中小型民营企业薪酬管理问题研究中小民营企业薪酬管理.doc

1、中小型民营企业薪酬管理问题研究中小民营企业薪酬管理【摘要】：p 】： 】：本文对我国中小型民营企业所存在的薪酬管理问题进展了理性的考虑，指出阻碍中小型民营企业开展的薪酬管理问题主要在于薪酬理念的落后，薪酬机制的不健全，薪酬构造的片面性以及盲目跟风，套用不合适自身企业现状的薪酬形式这几个方面。文章全面地对以上几个方面进展了阐述与论证，并对解决这些民营企业薪酬问题给出了自己的建议。文章认为中小型民营企业只有在转变薪酬理念，打造薪酬战略的同时建立起完好、有效与可执行的薪酬制度，多角度、多层次的设置与完善薪酬构造，并且选择与施行合适自身企业开展的薪酬形式才能从根本上解决这些问题。 【关键词】：p 】：

2、 】：人力资、人力资本、薪酬、薪酬管理 企业薪酬管理是人力资管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅直接表达在企业的经济核算与效益、股东的收益程度上，更与每位员工的切身利益息息相关，成为激发员工工作积极性、主动性和创造性的有效手段。合理有效的薪酬制度不仅可以促使员工努力实现企业的开展目的，而且能在人才竞争日益剧烈的市场环境下，吸引和保存住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。但是，必须成认在当今大多数刚刚开展起来的中小型民营企业中，薪酬管理工作还相当薄弱，存在着许多问题。本文对这些问题进展了分析p 讨论，并积极寻求解决这些问题的方法。 一、薪酬与薪酬管理的概念与目的 薪酬是指用人单位以现金或现金

3、等值品的任何方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。注1薪酬管理就是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵敏运用各种方法和手段，制定各种鼓励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原那么的过程。一 薪酬理念问题 无视人力资本合理增长的薪酬理念，薪酬应当表达员工价值的理念尚未完全建立。二十世纪六十年代初,“人力资本之父”舒尔茨提出:人力资本是表达在人身上的技能和知识的存量,它是通过教育、培训、保健等投资而形成。一转变薪酬理念，打造薪酬战略 民营企业家们要转变薪酬理念，造就注重人力资本增长的薪酬战略导向观。在正确的企

4、业战略指导下，确定合理的人力资战略，乃至薪酬战略。薪酬战略导向原那么，是将企业薪酬体系构建与企业开展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬方案成为实现企业开展战略的重要杠杆。企业的人力资战略要为企业总体战略效劳，企业的薪酬制度应着力表达企业的战略意图，放弃本钱观念，着眼投资理念。企业应认识到提升员工人力资本所起到的宏大杠杆作用，应当注重塑造一种关注人力资本增长的企业文化，形成有利于企业开展的核心竞争力。详细来说，应当有三大方面的转变：第一是把薪酬管理上升到战略的角度来考虑，薪酬战略要与企业战略严密结合，要能最大化的为企业战略效劳。在制定薪酬战略时要考虑到企业的开展阶段、经营战略和自身特点等多方

5、面因素，明确企业的开展目的，长处与短处分别是什么。与此相对应，我们应当根据企业的开展阶段和特点等因素，决定企业应当采用什么样的薪酬鼓励措施，风险度有多大，回报率有多高。然后就可以决定需要多少人、什么样的人才来实现组织的目的。只有这样才能制定出科学合理的薪酬战略。其次是从以前只注重员工使用，转变到如今的注重员工才能的开发与进步上来，把员工的职业开展、培训时机和企业文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重员工价值，强调员工参与管理，无私奉献、追求卓越的企业文化。最后是形成企业经营客户、效劳客户、以客户为中心的企业价值观。改变以往的以产品为中心的价值观，把客户至上的观念深化到企业文化中去，让每一位员工都

6、能明白客户是自己的衣食父母，客户是企业的生存根底。假如我们的中小型民营企业可以从以上三个方面来转变思维，将企业的管理理念从以前的“以物为本”、“以市场为本”，转变到 “以人为本”，实现薪酬的战略化管理，那么就可以从根本上改变目前薪酬的不合理状况。 二建立起完好、有效与可执行的薪酬制度中小型民营企业要建立起完好的薪酬制度，从岗位分析p 到评估、从薪酬等级设计到薪酬标准的设定都要建立和健全起来，既要表达企业内部的公平与公正，又要使薪酬标准与市场行情相吻合，并根据企业实际情况提供适宜的薪酬待遇。对于一些对企业生存和开展具有核心价值的人才，企业要舍得投入，为这些人才的开展提供良好的空间，使他们愿意留下

7、来和企业一起开展。中小型民营企业由于起点不是很高，原有的薪酬管理工作根本是空白，这就要求这些企业首先要分析p 清楚企业的各个岗位工作的内容是什么，工作方法和特点是什么，工作所需要的工具是什么，该工作与其它人之间的联络是什么等等问题，在弄清楚这些详细问题之后，要对每个岗位进展合理的评估，这个岗位难易程度如何，责任大小如何，需要什么才能的人来担任这个岗位，通过岗位评估可以比拟企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为薪酬设计建立统一的职位评估标准。当我们有了完好的岗位等级后，我们就可以确定与之对应的薪酬等级，做到薪级与职等的统一，确保了薪酬的公正性和公平性。其次对于薪酬标准确实定，中小

8、型民营企业一般也是“拍脑袋”的结果，没有充分的根据和理由。对此问题，我们可以先进展市场调查，理解市场和同行业的薪酬情况，这样在制定薪酬标准时，就能结合竞争者的情况给出有竞争力的薪酬待遇。当然由于企业规模和实力所限，中小型民营企业可能没有实力去请一些专业的市场调查公司来做这些事，但是仍然可以通过人才中介、行业公会、专业网站等媒介获得有价值的信息。民营企业在充分掌握了市场薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原那么，结合公司实际的情况给每个岗位定一个合理的薪酬，这样就防止了薪酬决定的随意性和盲目性。最后我们要根据员工实际奉献的大小分配薪酬，适当拉开差距，防止平均现象。与此同时，对于企业核心的、关键的

9、员工，我们的企业家要舍得投入，一流的人才应有一流的回报，使他们的劳动与收入相平衡，不仅给他们创造良好的物质条件，更要为他们营造出一种良好的开展气氛和空间，用企业文化来吸引住他们，留住他们。有条件的一些企业可以使用股票、股票期权、股票增值权等长期鼓励手段，把他们的个人利益与企业利益严密结合起来，让他们参与公司的利润分享。这种做法实际上反映了一种管理文化,即强调以“公司大家庭的成员关系”为根底的参与,它创造一种强调绩效和所有权的文化气氛。著名的微软公司自1975年成立以来，始终以超常规的速度向前开展，根本原因在于拥有以盖茨为代表的一大批精通最新技术又擅长经营管理的高端人才。注5我们必须认识并且成认

10、知识型人才的价值和对企业所起到的关键作用。中小型民营企业应当把留住核心人才进步到关系企业生存问题的高度来对待。只有努力留住人才，才能形成企业的核心竞争才能。 三多角度、多层次的设置与完善薪酬构造 民营企业要合理设置薪酬构造，充分利用多种薪酬构成因素，有效鼓励员工。单就外在薪酬而言，我们应该根据岗位性质和重要程度，考虑到薪酬各个局部之间的合理组合。企业要根据自己所处的阶段情况平衡好薪酬构造中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找合适各阶段的平衡点，让薪酬能更好地推动企业开展。我们可以按照薪酬各局部所表现的刚性和差异性，分别采用高弹性、高稳定性和折中三种形式。高弹性形式一般奖金和津贴比重大，而福利、保险比

11、重较小。而且根本薪酬实行绩效薪酬形式。这种方式虽然有较强的鼓励功能，但稳定性较差。高稳定形式那么是根本薪酬占主要局部，福利程度较高。这种形式有较强的平安感，但缺乏鼓励功能，而且公司人力本钱增长较快，企业负担比拟大。折中形式那么界于两者之间，需要根据公司详细特点来合理搭配。虽然我们强调外在薪酬，但也要注意不要把它完全和内在薪酬割裂开来。公司还要为员工们提供诸如带薪休假、良好的工作条件和环境、旅游度假等福利待遇，这会有助于增加员工的满意度，进步企业的凝聚力。我们应主动让员工在工作中参与决策过程，给他们较大的工作自由度，注重他们的成长过程。这类员工心理需求的内容是马斯洛“需求层次”理论中高层次的需求

12、，表达的是员工主动参与社会活动和自我实现价值的需求。相关调查也在一定程度上证明了这一点。中华英才网首届中国大学生心目中最正确雇主企业评选结果显示，超过一半的人择业时最心仪“培训和开展时机”。16%的人选择薪资和福利，10%的人选择工作的开放环境。这次调查共回收了18万份有效问卷，涉及600多个高等院校，有一定的代表性注6。可惜的是，从整体看，我国中小型民营企业薪酬管理的着眼点主要是物质报酬，而对员工的行为考虑的较少。假如我们的中小型民营企业可以充分运用内在薪酬和外在薪酬相结合的综合手段，通过其不同组成局部对员工心理回报产生的不同作用，到达薪酬鼓励的最大效用，以使得员工都能主动地、积极地、努力地

13、、自觉地来完成各项工作任务，最终实现企业的整体战略目的。我们没有理由不相信，这些企业将来的远景，必然是光芒灿烂的。 四合适自己的薪酬形式，才是最好的形式 中小型民营企业要稳步开展，信守合适企业当前开展要求的就是好的的理念，防止盲目套用那些新式的、创新的薪酬形式。我们的民营企业家们千万不能好高骛远，就象房屋打地基一样，一定要把地基打深打好了，才能最终“宝塔结顶”。在企业的经营管理上，人力资管理只是企业管理的一个重要的组成局部，而非唯一的局部，一个企业的人力资管理程度不单独取决于人力资部门，它是与企业的整个管理程度亲密相关，不可分割的。人力资管理程度的进步是建立在企业总体管理程度进步的根底之上的，

14、所以，我们的民营企业应该综合考虑企业的现实管理程度和人员素质情况，科学合理地运用人力资策略和手段来逐步推进企业人力资管理程度与整个管理程度的进步。我们以前很容易有这样的观念，就是什么事情都有‘对和‘不对两种答案，但如今企业变化很快，没有什么对和不对，只有合适和不合适之分，合适自己的，就是好的。我们要时时反思薪酬政策，不断地根据企业的开展、变化建立适当的薪酬制度，这样才能让薪酬作为一个好的管理工具，真正推动企业向前开展。当然，我们都应该辨证的对待问题，我们的民营企业家们也不能完全局限于目前的管理程度，不去打破、不去理论。企业的开展，有时必须得忍受阵痛之苦，

15、但是也许换来的会是一个企业快速开展的“春天”，这一点对于处于成长期的中小型民营企业来说，也是非常重要的。 中小型民营企业虽然存在着很多薪酬管理方面的问题，并且有些已经成为企业人力资开展的瓶颈，严重制约了企业的进一步开展，但是只要我们积极面对，并且可以站在战略的高度，坚持“以人为本”的思想，在薪酬构造、薪酬机制、薪酬制度等各个方面努力改良，积极引进相关的管理人才，努力探求合适本企业人力资战略的薪酬解决之道，中小型民营企业必定可以跨越开展瓶颈，稳步的向前开展。 引文注释：注1姚裕群：人力资开发与管理，中国人民大学出版社，20_年3月第1版，第300页。注2石金涛：现代人力资开发与管理，上海交通大学出版社，1999年6月第1版，第158页。注3江竹兵：二次创业中的民企薪酬再设计中国劳动争议网注4姚裕群：人力资开发与管理，中国人民大学出版社，20_年3月第1版，第312页。注5胡君辰：人力资开发与管理教学案例精选，复旦大学