人力资源管理讲座(一天版版)

1、1 人力资源管理讲座人力资源管理讲座 王君南王君南山东大学人力资源研究所山东大学人力资源研究所2011版版山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所2本讲座主要内容本讲座主要内容一、人力资源及其特征一、人力资源及其特征二、人人都是人力资源管理者二、人人都是人力资源管理者三、将组织目标落实到岗位四、成功招聘的技巧四、成功招聘的技巧五、培训与开发五、培训与开发六、职业援助计划六、职业援助计划七、绩效，绩效七、绩效，绩效八、留住核心员工八、留住核心员工山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所3一、人力资源及其特征（一）资源：（一）资源：资源是为了创造物质财富而投

2、资源是为了创造物质财富而投入生产活动中的一切要素。入生产活动中的一切要素。l自然资源自然资源用于生产活动的一切未经人加工的自然物 l资本资源资本资源用于生产活动的一切经过人加工的自然物l信息资源信息资源对生产活动及其一切与生产活动有关的事、物 描述的符号集合，具有共享性的特点。l人力资源人力资源生产活动中最活跃的因素，称为第一资源。山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所4一、人力资源及其特征（二）人力资源的定义：l一定社会区域内所有具有劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄的人口的总和.l能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和。l社会组织内部

3、全部劳动人口中蕴藏的劳动能力的总和.l董克用等人对人力资源下的定义及解释，即“所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和 山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所5一、人力资源及其特征（二）人力资源的定义：德鲁克1954年在其管理的实践中首先提出人力资源的定义并加以解释：人力资源是指依附于人这一特定生物体上的，体现为知识、技能、价值观等形式的，可以用来为社会、组织和个人创造财富的一种资源。山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所6一、人力资源及其特征（三）人力资源的特征l能动性l时效性l两重性l再生性l社会性

4、l差异性 山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所7二、人人都是人力资源管理者（一）人力资源管理人力资源管理 指对人力资源的取得、开发、利用和保持指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、等方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。高工作效率，实现组织目标的管理活动。宏观人力资源管理宏观人力资源管理微观人力资源管理微观人力资源管理山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所8二、人人都是人力资源管理者（二）人力

5、资源管理的基本功能1 1、获取：人力资源规划、招聘与录用。、获取：人力资源规划、招聘与录用。2 2、整合：使员工认同组织的目标与价值观，接受群体规、整合：使员工认同组织的目标与价值观，接受群体规范，使员工和睦相处，调节与化解矛盾与冲突。范，使员工和睦相处，调节与化解矛盾与冲突。3 3、奖酬：公平合理地考核员工的绩效，提供有针对性的、奖酬：公平合理地考核员工的绩效，提供有针对性的激励措施。激励措施。4 4、调控：根据员工绩效，对员工进行动态管理，如晋升、调控：根据员工绩效，对员工进行动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。调动、奖惩、离退、解雇等。5 5、开发：员工的培训与有效使用。、开发：

6、员工的培训与有效使用。山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所9二、人人都是人力资源管理者（三）职责分担l人力资源管理是组织中每个管理者工作职责的组成部分l高管，人力部门，直线经理，员工个人共同分担人力资源管理的职责山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所10二、人人都是人力资源管理者（三）职责分担企业高管：l从企业的全局来把握未来人力资源管理的发展方向l倡导企业各级管理者都关心人力资源管理问题、承担人力资源管理责任山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所11二、人人都是人力资源管理者（三）职责分担专门委员会：为什么要成立委员会？职责

7、：重大人力资源改革的决策山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所12二、人人都是人力资源管理者（三）职责分担人力资源部门：部门内的直线职能协调职能（协调组织各部门内的人力资源活动）服务职能（借助专业知识为直线部门提供相应的人员获取、培训、评估、奖酬、晋升、解雇等职能支持）-这是人力部门的核心职能山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所13二、人人都是人力资源管理者（三）职责分担非人力部门：提供参与决策协调指导反馈山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所14二、人力资源开发与管理（三）职责分担员工个人：由他律到自律自我开发与管理积极参与

8、组织的职业生涯管理和团队建设山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所15三、将组织目标落实到岗位三、将组织目标落实到岗位（一）通过案例看为什么要做工作分析 工作分析又叫职位（岗位）分析，是全面了解一个职（岗）位所需完成的工作的管理活动，即对工作内容及工作人员任职资格的描述和研究过程，也是制定工作说明书与工作规范的系统过程。山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所16三、将组织目标落实到岗位三、将组织目标落实到岗位案例一： 万达公司是一家从事电子产品开发和服务的高科技企业,公司成立四年多以来,业务一直在高速增长,人员的规模也不断扩大,目前员工人数已经达到了

9、近200人.随着企业规模的扩大,管理的层次也比过去增加了,但是管理效果却越来越不好。很多总经理安排下去的工作，总是不能如期按要求完成，而且追究责任也很困难，往往是不了了之，或者就是相关部门各打50大板。结果就可想而知了：员工颇有微词，抱怨职责权限不明显，有利的事情大家抢着做，辛苦的事情人人往后躲，自己的业绩总是得不到公司客观的评价，在激励方面也不能公平体现。为此，公司中高层专门召开了一次会议，希望拿出解决方案。经过讨论，大家一致认为问题主要出在：业务流程不顺畅，组织结构不合理，部门和岗位职责不清晰等几个方面。对此，人力资源部经理认为，解决问题的关键应该从工作分析入手。完善工作分析，是明确责权的

10、第一步，也是夯实企业人力资源管理系统的关键环节。 山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所17三、将组织目标落实到岗位三、将组织目标落实到岗位案例2：“王强,我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人,”江山机械厂人力资源部负责人李进说,”我已经给你提供了四个面试人选,他们好象都还满足工作说明书规定的要求,但你一个也没有录用。” “什么工作说明书？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任工作的人，但是你们给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明书。”李进递给王强一份工作说明书并逐条解释给他听，他们发现，要么是工作说明书与实际工作不符，要么是规定以后实际工作又

11、发生了很大的变化。例如，工作说明书中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中使用的是一种新型数字式钻床。为有效的使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数学知识。听了王强对操作工人必须具备的条件以及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明书，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就不会发生了！”山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所18三、将组织目标落实到岗位三、将组织目标落实到岗位（二）搜集工作内容信息的手段现有资料观察实践法关键事件工作日志访谈法调查问卷山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究

12、所19三、将组织目标落实到岗位三、将组织目标落实到岗位工作分析工作分析工作描述工作描述工作规范工作规范山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所20三、将组织目标落实到岗位三、将组织目标落实到岗位 （三）工作分析样本：工作描述部分（三）工作分析样本：工作描述部分岗位的基本资料岗位的基本资料，包括四方面的信息：岗位名称、直，包括四方面的信息：岗位名称、直接上级、直接下属、工作相关岗位接上级、直接下属、工作相关岗位岗位职责概述岗位职责概述：用最简练的语言、最好是用一句话概：用最简练的语言、最好是用一句话概括出该岗位所管辖的工作范围。括出该岗位所管辖的工作范围。具体工作职责具体工作

13、职责：岗位所从事的具体工作任务，即本岗：岗位所从事的具体工作任务，即本岗位应该做什么，不该做什么，该如何做等方面所做的位应该做什么，不该做什么，该如何做等方面所做的规定。内容应简洁、易操作。规定。内容应简洁、易操作。工作权限工作权限：为了保证工作的正常开展，必须赋予每个：为了保证工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限。但权限必须与工作相配套。正确的岗位不同的权限。但权限必须与工作相配套。正确的权限制定，应该是责权利统一。权限制定，应该是责权利统一。山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所21三、将组织目标落实到岗位三、将组织目标落实到岗位（三）工作分析样本：工作规范部分

14、（三）工作分析样本：工作规范部分 岗位人员任职资格分析又称员工规范分岗位人员任职资格分析又称员工规范分析，即对员工的道德水平、知识水平、工析，即对员工的道德水平、知识水平、工作经历、身体素质等进行的分析。作经历、身体素质等进行的分析。山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所22三、将组织目标落实到岗位三、将组织目标落实到岗位（三）工作分析样本：（三）工作分析样本：l岗位名称：岗位名称：l岗位编号：岗位编号：l直接上级：直接上级：l直接下属：直接下属：l工作相关岗位工作相关岗位公司内部：公司内部：公司外部：公司外部：l岗位职责概述：岗位职责概述：l具体岗位职责具体岗位职责l工

15、作权限工作权限l任职资格任职资格山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所23三、将组织目标落实到岗位三、将组织目标落实到岗位（四）有了工作分析，你就能：1、是人力资源规划的基础2、是员工招聘和配置的依据3、是员工培训开发的依据4、是员工职业生涯规划的依据5、是绩效考核的重要标准6、是合理确定薪酬的基础7、是出力劳动关系的依据山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所24三、将组织目标落实到岗位三、将组织目标落实到岗位（五）几点建议：1，具体，明确2，切忌空白和交叉3，走一步，至少看三步4，制定部门职责5，兼岗和“其他工作”6，适当提高任职资格的好处山东大学

16、管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所25四、成功招聘的技巧（一）岗位空缺及解决方案1，岗位空缺组建新企业、新部门业务扩大人手不够原有人员离退跳伤死人员结构不合理冗员的同时需要补充山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所26四、成功招聘的技巧（一）岗位空缺及解决方案2，解决方案:(1)把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去;(2)培训内部员工培训内部员工,使他们胜任人员短缺的重要岗位使他们胜任人员短缺的重要岗位;(3)鼓励员工加班加点鼓励员工加班加点;(4)提高员工的工作效率提高员工的工作效率;(5)聘用兼职人员聘

17、用兼职人员;(6)聘用临时人员聘用临时人员;(7)聘用正式职工聘用正式职工;(8)把一部分工作转包给其他公司把一部分工作转包给其他公司;(9)减少工作量减少工作量(产量产量销量销量);(10)添置新设备添置新设备,用设备来减少人员的短缺用设备来减少人员的短缺. 1-4上策上策,5-7中策中策,8-10是下策是下策. 山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所27四、成功招聘的技巧（二）内部招聘l组织与应聘者更容易相互适应l对企业职工的激励作用l人员的素质保险可靠l节约成本l可能寻找不到最佳人选l近亲繁殖l引发同事竞争引发矛盾l晋升者难以建立威望l依靠晋升乏激励山东大学管理学院

18、人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所28四、成功招聘的技巧（二）内部招聘l岗位公告法l档案法l推荐法山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所29四、成功招聘的技巧（三）内部招聘l晋升l轮岗l平级调动l重新招回原由的员工和返聘山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所30四、成功招聘的技巧（三）外部招聘l来源广l新思路l平息内部竞争l人才现成,节省培训投资l不了解企业文化，进入角色慢l对应聘者缺乏了解l内部受挫山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所31四、成功招聘的技巧（三）外部招聘1、广告法2、推荐3、自荐4、校园招聘5、中介

19、机构6、网络招聘山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所32四、成功招聘的技巧（三）提高测量工具的信度和效度1，简历筛选2，笔试3，面试4，心理测量5，情景模拟6，行为描述： S（Situation：情景）； T（Target：目标）；A（Action：行动）；R（Result：结果）7，背景调查8，体检山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所33四、成功招聘的技巧（四）录用决策l多重淘汰式l补偿式l结合式山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所34四、成功招聘的技巧（五）用人单位参与招聘能了解任职资格能考查与岗位匹配的专业的而非一般

20、的或通用的知识技能能做到人职匹配因此，能有效降低招聘风险山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所35五、培训与开发五、培训与开发(一）从一个案例看培训l人才是企业的一项重要资源。培训是使这项资源增值的重要途径。它不仅是企业的需要，更是员工的需要。只有提高员工的素质以适应工作要求，才能最终提高企业的经济效益。l倍思投资咨询有限责任公司的员工培训体系致力于建设一个学习型实战型的企业，促进员工学有所长，不断提升自己的技能，从而提升工作绩效。倍思公司认为，每个员工就是一只大木桶，桶底代表文化素养，木板则是知识和技能，如果素养太低，木桶盛水之后就会泄露甚至脱落；而如果木板不够长，容量

21、就很小。所以，倍思公司认为，提高员工的 工作能力和素养，帮助员工尽可能实现职业生涯的提升，实际上就是通过培训来增大这一个个木桶的容量。这是公司不可推卸的责任之一。l倍思公司首先对全体员工进行培训需求分析，然后按照受训人员的差异性开展了以下五种类型的培训：山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所36五、培训与开发五、培训与开发1、新员工培训：倍思的企业文化、规章制度、商务礼仪、标准交易程序、产品知识2、在职人员专业知识培训：营销知识、市场知识、产品知识、财务知识、物流知识等3、专项培训：倍思骨干培训、分公司经理轮训4、外训：对中层以上管理人员管理理论、案例分析等的脱产培训5、

22、即将退休人员的培训：工作交接培训、退休政策和制度培训、休闲活动介绍通过这些培训活动，倍思公司员工的工作效率有了很大的提高，精神面貌有了很大的提升，而员工流失率也较以往下降了50。山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所37五、培训与开发五、培训与开发（二）从培训需求分析入手（二）从培训需求分析入手组织分析组织分析1 1、组织外部形势的变化、组织外部形势的变化2 2、组织内部变化、组织内部变化3 3、组织战略方向、组织战略方向4 4、组织的目标（目标、达到的程度、影响、组织的目标（目标、达到的程度、影响目标实现的组织因素和人力资源因素）目标实现的组织因素和人力资源因素）5 5

23、、人力资源素质、人力资源素质6 6、上级和同事的支持、上级和同事的支持7 7、可利用的培训资源、可利用的培训资源山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所38五、培训与开发五、培训与开发（二）从培训需求分析入手（二）从培训需求分析入手工作分析工作分析对员工所从事的工作进行描述，研究员工如对员工所从事的工作进行描述，研究员工如何具体执行任务，分析成功完成任务所需何具体执行任务，分析成功完成任务所需要的知识技能态度，当员工自身的知识技要的知识技能态度，当员工自身的知识技能态度与分析结果有明显的差异时，往往能态度与分析结果有明显的差异时，往往需要经过培训来改善。需要经过培训来改善。

24、山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所39五、培训与开发五、培训与开发（二）从培训需求分析入手（二）从培训需求分析入手个人分析个人分析l谁是受训员工谁是受训员工l受训的内容受训的内容l受训的基础受训的基础l目标受训者准备好了吗目标受训者准备好了吗l实际绩效与预期绩效的比较关系实际绩效与预期绩效的比较关系l工作变更或新技术应用时新任务的完成程度工作变更或新技术应用时新任务的完成程度l操作说明书与实际相比操作说明书与实际相比l知识技能态度与组织理想的差距知识技能态度与组织理想的差距山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所40五、培训与开发五、培训与开发（二

25、）从培训需求分析入手（二）从培训需求分析入手如何做培训需求分析：如何做培训需求分析：观察法。观察法。观察员工的工作表现观察员工的工作表现错误分析法错误分析法。错误分析法是指分析工作职位上可能产生的。错误分析法是指分析工作职位上可能产生的错误以及产生错误的原因、后果的一种方法。错误以及产生错误的原因、后果的一种方法。面谈法。面谈法。与员工及其直接管理人员面谈与员工及其直接管理人员面谈问卷法。问卷法。通过问卷和量表了解员工技能上的差距通过问卷和量表了解员工技能上的差距绩效评估法绩效评估法。对照法对照法。标杆员工，操作说明。标杆员工，操作说明山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究

26、所41五、培训与开发五、培训与开发（三）选择适当的培训方式l接受培训的时间与任职的关系分：岗前培训、在岗培训、脱产培训l培训时间的长短：长期培训、短期培训l培训对象上分：初级培训、中级培训、高级培训l培训的内容分:知识培训、技能培训、观念培训、心理培训、思维培训l培训方法上分：呈现式、参与式、电子化培训、拓展训练山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所42五、培训与开发五、培训与开发（四（四) )注重培训效果评估注重培训效果评估1 1，四个层面：，四个层面：l反应层次。主要通过受训者对培训的印象与感觉来评价反应层次。主要通过受训者对培训的印象与感觉来评价培训效果。培训效果。

27、l学习层次。运用书面测试、操作测试等方法来评价学习学习层次。运用书面测试、操作测试等方法来评价学习效果。效果。l行为层次。通过业绩评估等方法来评价受训者在受训后行为层次。通过业绩评估等方法来评价受训者在受训后行为是否有改善，是否运用了培训中的知识、技能，是行为是否有改善，是否运用了培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确了等。否在交往中态度更正确了等。l结果层次。通过事故率、产品合格率、产量、质量、成结果层次。通过事故率、产品合格率、产量、质量、成本、利润、离职率、迟到率等指标来评价培训方案对企本、利润、离职率、迟到率等指标来评价培训方案对企业目标的贡献率。业目标的贡献率。山东大学管理学院人

28、力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所43五、培训与开发五、培训与开发（四（四) )注重培训效果评估注重培训效果评估2 2，评价培训效果的方法，评价培训效果的方法l测试比较评价法测试比较评价法。培训开始和结束时分别用难。培训开始和结束时分别用难度相同的测试题对受训者进行测试。度相同的测试题对受训者进行测试。l工作绩效评价法工作绩效评价法。结束培训后，定期（如每隔。结束培训后，定期（如每隔6 6个月）以书面调查或面谈的形式个月）以书面调查或面谈的形式, ,了解受训者在了解受训者在工作上取得的成绩。工作上取得的成绩。l工作态度考察评价法。工作态度考察评价法。考察受训者在培训前后考察受训者在培训

29、前后工作态度的变化。工作态度的变化。l工作标准对照评价法工作标准对照评价法。通过了解受训者在工作。通过了解受训者在工作数量、工作质量、工作态度等方面能否达到工数量、工作质量、工作态度等方面能否达到工作标准来判定培训有无成效。作标准来判定培训有无成效。l同类员工比较评价法同类员工比较评价法。比较受训者和未受训者。比较受训者和未受训者的工作，以此比较结果对培训的成效作出评价。的工作，以此比较结果对培训的成效作出评价。l参考主管或下属意见评价法参考主管或下属意见评价法。培训结束一段时。培训结束一段时间后，培训部门以书面调查或面谈的形式，向间后，培训部门以书面调查或面谈的形式，向受训者的主管或下属了解

30、其工作上的表现。受训者的主管或下属了解其工作上的表现。山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所44五、培训与开发五、培训与开发评估层次内容可询问的问题衡量方法反映层次观察学员的反映1、学员喜欢该培训课程吗？2、课程对自身有用吗？3、对教师及培训设施等的意见？4、课堂反映是否积极主动？问卷、评估访谈学习层次检查学员的学习结果1、学到了什么？2、知识技能态度前后发生了哪些变化？问卷、笔试、绩效考核行为层次对比学习前后工作表现1、学习后有无改变行为？2、工作中是否运用到所学的知识技能？由上级同事客户下属进行绩效评估、测试、观察和绩效记录结果层次比较公司经营业绩的变化1，行为改变对

31、组织的影响是否积极？2、组织是否因培训而经营得更好？事故率、生产率、流动率、士气山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所45五、培训与开发五、培训与开发 （五）认识误区l精挑细选的员工还需要培训吗l培训支出是提高了成本还是投资行为l培训是权利还是义务l培训是否能够解决全部问题山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所46六、职业援助计划六、职业援助计划（一）职业生涯管理中的几个问题l现实震荡l中年危机l职业顶峰（停滞）l工作与家庭的平衡山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所47六、职业援助计划六、职业援助计划（二）职业性向理论 职业性

32、向理论是有美国职业咨询专家和心理学家霍兰德提出来的。1，人格（包括价值观、动机、需求等）是决定一个人选择何种职业的重要因素。 下表表示的是霍兰德的六种职业性向和与之匹配的职业。山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所48六、职业援助计划六、职业援助计划（二）职业性向理论职业咨询专家约翰职业咨询专家约翰霍兰德霍兰德(John Holland)(John Holland)认为认为, ,1 1，人格，人格( (包括价值观、动机和需要等包括价值观、动机和需要等) )是决定一个人选择何种职业的是决定一个人选择何种职业的一个重要因素。一个重要因素。 六种职业类型：六种职业类型：l主要与

33、人打交道的主要与人打交道的社会型（社会型（S S）l主要与物打交道的主要与物打交道的实际型（实际型（R R）l既要与人又要与资料打交道的既要与人又要与资料打交道的企业型（企业型（E E）l既要与物又要与资料打交道的既要与物又要与资料打交道的常规型（常规型（C C）l既要与人又要与观念打交道的既要与人又要与观念打交道的艺术型（艺术型（A A）l既要与物又要与观念打交道的既要与物又要与观念打交道的调研型（调研型（I I）山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所49霍霍 兰兰 德德 六六 种种 个个 性性 、 环环 境境 和和 职职 业业 类类 型型 特特 点点 及及 匹匹 配配

34、个个 性性 特特 点点环环 境境 特特 点点职职 业业 特特 点点适适 合合 的的 职职 业业实实际际型型具具 备备 机机 械械 操操 作作 能能力力 或或 体体 力力 适适 合合 与与机机 器器 、 工工 具具 、 动动植植 物物 等等 具具 体体 事事 物物打打 交交 道道要要求求明明确确的的、具具体体的的工工作作任任务务和和操操作作技技能能，人人际际要要求求不不高高熟熟练练的的手手工工和和技技术术工工作作，用用手手工工工工具具或或机机器器进进 行行 工工 作作工工程程师师、飞飞机机机机械械师师、矿矿工工、电电工工、木木 工工、 牧牧民民、渔渔民民、测测绘绘员员、描描 图图 员员 等等调调

35、研研型型具具 备备 从从 事事 观观 察察 、评评 价价 、 推推 理理 等等 方方面面 活活 动动 的的 能能 力力 ，研研 究究 科科 学学 性性要要求求具具备备思思考考和和创创造造性性，能能力力、社社交交要要求求不不高高科科学学研研究究和和实实验验工工作作，研研究究自自然然界界人人类类社社会会的的构构 成成 与与 变变 化化物物理理、化化学学、数数学学、生生物物学学、经经济济学学等等方方面面的的专专家家或或助助手手，飞飞机机驾驾驶驶员员、计计算算机机操操 作作 人人 员员 等等艺艺术术型型具具 有有 艺艺 术术 性性 、 独独创创 性性 的的 表表 达达 和和 直直觉觉 能能 力力 ，

36、不不 喜喜 欢欢硬硬 性性 任任 务务 ， 情情 绪绪性性 强强通通过过语语言言、动动作作、色色彩彩和和形形状状来来表表达达审审美美原原则则，单单独独工工作作从从事事艺艺术术创创作作作作家家、演演员员、记记者者、诗诗人人、作作曲曲家家、画画家家、舞舞蹈蹈家家、编编辑辑、雕雕刻刻家家、室室内内装装修修专专家家、文文学学艺艺术术方方面面 的的 评评 论论 员员 等等社社会会型型喜喜 欢欢 从从 事事 与与 人人 打打交交 道道 的的 活活 动动 ， 人人道道 主主 义义 ， 同同 情情 心心强强说说服服和和转转化化人人的的行行为为，具具备备高高水水平平的的沟沟通通技技能能，热热情情助助人人通通过过

37、说说服服教教育育、培培训训等等方方式式，帮帮助助、教教育育、服服 务务 人人社社会会科科学学、历历史史体体育育等等方方面面的的教教师师、教教育育行行政政人人员员、社社会会群群众众团团体体工工作作者者、咨咨询询者者、思思想想工工作作者者等等企企业业型型以以 说说 服服 、 管管 理理 、监监 督督 和和 领领 导导 等等 能能力力 来来 获获 得得 法法 律律 、政政 治治 、 社社 会会 与与 经经济济 利利 益益需需作作言言行行反反应应、有有说说服服他他人人和和管管理理能能力力、完完成成监监 督督 性性 角角 色色说说服服、指指派派他他人人去去做做事事的的 工工 作作各各级级管管理理者者、政

38、政治治家家、推推销销员员、批批发发商商 、调调 度度员员、广广 播播 员员 等等常常规规型型注注 意意 细细 节节 ， 讲讲 求求精精 确确 ， 具具 备备 记记 录录和和 归归 档档 能能 力力要要求求制制度度化化、常常规规化化的的行行为为，具具体体体体力力要要求求低低，人人际际技技能能 要要 求求 不不 高高各各种种办办公公室室、事事务务性性工工 作作会会计计员员 、统统 计计员员、出出纳纳员员、办办公公室室职职员员、税税务务员员、秘秘书书、保保管管员员、打打字字员员、法法庭庭速速记记 员员 等等山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所50六、职业援助计划六、职业援助计

39、划（二）职业性向理论2，职业性向越接近或相似，选择职业时面临的内在冲突和犹豫就会越少。山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所51 企业型 资料资料 常规型 人人 物物（社会型） （实际型） 艺术型 调研型 观念观念职业类型示意图职业类型示意图说明：每种类型的职业与其它五种职业之间都有连线，连线距离越短，说明：每种类型的职业与其它五种职业之间都有连线，连线距离越短，两种类型的相关系数就越大；连线距离越长，两种类型的相关系数就两种类型的相关系数就越大；连线距离越长，两种类型的相关系数就越小。越小。山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所52六、职业援助计划

40、六、职业援助计划（二）职业性向理论3，当人格与职业相匹配时，就会产生较高的员工满意度和较低的员工流动率，反之亦然。山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所53六、职业援助计划六、职业援助计划（三）职业锚理论麻省理工学院埃德加施恩提出的。当一个人不得不做出选择时，他无论如何都不会放弃的那些至关重要的东西，正如锚一样，实际上，职业锚就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所54六、职业援助计划六、职业援助计划（三）职业锚理论五种锚型：五种锚型：技术技术/ /职型职型“职业锚职业锚”l注重技术或某智能或业务工作注重技术

41、或某智能或业务工作l拒绝全面的管理工作拒绝全面的管理工作l追求技术、智能的不断提高追求技术、智能的不断提高l向管理型过渡时会有冲突向管理型过渡时会有冲突山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所55六、职业援助计划六、职业援助计划（三）职业锚理论五种锚型：五种锚型：管理型管理型“职业锚职业锚”l倾心于全面管理、更大权力、更大责任倾心于全面管理、更大权力、更大责任l强烈的升迁动机强烈的升迁动机l能将分析能力沟通能力、情感能力组合能将分析能力沟通能力、情感能力组合l对组织有很强的依赖性对组织有很强的依赖性山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所56六、职业援助

42、计划六、职业援助计划（三）职业锚理论五种锚型：五种锚型：创造型创造型“职业锚职业锚”l强烈的创造欲望强烈的创造欲望l敢于冒险敢于冒险l要求有自主权管理权以施展才干要求有自主权管理权以施展才干山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所57六、职业援助计划六、职业援助计划（三）职业锚理论五种锚型：五种锚型：安全安全/ /稳定型稳定型“职业锚职业锚”l追求安全稳定的职业前途追求安全稳定的职业前途l对组织有较强的依赖性、规规矩矩对组织有较强的依赖性、规规矩矩做事做事l缺乏职业发展的驱动力缺乏职业发展的驱动力山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所58六、职业援助计

43、划六、职业援助计划（三）职业锚理论五种锚型：五种锚型：自主自主/ /独立型独立型“职业锚职业锚”l希望最大限度地摆脱约束希望最大限度地摆脱约束l把自主作为第一需要把自主作为第一需要山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所59六、职业援助计划六、职业援助计划（四）（四）职业援助计划的内容1，职业指导，职业指导l就业前指导就业前指导l进入组织后的指导进入组织后的指导山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所60六、职业援助计划六、职业援助计划（四）（四）职业援助计划的内容2，职业路径，职业路径l纵向职业通道纵向职业通道l横向职业通道横向职业通道l网状职业通道网

44、状职业通道l双重职业通道双重职业通道山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所61六、职业援助计划六、职业援助计划（四）（四）职业援助计划的内容3，职业评议，职业评议l进行绩效评估进行绩效评估l对员工的工作调动、晋升资格进行评估对员工的工作调动、晋升资格进行评估山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所62六、职业援助计划六、职业援助计划（四）（四）职业援助计划的内容4，员工培训和发展计划，员工培训和发展计划l确定培训需求确定培训需求l提供培训机会提供培训机会l帮助员工制定职业计划帮助员工制定职业计划山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究

45、所63六、职业援助计划六、职业援助计划（四）（四）职业援助计划的内容5，知识技能更新方案，知识技能更新方案l知识更新知识更新l技能更新技能更新山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所64六、职业援助计划六、职业援助计划（四）（四）职业援助计划的内容6，工作家庭联系l工作与家庭很可能发生冲突l提供家庭问题咨询l将福利扩展到家庭l参观或联谊l将家庭问题列入晋升的条件山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所65六、职业援助计划六、职业援助计划（四）（四）职业援助计划的内容7，职业咨询l就业指导l职业问题咨询l家庭问题咨询山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管

46、理学院人力资源研究所66六、职业援助计划六、职业援助计划（四）（四）职业援助计划的内容8，退休计划l帮助职工认识到结束职业生涯的客观性l开展退休咨询l作好退休员工的工作衔接l尽力安排好退休职工的退休生活山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所67七、绩效，绩效(一）正确理解绩效l是结果还是行为？l绩效的多因性l绩效的多维性l绩效的动态性山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所68七、绩效，绩效（二）绩效考核的方法:关键事件l背景-行为-结果l记录关键事件作为考核的依据l优点是：有客观依据、考核具有动态性、给员工一个明确的信息、可作为其他考核方法的补充l缺

47、点：庞大的工作量、难以贯彻始终、细节化、加入主观评判 山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所69七、绩效，绩效七、绩效，绩效（二）绩效考核的方法：目标考核法l指标的SMART原则：Specific,具体的Measurable，可度量的； Attainable，可实现的； Realistic，现实的；Time-bound，有时限的。l将总目标分解l根据目标完成的程度给分l优点：量化明显l缺点：适用范围小山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所70七、绩效，绩效七、绩效，绩效（二）绩效考核的方法:量表评定法l列出考核指标l定义l分等级l赋值l打分l优点：考

48、核内容全面、容易操作、适应性强l缺点：主观色彩、不能针对性地指导改进工作。山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所71七、绩效，绩效七、绩效，绩效（二）绩效考核的方法:行为锚定法l是量表法与关键事件法的结合l列出考核指标l分等赋值并列出关键事件或关键行为表现l给分l优点：避免了量表法的主观性、员工易于发现自己的不足l缺点：关键行为有限、近似度难于把握、制作量表很麻烦山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所72七、绩效，绩效七、绩效，绩效（二）绩效考核的方法:要素评定法l是量表法、行为锚定法和360度考核的结合产物l有考核指标、有等级行为的详细描述l加入了权重（要素权重和参评人权重）l优点：全面、准确l缺点：繁琐费时权重难以确定山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所73七、绩效，绩效七、绩效，绩效（二）绩效考核的方法:平衡计分卡山东大学管理学院人力资源研究所山