实用项目管理-cookbook

1、1实用项目管理实用项目管理（Cookbook） 2 项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。目生命期。 项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段）项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段）l启动启动l计划计划l执行执行l控制控制l收尾收尾 不同的项目类型可以具体化为不同的阶段不同的项目类型可以具体化为不同的阶段 子项目也可以具有不同的项目生命周期。子项目也可以具有不同的项目生命周期。项目阶段和生命期项目阶段和生命期3软件开发的生命期软件开发的生命期4软件开发的瀑布模型软件开发的瀑布模型5项目管理知识体系项目管理知识体系6 项目时间管理是指为保证项目按时完成

2、所必项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：要的过程。它包括：l工序的定义工序的定义l工序的排序工序的排序l工期估计工期估计l制定进度计划制定进度计划l进度控制。进度控制。 其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。属于控制范畴。项目项目时间时间管理管理7 与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。预期的质量要求提供保障。 项目质量管理包含：项目质量管理包含：l项目执行质量计划的编制项目执行质量计划

3、的编制l质量保证体系的审查质量保证体系的审查l监控具体项目执行结果以确定整改方案监控具体项目执行结果以确定整改方案 项目项目质量质量管理管理8措施措施后果后果原因原因软件厂家宣传深软件厂家宣传深入人心，电脑普入人心，电脑普及便于学习软件及便于学习软件大学生网络技大学生网络技术培训者不多术培训者不多课程安排使大学课程安排使大学生偏重于学习和生偏重于学习和掌握软件掌握软件网络厂家宣传不网络厂家宣传不够，设备不普及够，设备不普及大学生钱不够大学生钱不够项目提出：项目提出：增加网络技术增加网络技术的职业培训的职业培训项目支持：项目支持：进行网络技术市进行网络技术市场推广讲座场推广讲座项目准备：项目准备

4、：增强财务管理增强财务管理变革力度变革力度项目风险：项目风险：培训项目的收培训项目的收支容易失衡支容易失衡有效的市场和有效的市场和客户需求调查客户需求调查改进公司内部改进公司内部财务管理财务管理财务措施可能影响财务措施可能影响到项目的成功度到项目的成功度增强大学生网增强大学生网络技术培训络技术培训（问题树）（问题树）（目标树）（目标树）结果结果项目识别项目识别-问题树与目标树问题树与目标树9Specific：具体：具体Measurable：可测量：可测量Achievable：可实现：可实现Relevant：相关性：相关性Traceable：可追踪：可追踪项目项目目标：目标： SMART10项目

5、设想项目设想初步质量描述初步质量描述质量要求质量要求投资计划投资计划进度计划进度计划粗略投资估算粗略投资估算基本进度设想基本进度设想项目质量技术要项目质量技术要求和标准求和标准项目概算及资金项目概算及资金流量预测流量预测进度计划及初步进度计划及初步工作安排工作安排项目手册及功能项目手册及功能描述书描述书项目预算及资金项目预算及资金使用计划使用计划进度计划及详细进度计划及详细工作计划工作计划项目决策层项目决策层项目管理上层项目管理上层项目管理基层项目管理基层项目管理人员项目管理人员项目实施层项目实施层项目轮廓项目轮廓项目框架项目框架项目主体项目主体项目全貌项目全貌项目发起者项目发起者项目萌芽项目

6、萌芽项目目标的层次性项目目标的层次性11项目经理项目经理的职责的职责计划计划建立办公室建立办公室制订制度制订制度控制控制组织组织激励激励项目经理的职责项目经理的职责12 厘定工作计划厘定工作计划 组建项目团队组建项目团队 分配工作任务分配工作任务 评估项目成员业绩评估项目成员业绩 高层与项目组之间的沟通高层与项目组之间的沟通 为项目成员提供信息和协调资源为项目成员提供信息和协调资源 培养成员的献身精神培养成员的献身精神 指导和培训项目成员指导和培训项目成员项目经理的任务项目经理的任务13沟通计划沟通计划更新和细化方更新和细化方法法信息分发信息分发渠道的结构渠道的结构项目沟通计项目沟通计划的内容

7、划的内容信息收集信息收集渠道的结构渠道的结构信息分发信息分发的格式的格式沟通日程表沟通日程表141.确定项目目标确定项目目标2.设定详尽程序设定详尽程序3.过程结构概括过程结构概括（项目周期的各阶段）（项目周期的各阶段）4.组织结构研究组织结构研究（投入（投入/职权职权/责任）责任）5.产品结构分析产品结构分析（产出（产出/最终项最终项/子系统子系统/组成单元）组成单元）6.公司财务公司财务图表分析图表分析7.综合成项目分解结构（综合成项目分解结构（WBS）（子项目和分解单元直至工作包）（子项目和分解单元直至工作包）8.准备控制性总体计划准备控制性总体计划（或者网络计划）（或者网络计划）9.准

8、备职能矩阵准备职能矩阵（职能网络）（职能网络）10.建立项目建立项目财务图表财务图表11.编制详细的网络编制详细的网络计划和资源使用计划计划和资源使用计划13.建立报告建立报告和控制系统和控制系统14.活动活动项项责任责任持续时间持续时间资源资源成本成本开始结束开始结束12.建立工作顺序系统建立工作顺序系统工作顺序工作顺序成本账目成本账目项目分解结构的形成思路项目分解结构的形成思路15 工作分解结构（工作分解结构（Work Breakdown Structure - WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。常用的方法，是项目

9、计划开发的第一步。什么是什么是 WBS？16 非正式沟通非正式沟通l例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明 进展报告（项目简报）进展报告（项目简报）l执行总体情况概述；工作范围完成、进度执行、执行总体情况概述；工作范围完成、进度执行、费用开支等方面的情况介绍；遇到的问题和可能费用开支等方面的情况介绍；遇到的问题和可能的风险；人力使用状况的评估；下一阶段要达到的风险；人力使用状况的评估；下一阶段要达到的目标或完成工作的描述。的目标或完成工作的描述。 小组会议小组会议 l任务组内、项目组内、与客户等三个层次任务组内、项目组内、与客户等三个层次 与客户沟通与

10、客户沟通 决算报告决算报告 BBS沟通的建立以及信息发布沟通的建立以及信息发布17 有效率的项目能控制变动，没效率有效率的项目能控制变动，没效率的项目则被变动控制的项目则被变动控制 不要问：在执行中有变化吗？不要问：在执行中有变化吗？ 应该问：所发生的变化是否在我们应该问：所发生的变化是否在我们可接受的范围内？可接受的范围内？项目控制的箴言项目控制的箴言18事件优先顺序表事件优先顺序表学会说学会说“不不”批处理联络工作批处理联络工作奖赏自己奖赏自己控制干扰控制干扰项目成员的时间管理项目成员的时间管理19自己生产？自己生产？外部购买？外部购买？金科玉律金科玉律u“成本成本”是决定项目是否是决定项

11、目是否外购所需资源的核心要素。外购所需资源的核心要素。u项目组织应该将主要精力项目组织应该将主要精力集中于自身的核心能力。集中于自身的核心能力。20APCD分析现分析现状找状找问题问题分析产生分析产生质量问题质量问题的原因的原因找出主找出主要原因要原因制订对策制订对策和措施和措施检查效果和检查效果和发现问题发现问题总结检验总结检验纳入标准纳入标准遗留问题遗留问题转入下期转入下期执行、实施计划执行、实施计划戴明环戴明环PDCA环环21阶阶段段步步 骤骤主主 要要 方方 法法1、分分析析现现状状，找找出出问问题题排排列列图图，直直方方图图，控控制制图图2、分分析析各各种种影影响响因因素素或或原原因

12、因因因果果图图3、找找出出主主要要影影响响因因素素排排列列图图，相相关关图图P4、针针对对主主要要原原因因，制制定定措措施施计计划划 回回答答“5W1H”的的问问题题： 为为什什么么制制定定该该措措施施（Why）？ 达达到到什什么么目目标标（what）? 在在何何处处执执行行（Where）？ 由由谁谁负负责责完完成成（Who）? 什什么么时时间间完完成成（When）? 如如何何完完成成（How）?D5、执执行行、实实施施计计划划 C6、检检查查计计划划执执行行结结果果排排列列图图，直直方方图图，控控制制图图A7、总总结结成成功功经经验验，制制定定相相应应标标准准制制定定或或修修改改工工作作规规程程、检检查查规规程程及及其其它它有有关关规规章章制制度度8、把把朱朱解解决决或或新新出出现现问问题题转转入入下下一一个个PDCA循循环环 PDCA循环的步骤和方法循环的步骤和方法22 国外许多公司在收尾之际，会增派人手协助国外许多公司在收尾之际，会增派人手协助项目经理完成收尾工作。项目经