导向原那么原那么流程导向流程导向原那么原那么客户导向客户导向原那么原那么柔性原则柔性原则组织设计过程中应遵循的根本原那么：组织设计过程中应遵循的根本原那么：条件等硬环境文化等软环境气氛薪酬职业开展通道职工鼓励职工鼓励的三个根本维度激活个体：职业开展通道设计建立一套能区分职工能力级别、能牵引职工

9、开展，并满足人力资源各个应用模块的任职资格管理体系任职资格标准测评和认证素质模型职业发展通道任职资格制度任职资格体系表象的容易提升 不 容 易 改 变自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机知识、技能 社会角色、价值观行 为 素 质潜 能潜在的任职资格体系建设思路例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户意识任职资格标准总体结构固化行为知识技能素质模型绩效事业单位的组织结构设计应该明确事业单位的管理模式、各级部门职责划分和事业单位的组织结构设计应该明确事业单位的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。组织策略管理模式总部职责子事业单位职责部

10、门设置部门职能岗位岗位职责汇报关系总事业单位子事业单位子事业单位市场营销网络市场筹划员市场调研员渠道管理员客服新产品组组织织设设计计岗岗位位设设置置岗位设置以组织设计为前提和根底组织设计最终反映和落实到岗位设置组织设计和岗位设计的关系岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功领导领导r缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事； r缺乏沟通r自己带头因人设岗文化文化方法方法r无视价值和利益问题；r固守组织、职责边界，独立王国；r对变革管理缺乏准备r就事论事，缺乏整体视角r拘泥于传统的做法，思维定势失败因素失败因素成功因素成功因素r给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段

11、；r充分沟通；r以身作那么，因事设岗r对阻力有准备；r理顺职责不清的岗位；r对积极的冲突有准备r多问几个为什么r使用系统方法r破除原有界线岗位设置只可能是一种参考，成功始于坚持1勿忘初衷-岗位设置原理与相关模型定岗定编-岗位设置流程与方法论2目 录单点极致-岗位说明书结构与标准要求3设计训练-岗位说明书范例研讨与训练4岗位设置的一般流程1 1、明确事业单、明确事业单位的长期战略、位的长期战略、盈利模式和年度盈利模式和年度业务目标业务目标3 3、依据上述流、依据上述流程设计组织架构程设计组织架构2 2、明确主要工、明确主要工作流程，包括主作流程，包括主要流程、辅助流要流程、辅助流程及子流程程及子

12、流程4 4、明确企业的、明确企业的管控模式，界定管控模式，界定总部和下级部门总部和下级部门之间的权力划分之间的权力划分5 5、界定各部门、界定各部门关键职责分工及关键职责分工及其相互关系其相互关系6 6、依据关键职、依据关键职责设置关键岗位责设置关键岗位7 7、依据关键岗、依据关键岗位设置辅助和支位设置辅助和支持岗位持岗位8 8、依据工作环、依据工作环境、流程的变化境、流程的变化对岗位设置进行对岗位设置进行再调整再调整岗位设置的国家程序填写岗位设填写岗位设置审核表置审核表报主管报主管部门审核部门审核制定岗位设制定岗位设置实施方案置实施方案收集实施收集实施方案意见方案意见负责人集负责人集体讨论通

13、过体讨论通过组织实施组织实施报批阶段报批阶段实施阶段实施阶段制定岗位设置方案填写岗位设置审核表按程序报主管部门审核、政府人事行政部门核准； 在核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内，制定岗位设置实施方案； 广泛听取职工对岗位设置实施方案的意见 岗位设置实施方案由单位负责人员集体讨论通过； 组织实施。岗位设置在岗位管理流程中的位置明晰业明晰业务战略务战略确定管确定管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位设置岗位设置/分析分析岗位评估岗位评估人岗匹配人岗匹配战略层面战略层面运营层面运营层面 企业要做什么？ 要在什么时间内实现什么目标？ 企业治理结构； 总、分事业单位职责分工； 组织架构； 财务

14、管控； 绩效管理 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核/奉献 职等架构； 薪酬福利 人才测评； 能力管理技术角度什么是定岗 所谓定岗,就是在组织开展战略的指导下，以及业务开展需求，来确定哪些业务/工作是否需要设定专门人员执行操作。哪些是关键岗位、哪些是辅助岗位。这些事重要吗？需要专人来干吗？岗位设定：依据流程层次及其关键成功因素n对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。n在各

15、层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用，决定了流程的成功与否。n明确各种流程的层次及其中的关键成功，那么可帮助我们正确地进行定岗。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2辅助流程辅助流程1辅助流程辅助流程2子流程子流程B1子流程子流程B2事业单位业务部的关键职责事业单位业务部的关键职责1.编制年度综合经营方案，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；2.新产品的研发和宣传工作；3.组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务开展；4.具体操作优质行业、优质客户的效劳、贷款发放等；5.组织事

16、业单位业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；6.营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；7.其他行领导交办的工作；然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定例如例如n例如，事业单位业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户效劳等关键岗位，再确定内勤等岗位。最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责行长行长副行长副行长副行长副行长事业单位事业单位业务部业务部个人个人业务部业务部国际国际业务部业务部市场营销岗市场营销岗信贷审核岗信贷审核岗客户效劳岗客户效劳岗科技部科技部内勤岗内勤岗例如例如行业行业

17、1 1行业行业 2 2行业行业 3 3n前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原那么应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。综合运用各种定岗方法比照比照定岗什么是定编所谓定编,就是在企业开展战略的指导下，进行企业组织结构的设计以及职能的分解，根据设定岗位，来分析确定需要多少人员来执行岗位工作。这个事几个人干？什么样的人来干？按比例情况按比例情况按设备情况按设备情况按工作效率按工作效率按岗位情况按岗位情况岗位定编的四大方法定编定员人数定编定员人数 = = 方案期生产任务总量方案期生产任务总量/(/(职工劳动定额职工劳动定额* *出勤率出勤率) ) 算一算:

18、看谁算的快某企业每人每年需生产某零件某企业每人每年需生产某零件46512004651200只，每个车工的只，每个车工的产量定额为产量定额为1616只，年平均出勤率为只，年平均出勤率为95%95%，求车工定编人，求车工定编人数？数？定编人数定编人数=4651200(=4651200(只只 ) / 16( ) / 16(只只 ) )* *(365- 2(365- 2* *52- 10) (52- 10) (天天 ) ) * * 0. 95 = 1219( 0. 95 = 1219(人人) )职工人数设计涉及的主要方面n职工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行职工

19、数量设计时，应予以多方面的考虑。职工数量职工数量职工结构职工结构职工费用职工费用职工技能职工技能职工人数设计的前提条件历史数据历史数据预测数据预测数据未来人员数量未来人员数量假设条件假设条件职工总数设计的根本原那么例注例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员业务人员数人员结构比例职能人员数范例：2021年贸易类职工结构预测非管理人员数量1304管理人员数量：233非管理人员数量：382管理人员数量：70为假设人员配置比例为假设人员配置比例职能人员：业务人员职能人员：业务人员管理人员管理人员: :非管理人员非管

20、理人员 1 1：5.6 5.6 管理人员管理人员: :非管理人员非管理人员共共1989人人企业职工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位职工总数职工总数部门部门1 1人数人数部门部门2 2人数人数部门部门3 3人数人数岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人l 在业务部门间人数的分配原那么还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。l 职能部门的人数分配原那么仍应按照比例法，参考其他因素进行。l 总部一般只控制岗位的设置原那么和人数的分配原那么，而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更

21、灵活地调配资源、完成工作任务。特殊方法：预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工本钱预算控制在岗人数，而不是对某一预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工本钱预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和职工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资和职工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着源总

22、是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。严格地约束。$总事业单位预算总事业单位预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数总表只有总表只有3 3个栏目：个栏目：1 1岗位编号。岗位编号。 2 2岗位部门。岗位部门。 3 3岗位名称。岗位名称。 企业岗位设置总表某科技集团有限事业单位岗位设置总表某科技集团有限事业单位岗位设置总表部门部门岗位编号岗位编号岗位名称岗位名称职位人数（人）职位人数（人）事业单位总部事业单位总部HTGHTGHTGHTGHTGHTGHTG董事长董事长总裁总裁

23、运营总监运营总监市场总监市场总监财务总监财务总监行政总监行政总监技术总监技术总监1111111董事长不计，合计：董事长不计，合计：6人人总裁办总裁办HTG1001HTG1002HTG1003主主 任任秘秘 书书司司 机机111合计：合计：3人人企业管理部企业管理部HTG2001HTG2002HTG2003HTG2004HTG2005部长部长企划专员企划专员企管专员企管专员网络专员网络专员法律专员法律专员11111合计：合计：5人人生产部生产部HTG3001HTG3002HTG3003HTG3004HTG3005部长部长计划统计专员计划统计专员生产调度专员生产调度专员设备管理专员设备管理专员安全

24、管理专员安全管理专员11111合计：合计：5人人资产管理部资产管理部HTG4001HTG4002部长部长资产管理专员资产管理专员11合计：合计：2人人技术发展部技术发展部HTG5001HTG5002HTG5003部长部长技术管理专员技术管理专员技术研发工程师技术研发工程师113合计：合计：5人人续表下：续表下：续上表：续上表：部门部门岗位编号岗位编号岗位名称岗位名称职位人数（人）职位人数（人）质量管理部质量管理部HTG6001HTG6002HTG6003HTG6004部长部长质控工程师质控工程师认证工程师认证工程师质检工程师质检工程师1111合计：合计：4人人财务部财务部HTG7001HTG7

25、002HTG7003HTG7004HTG7005部长部长资金管理专员资金管理专员成本管理专员成本管理专员会计师会计师出纳师出纳师11111合计：人合计：人审计部审计部HTG8001HTG8002部长部长审计师审计师合计：人合计：人融投资管理部融投资管理部HTG9001HTG9002部长部长融投资管理专员融投资管理专员合计：人合计：人人力资源部人力资源部HTG10001HTG10002HTG10003部长部长人事培训专员人事培训专员薪酬福利专员薪酬福利专员合计：人合计：人行政部行政部HTG11001HTG11002HTG11003HTG11004部长部长行政管理专员行政管理专员基建管理专员基建管

26、理专员基建管理员基建管理员合计：人合计：人职能部门总计职能部门总计49人人按照各个部门、各个单位的职位分别做的岗位设置表称为部门职位设置表。部门职位设置表管理部的部门职位设置表管理部的部门职位设置表部门名称部门名称企业管理部企业管理部本部门岗位设置总数（个）本部门岗位设置总数（个）5本部门总人数本部门总人数5岗位名称岗位名称职位人数职位人数主要职责分工主要职责分工部长部长1 全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业文全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业文化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网络和信息化管理化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网

27、络和信息化管理企划专员企划专员1集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等企管专员企管专员1组织规章制度的编制、上报和审批，企业文化建设管理组织规章制度的编制、上报和审批，企业文化建设管理网络信息专员网络信息专员1 网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、办公自动化系统管理办公自动化系统管理合同法律专员合同法律专员1 处理集团、各子事业单位的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨处理集团、各子事业单位的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨询，参与重大合同谈判和合同起草，以及职工法制教育和

28、其他法律事询，参与重大合同谈判和合同起草，以及职工法制教育和其他法律事务务备注备注样 例演练：马上PK请每个人撰写各自事业单位的岗位设置总表请每个人撰写各自事业单位的岗位设置总表1 1、各小组、各小组PK,PK,看看哪个小组完成的最好看看哪个小组完成的最好2 2、小组成员相互帮助，相互学习、小组成员相互帮助，相互学习3 3、个人完成不算，要小组成员全部完成才算完成、个人完成不算，要小组成员全部完成才算完成4 4、得分规那么：按先后完成顺序、得分规那么：按先后完成顺序+ +完成质量完成质量+ +过程中过程中老师观察老师观察注：总表中少了一块内容，请大家帮我完善，此处追注：总表中少了一块内容，请大

29、家帮我完善，此处追加奖励加奖励1勿忘初衷-岗位设置原理与相关模型定岗定编-岗位设置流程与方法论2目 录单点极致-岗位说明书结构与标准要求3设计训练-岗位说明书范例研讨与训练4 企业、组织为什么需要岗位说明书企业、组织为什么需要岗位说明书 岗位分析的概念、专业术语及起源岗位分析的概念、专业术语及起源 岗位分析的内容、结果及本卷须知岗位分析的内容、结果及本卷须知 岗位说明书撰写标准岗位说明书撰写标准1、职责不明，互相推委扯皮；2、职责架空，工作无人管；3、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断；4、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效鼓励职工。5、岗位因人设岗，职责因人而异岗位说明书的必要性

30、梳理岗位及工作职责,使职责清晰明确 为制定绩效管理体系及方法提供依据 改进工作流程,提高工作效率49岗位分析的目的:l 岗位分析，或称职务分析、工作分析job analysis，它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。l 岗位分析是用来识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法和制度50这些概念一直混淆不清l 岗位岗位l 即职位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此即职位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。赋予个体的权力的总和。l 职称职称l 是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能

31、力的等是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能力的等级称号。级称号。( (高级、中级、初级高级、中级、初级岗位分析中的术语1. 1.用谁用谁WhoWho2. 2.做什么做什么WhatWhat3. 3.何时何时WhenWhen4. 4.在哪里在哪里WhereWhere5. 5.如何如何HowHow6. 6.为什么为什么WhyWhy7. 7.为谁为谁For whomFor whom52岗位说明书分析方法-7W岗位说明书根本结构疑似标准版1 1、岗位根本信息、岗位根本信息7 7、关键绩效指标、关键绩效指标1111、工作环境、工作环境2 2、岗位关系、岗位关系3 3、岗位目的、岗位目的5 5、工作

32、权限、工作权限9 9、需要的培训、需要的培训8 8、任职资格、任职资格1010、工作时间、工作时间4 4、职责描述、职责描述6 6、工作协作关系、工作协作关系1212、工作必备的设备、工作必备的设备/ /工具工具1勿忘初衷-岗位设置原理与相关模型定岗定编-岗位设置流程与方法论2目 录单点极致-岗位说明书结构与标准要求3设计训练-岗位说明书范例研讨与训练4岗位的根本信息，是一岗位区别于其他岗位的根本标志。该局部还常常有关于岗位分析的时间、人员、有效期等。其常岗位的根本信息，是一岗位区别于其他岗位的根本标志。该局部还常常有关于岗位分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表见内容见表1-11-1，实

33、例参见表，实例参见表1-21-2。表表1-1 常见的岗位根本信息常见的岗位根本信息表表1-2 电网规划研究工程师的岗位根本信息电网规划研究工程师的岗位根本信息岗位基本信息岗位基本信息岗位分析的基本信息岗位分析的基本信息岗位名称岗位编号直接上级的岗位名称所在部门1. 1.基本信息：基本信息：岗位名称：电网规划研究工程师岗位编号：所在部门：系统所直接上司：系统所所长岗位编制：8直接下属及辖员人数0 1、 岗位根本信息岗位关系是该岗位在组织中的位置，用组织图来进行反映，属于岗位岗位关系是该岗位在组织中的位置，用组织图来进行反映，属于岗位描述的必需的核心内容。描述的必需的核心内容。 组织图组织图 组织

34、图是岗位描述中的核心局部，它反映了与该岗位在组织中的组织图是岗位描述中的核心局部，它反映了与该岗位在组织中的上下左右的关系上下左右的关系 ，组织图实例见图，组织图实例见图1-11-1。分管副院长 分管副总工系统所所长电网规划研究工程师电网运行研究工程师技术经济研究工程师电力市场研究工程师主任工程师副所长图图1-1 1-1 某院电网规划研究工程师的岗位关系某院电网规划研究工程师的岗位关系2、岗位关系岗位目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。岗位目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。图图1-2：通过战略分解获取岗位目标及例如：通过战略分解获取岗位

35、目标及例如岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标分解分解部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标分解分解组织目标：组织目标：1 12 2年内成为本省权威的年内成为本省权威的XXXX试验研究院；试验研究院；3 35 5年内成为华年内成为华Y Y区权威的区权威的XXXX科学研究院；科学研究院；人力资源部部门目标人力资源部部门目标：吸引、保留、激励与优化配置吸引、保留、激励与优化配置事业单位的人力资源，确保人事业单位的人力资源，确保人力资源能支持组织目标；力资源能支持组织

36、目标；进行组织优化和管理变革，以进行组织优化和管理变革，以提升竞争力，并满足电力科研提升竞争力，并满足电力科研机构的要求；机构的要求；薪酬主管的岗位目标薪酬主管的岗位目标 建立并管理科学的薪酬体系，以确建立并管理科学的薪酬体系，以确保事业单位对于核心人才的吸引、保事业单位对于核心人才的吸引、保留与激励。保留与激励。3、岗位目的58岗位目的的书写有其严格的标准，具体如图岗位目的的书写有其严格的标准，具体如图1-31-3，实例见表，实例见表1-31-3。图图1-3：岗位目的的写法及例如：岗位目的的写法及例如工作依据工作行动工作对象目的依据国家电网规划依据国家电网规划、设计导则及相关、设计导则及相关

37、技术标准技术标准 负责湖北电网及下属地市供电事业单负责湖北电网及下属地市供电事业单位规划的编制、指导、审核位规划的编制、指导、审核 电电网网规规划划研研究究工工程程师师1.岗位目的：依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准，负责湖北电网及下属地市供电事业单位规划的编制、指导、审核，完成电网规划报告。表表1-3 1-3 电网规划研究工程师的岗位目的电网规划研究工程师的岗位目的完成电网规划报告完成电网规划报告完成电网规划完成电网规划报告报告3、岗位目的4.1 4.1 岗位职责的内涵与特点岗位职责的内涵与特点所谓岗位职责，主要指该岗位通过一系列活动来实现组织的目标，并取工作成果。所谓岗位职责，主要指

38、该岗位通过一系列活动来实现组织的目标，并取工作成果。l 完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。l 成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。l 稳定性：包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含临时授予的、动态性的工作稳定性：包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含临时授予的、动态性的工作内容。内容。l 独立性：每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之独立性：每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。间的交叉与重叠。l 系统性：同一岗位的假设干

39、项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务系统性：同一岗位的假设干项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。的简单拼凑与组合。 4、岗位职责604.2 职责梳理的方法图图1-5：职责构建的方法示意图：职责构建的方法示意图l它往往侧重于对具体职它往往侧重于对具体职责内容的界定；责内容的界定；l它要答复的是它要答复的是“该岗位该岗位需要通过完成什么样的职需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？责，来为组织创造价值？。基于战略的职责分解基于战略的职责分解l侧重于对每项岗位职责中的角色侧重于对每项岗位职责中的角色与权限进行理顺；与权限进行理顺；l它要答复的是它要答复的是“

40、在每项岗位职责在每项岗位职责中，该岗位应该扮演什么样的角中，该岗位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？之间的关系？基于流程的职责分析基于流程的职责分析完整的完整的职责描述职责描述4、岗位职责分解关键成果领域分解关键成果领域关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对岗位目的进行分解而得到。比方，化关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对岗位目的进行分解而得到。比方，化环所某工程师岗位的关键成果领域，可以分解如图环所某工程师岗位的关键成果领域，可以分解如图1-71-7。 图图1-6：基于战略的职责分解步骤：基于战略的职责分解步骤工作的目的工作的目的成果领

41、域成果领域A A成果领域成果领域B B成果领域成果领域CC成果领域成果领域D D职责目标职责目标a a职责目标职责目标b b职责目标职责目标c c职责目标职责目标d d行动行动行动行动行动行动行动行动第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步图图1-7：化环所油气检测工程师关键成果领域分解例如：化环所油气检测工程师关键成果领域分解例如岗位岗位目标目标技术监督技术监督技术检测技术检测技术培训技术培训科研科研标准制订标准制订4、岗位职责4.2.2 4.2.2 基于流程分析的职责分析基于流程分析的职责分析 所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图所谓流程，是指完成

42、某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图1-91-9来表来表示。示。实现两个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界，二是要界实现两个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界，二是要界定该岗位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和标准化。定该岗位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和标准化。 图图1-91-9：岗位与流程的关系：岗位与流程的关系岗位岗位A A岗位岗位B B岗位岗位C C流程流程4、岗位职责同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种见图同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种见图1-101-10图图1-101-10

43、：职责内在关系的四种类型：职责内在关系的四种类型流程型流程型并列型并列型网络型网络型混合型混合型岗位目标岗位目标类型类型图图 示示职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入。输入。存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入成果成为该核心职责的工作输入上述几种类型的混合体。上述几种类型的混合体。逻辑关系逻辑关系1 1通过岗位内分析，理顺岗位内各项职责之间通过岗位内分析，理顺岗位内各项职责之间的逻辑关系。的逻辑关

44、系。图图1-11：流程型职责例如：流程型职责例如某院市场部业务经理某院市场部业务经理 1 1、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报，、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报，建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。2 2、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信息，融洽客、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信息，融洽客户关系、掌握客户资源，以确保本院的项目投标的成功率。户关系、掌握客户资源，以确保本院的项目投标的成功率。3 3、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执

45、行策、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效的划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效的监控监控4 4、依据本院对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参与制作标书、依据本院对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参与制作标书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。，确保标书的新颖性、实用性和成功率。5 5、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐建、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相

46、关信息。6 6、项目中期，与业主联系，获取业主对项目施工的意见反馈，以利于、项目中期，与业主联系，获取业主对项目施工的意见反馈，以利于树立本院的良好形象和业主的二次开发。树立本院的良好形象和业主的二次开发。前期调研阶段前期调研阶段投标与竞标阶段投标与竞标阶段项目计划阶段项目计划阶段制订标书阶段制订标书阶段投标结束总结阶段投标结束总结阶段项目执行阶段项目执行阶段图图1-12：并列型职责例如：并列型职责例如某院行政部主任某院行政部主任 1)提供本院人员的用车服务。2)提供财务用车、行政用车、外事用车服务。3)到院后勤处联系车队。公务用车服务公务用车服务1)提供来访者在出发地与本院之间的往返用车服务

47、。2)根据来访者需要，协助安排来客食宿接待来客接待来客在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。为各部门和专业所提供采购服务，并安排运输。到税务局、工商局等有关机构取送文件和办理相关手续。行政服务工作行政服务工作1)采购固定资产2)登记固定资产卡片。3)报上级复批。4)日常维护固定资产。5)年底核查、清算固定资产。固定资产固定资产管理工作管理工作基基本本职职责责图图1-13：网络型职责例如：网络型职责例如某院院办公室主任某院院办公室主任收集行业信息，分析行业的发展趋势收集竞争对手的信息，监控竞争对手的动态与竞争策略收集并传达电力行业的产业政策与宏观经济信息，并分析对本院的战略影响分析组织内部的

48、战略资源，发现组织的优势与劣势起草本院长期、中期战略规划与年度经营计划分析组织内部的战略变革因素，并形成对变革支持与阻力的判断672 2 通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该岗位；流程的所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该岗位；流程的出口那么指整体流程从那一项职责处流出该岗位。出口那么指整体流程从那一项职责处流出该岗位。岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图1-141-14。图图1-14：不同类型岗位流程的入口与出口：不同类型岗位流程的入口与出口

49、入口入口出口出口入口入口出口出口入口入口出口出口入口入口出口出口网络型网络型混合型混合型并列型并列型流程型流程型 将该岗位的职责描述与其将该岗位的职责描述与其上下游岗位之间的职责描述进上下游岗位之间的职责描述进行比照，看是否存在着两者都行比照，看是否存在着两者都要完成的同样的职责，并扮演要完成的同样的职责，并扮演同样的角色。同样的角色。l对该岗位的上、下游岗位的任对该岗位的上、下游岗位的任职者进行访谈，主要提出以下问职者进行访谈，主要提出以下问题：题：l是否存在着本来该有你完成，是否存在着本来该有你完成，而现在却由其他岗位完成的职责？而现在却由其他岗位完成的职责？l是否存在本来应该由其他岗位是

50、否存在本来应该由其他岗位完成，现在却由你完成的职责？完成，现在却由你完成的职责？职责描述的比照职责描述的比照流程访谈流程访谈岗位间的职责重叠与真空的两种寻找方式4.3.14.3.1职责书写的格式：职责书写的格式： 图图1-16：职责书写的格式及其例如：职责书写的格式及其例如行动或角色行动或角色动词动词具体对象具体对象职责目标职责目标成果成果组织拟订、修改和实组织拟订、修改和实施施 事业单位的人力资源管理事业单位的人力资源管理政策、制度政策、制度 以提高事业单位的人力资源管以提高事业单位的人力资源管理水平理水平 例如例如组织拟订、修改和实组织拟订、修改和实施施 事业单位薪酬制度及经营事业单位薪酬

51、制度及经营者年薪制管理方法者年薪制管理方法 到达鼓励和约束经营者的目的到达鼓励和约束经营者的目的 核定核定 控股子事业单位的工资方控股子事业单位的工资方案案监督其收入分配的程序监督其收入分配的程序 审核审核 控股子事业单位的人员编控股子事业单位的人员编制、机构设置和人员招聘制、机构设置和人员招聘情况情况 以控制事业单位系统职工总量以控制事业单位系统职工总量和素质结构和素质结构 组织组织 事业单位高级管理人员和事业单位高级管理人员和控股子事业单位总经理层控股子事业单位总经理层的考核、培训及办理任免的考核、培训及办理任免手续手续 以提高管理人员的素质和能力以提高管理人员的素质和能力 例如例如例如例

52、如例如例如例如例如组织拟订、修改和实组织拟订、修改和实施施 事业单位的人力资源需求事业单位的人力资源需求方案方案 使事业单位职工队伍结构合理，使事业单位职工队伍结构合理，素质优良。素质优良。 例如例如4.3 4.3 职责的书写：职责的书写：70 4.3.2 4.3.2 职责描述常用动词职责描述常用动词 表表 1-6 职责描述的常用动词职责描述的常用动词1、对计划、制度、方案、文件等、对计划、制度、方案、文件等编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、2、针对信息、资料、针对信息、资料调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、3、某项工作、某项工作(上级上级)主持、组织、指导、安排、协调、指示、

53、监督4、思考行为、思考行为研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、5、直接行动、直接行动组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、领导6、上级行为、上级行为许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、714.3.3 4.3.3 职责描述的书写规那么职责描述的书写规那么图图 1-18：职责描述的典型错误：职责描述的典型错误1、必须采用、必须采用“动词动词+名词名词+目标目标 或者或者“工作依据动词名词目标的书写格式；工作依据动词名词目标的书写格式；1、必须尽量防止采用模糊性的数量词，如、必须尽量防止采用模糊性的数量词，如“许多、许多、“一些等，而尽可能表达为准确的数量一些等，而尽可能表达为准确的

54、数量；13、必须尽量防止采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，、必须尽量防止采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，14、当其存在着多个行动和多个对象时，防止引起歧义，需要进行分别表述。、当其存在着多个行动和多个对象时，防止引起歧义，需要进行分别表述。X X 管理管理MISMIS系统系统X X 管理内部银行的运作管理内部银行的运作.X X 管理人事配置工作管理人事配置工作X X 领导事业单位的企业文化建设工作领导事业单位的企业文化建设工作X X 领导组织的薪酬与福利管理工作领导组织的薪酬与福利管理工作X X 领导事业单位的对外宣传工作领导事业单位的对外宣传工作典型错误一典型错误一典型错误二典

55、型错误二X X 无条件完成领导交办的其他工作无条件完成领导交办的其他工作典型错误三典型错误三5.15.1什么是工作权限？什么是工作权限？ 工作权限，是指根据该岗位的工作目标与岗位职责，组织赋予该岗位的工作权限，是指根据该岗位的工作目标与岗位职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度。决策范围、层级与控制力度。 岗位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于岗位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于“权限表权限表 赋予该岗位的权限。赋予该岗位的权限。图图1-20：权限表与岗位权限的对应关系：权限表与岗位权限的对应关系人事权限人事权限财务权限财务权限重大业务

56、权限重大业务权限人事管理分权人事管理分权财务管理分权财务管理分权业务与技术分权业务与技术分权与该岗位相关与该岗位相关权限内容权限内容岗位权限岗位权限5、工作权限73图图1-21：权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限：权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限知情权知情权备案权备案权建议权建议权提案权提案权审核权审核权决策批准权决策批准权执行权执行权岗位描述中关注的权限岗位描述中关注的权限权限的度量尺度权限的度量尺度表表1-8 电网规划研究工程师的工作权限电网规划研究工程师的工作权限列举实例列举实例1.1.工作权限：工作权限：1、对全省的电网规划报告的科学性有建议权。2、对部门组织设置，人员分工的

57、合理性有建议权。5、工作权限74图图1-22：如何通过权限表得到工作权限的描述例如：如何通过权限表得到工作权限的描述例如某院市场开发部经理某院市场开发部经理权责事项权责事项董董事事会会总 经总 经理理业务决业务决策委员策委员会会项 目项 目经理经理部 门部 门经理经理财务部财务部经理经理财 务财 务部部差旅费 3000元及以内批准批准审核备案3000元以上批准提议提议审核备案业务招待费 1000元及以内批准批准审核备案1000元以上批准提议提议审核备案礼品费 2000元及以内批准批准审核备案2000元以上批准提议提议审核备案权权限限表表财财务务分分权权局局部部市场市场开发开发部经部经理工理工作

58、的作的权限权限 财务权限：批准元以内的费用 人事权限：批准类或级以下职工的录用、考核、升迁、出差、请假等； 业务权限：批准事项 5.4 5.4 主管岗位工作权限的表示方法主管岗位工作权限的表示方法75工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。联系所采用的工具等。表表1-9 电网规划研究工程师的工作协作关系电网规划研究工程师的工作协作关系工作协作关系：工作协作关系：序号对象沟通内容频率1省事业单位发展策划部工作任务下达及完成汇报每周一次2院生产技术部工作任务下达及完成汇报科研项目的申报及立项每周

59、一次3地市供电事业单位电网规划的编制不定期4某电力设计院电网规划的编制不定期6、工作协作关系关键绩效指标存在着正向与反向关键绩效指标两种类型。关键绩效指标存在着正向与反向关键绩效指标两种类型。图图1-23：关键绩效指标的两种类型：关键绩效指标的两种类型l从正面的角度考察该项职责是否完成，以及完成的效果。如：如目标达成率、方案执行质量、准确性、及时性等；l适用于那些从正向角度易于衡量的岗位职责；l从方面的角度来考察职责的完成效果。如：过失率、失误率等；l适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的岗位职责；正向的关键绩效指标正向的关键绩效指标反向的关键绩效指标反向的关键绩效指标7、关键绩效指标

60、图图1-24：关键绩效指标的提取方法：关键绩效指标的提取方法关键点关键点1职责目标职责目标关键点关键点2关键点关键点3关键点关键点4关键点关键点5关键绩关键绩效指标效指标职责流程职责流程 反向关键绩效指标通常可以从以下几类中来进行挑选：过失率、失误率、时间延误、反向关键绩效指标通常可以从以下几类中来进行挑选：过失率、失误率、时间延误、违纪次数、投诉次数率。违纪次数、投诉次数率。 78表表1-10 某院电网规划研究工程师的关键绩效指标某院电网规划研究工程师的关键绩效指标关键绩效指标：关键绩效指标：关键绩效指关键绩效指标标权重权重评分标准（百分制）评分标准（百分制）数据来源数据来源规划报告的完成率40%及