如何打造研发型企业内部培训体系

1、培训开发系统绩效管理系统薪酬管理系统人力资源战略与规划系统加速器加速器燃料燃料发动机发动机汽车汽车人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系培训开发体系在人力资源开发与管理体系中的地位培训开发体系在人力资源开发与管理体系中的地位常用PPT设计稿.pptx基础基础l任职资格系统；职业化行为评价系统.l潜在职业素质评价；绩效考核评价（KPI指标）动力动力l企业战略对人才的需求（SWOT)；职业生涯设计培训开发系统培训开发系统原因原因培训需求分析 培训计划制定培训实施 培训效果评估培训开发系统模型培训开发系统模型企业核心能力与战略培训企业核心能力与战略培训课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等课

2、程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、经费管理等）培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、经费管理等）培训经费保障（每年提取一定比例费用，建立专门的培训经费帐户）培训组织实施（建立以公司人力资源部主导、各职能部门协同的培训工作组织，并在实施过程中进行过程控制）培训制度（建立相应的培训管理制度，保证培训工作顺利开展，如培训管理办法、实施细则等）培训流程管理开展培训满意度调查考试评估对培训资料进行存档管理各级责任部门组织培训项目实施每年进行员工培训需求分析制订年度月度培训计划目标标准企业培训经营过程与运作程序企业培训经营过程与运作程序一、培训需求分析

3、与计划制定培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。培训需求分析是中国企业培训开发工作中十分突出的一块短板：问题：培训需求调查遇到的困难有哪些？企业战略与管理本身缺乏标准内部沟通补充分性缺乏专业工具/人员培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找“压力点”1、有效培训需求分析的主要任务、有效培训需求分析的主要任务培训任务1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训任务2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训任务3：企业具有的培训资源可利用的外部

4、资源有哪些2、培训需求调查领域、培训需求调查领域战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评问题需求：解决问题问题需求：解决问题组织需求：策略发展组织需求：策略发展个人需求：发展与绩效个人需求：发展与绩效e化、国际化、学习性组织、化、国际化、学习性组织、顾客为中心、企业文化顾客为中心、企业文化差距分析、前程规划、差距分

5、析、前程规划、接班人计划、接班人计划、销售业绩、团队士气销售业绩、团队士气销售业绩不佳、团队士气低落、销售业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈竞争压力、成长瓶颈4、培训需求分析的流程、培训需求分析的流程1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训； 建立企业全员培训方案2、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为4、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5、制定调查计划 如：调查目的与目标；主要参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排6、调查实施7、撰写培训需求调

6、查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论 主要建议与说明观察法问卷法关键人物访谈法小组讨论法记录、报告法专向测评表法培训需求分析方法培训需求分析方法1、培训课程体系设计核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本

7、技能岗位技能岗位技能人力资源部将培训课程的申请进行分类汇总，结合内部人力资源部将培训课程的申请进行分类汇总，结合内部培训能力和申请人数选择培训地点和培训师培训能力和申请人数选择培训地点和培训师培训课程分类汇总内部具备培训能力吗？人数达到课程规模吗？内部培训师培训并入下季度内部培训人数达到课程规模吗？请培训机构到企业培训选派代表参加外部培训否否否是是是是符合培训政策及预算吗？执行培训课程计划制定培训课程预算否对于少数培训需求不大的专项培训，人力资源部将为其提供外部公开课信息，部门经理选派人员参加为确保成本低效及效果高效，每次公开课选派1-2人参加，回来后由受训人员将所学传授给其他员工，实现资源共

8、享在前期没有合适的内部教师的情况下，公司聘请外部培训公司来讲课，在此过程中逐渐培养自己的内部讲师队伍企业经理和学员以及讲师共同参与课程设计，使内容,风格和课程设计与课程的目标一致内部讲师由专职培训师和公司所有部门经理担任根据员工现任职位任职要求和业绩指标评价员工个人能根据员工现任职位任职要求和业绩指标评价员工个人能力和业务水平，从而明确职位和业务层面的培训需求力和业务水平，从而明确职位和业务层面的培训需求评估任职者知识专业技能通用技能员工目前具备的能力素质现任职位要求应具备的能力素质职位能力素质差异分析模型职位能力素质差异分析模型 直接上级对所属员工依照“能力素质模型”中确定的技能进行评估 明

9、确员工在各个能力素质方面存在的差距和可能的提升方式 将可以通过培训提升的能力素质列入培训需求中 将所有员工的技能差距分析结果汇总分析，明确公司员工培训的总体需求分析能力素质差异制定个人培训需求培训需求汇总分析结合继任计划和员工个人发展规划，结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求分析员工成长的动态培训需求职位名称任职者候选者1候选者2合格后备人选候选者1候选者2候选者312年后可能人选现任现现状状未未来来职职位位任职者现状任职者现状 现职位要求现职位要求 未来职位要求未来职位要求知识教育背景 4 3 4行业知识 4 3 3通用技能计算机 3 2 3网络 2 2 2英语 2 2

10、 4方言 3 2 2专业技能专业技能1 3 3 4专业技能2 4 3 3专业技能3 3 3 5专业技能4 4 2 3专业技能5 2 3 4专业技能6 3 3 4与继任计划和员工个人发展相关与继任计划和员工个人发展相关的重点培训需求的重点培训需求个人发展计划个人发展计划继任计划继任计划研发团队的课程设计示例研发团队的课程设计示例l课程目标l掌握最新技术发展动态和趋势；l了解产品开发程序和管理；l团队精神塑造；l改进职业化水平；l培训课程l新技术；l技术管理；l项目管理；l团队建设；l职业道德；培训课程设计、开发与管理体系培训课程库培训课程库建立建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介建立培

11、训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。程类别建立培训课程库。培训素材库培训素材库建立建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。视频资料等进行整理入库。培训课程开培训课程开发发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。能力课程和新员工入职培训。谁来培训：选择培训员谁来培训：选择

12、培训员l是否请得到这样的人；l专家所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰重；l是否具有培训工作的经验？l经费问题？l技能问题？l信誉问题（学员会把他当专家接受吗）？l兴趣问题？机构与讲师筛选和内部培训师培养项目项目流程流程培训机构筛培训机构筛选选培训师选择培训师选择与课程采购与课程采购内部培训师内部培训师培养培养搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质审评审评机构机构能力能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈试讲试讲试听试听签订签订合作合作协议协议入库入库确定确定资格资格标准标准TTT培训培训旁听旁听学习学习参与参与讲课讲课试

13、讲试讲认证认证入库入库机构与讲师筛选的三种模式机构与讲师筛选的三种模式帮手式你明确培训需要与目标你也有针对性课程选择我只是按你的要求讲课就行了专家式你明确的问题与需求希望专家提出解决方案课程设计/课程执行合作式合作式是最有效的方式 ，1+1=3 采取行动和执行计划的决策由双方共同确定 以绩效/解决问题与结果为导向培训评估培训评估需求分析需求分析制定计划制定计划准备实施准备实施评估总结评估总结从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划 培训前准备 根据培训计划实施培训反馈反馈反馈 培训效

14、果实时评估和反馈 培训效果的阶段性跟踪 培训工作回顾人力资源培训体系流程人力资源培训体系流程培训效果评估的四个层面反应层面结果层面行为层面知识层面评估内容：培训对象是否将所学知识用于工作；工作行为有何改进；评估方式：绩效考核；评估时间：培训结束时下一个考核周期；评估内容：培训为经济效益的提高产生多大贡献？评估方式：质量、数量、利润、投资回报率等指标考核；评估时间：半年/年度评估内容：培训对象的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高？评估方式：考试、现场演示、讨论、角色扮演；评估时间：培训结束时或者结 束后半个月；评估内容：培训对象的满意度；建议等等；评估方式：问卷、面谈、学员参与配合情况

15、；评估时间：培训结束时；培训效果评估培训评估要贯穿培训过程始终培训评估应与人力资源管理其他板块有序联动培训评估应选择相应的培训评估方法组合培训效果评估与反馈培训效果评估与反馈培训结束后，人力资源部要对培训效果和培训组织进行培训结束后，人力资源部要对培训效果和培训组织进行评估，促进培训工作的改善和提升评估，促进培训工作的改善和提升培训后即时评估培训后即时评估 在每次培训结束后，接受培训的员工填 写“培训课程评估表”，对参加的培训课程和实施培训的讲师进行评估 培训课程评估表由人力资源部负责收集整理，并进行结果统计分析 评估的统计和分析结果将用做进行培训课程调整的依据 接受培训员工的直接经理将定期对被培训员工的工作行为、工作技能和相关知识以及业务绩效进行评估，从而评估培训的效果 人力资源部培训主管应该定期与被培训员工的直接经理进行沟通，了解被培训员工在接受培训后的工作效率、业务绩效等方面的改进情况 人力资源部培训主管应该定期与部门总监，经理进行沟通，根据评估结果，就针对该部门的特殊培训课程的设置和效果争求意见和建议培训后定期评估培训后定期评估可采用的培训评估方法主要有以下几种可采用的培训评估方法主要有以下几种