组织文化对供应链中断和恢复的影响

1、组织文化对供应链中断和恢复的影响对于管理供应链的中断，许多不同的组织文化必须共同努力才能恢复到正常的服务水平并提高供应链弹性。我们使用一个来自社会人类学，经济学和公共管理的文化模型，这个模型阐述了两个人道主义组织供应链中断的情况：联邦应急管理局在卡特里娜飓风之后与世界卡车生产线承包了冰的运输,世界粮食计划署在2002年洪灾后与南部非洲发展共同体相互合作运送玉米。我们举例说明了缺少文化偏见是其中一种原因导致了管理不善以至于供应链的断裂，以及这种假设直接有助于我们未来的研究。供应链合作伙伴必须经历一系列的日益复杂的沟通协调问题，才能维持有效的承包，制造，运输，储存，及客户服务关系。组织在灾后试图提

2、供人道主义援助却面临着供应链断裂时，这些问题变得更加明显。我们假定人们是自利并且理性的，用行为经济学中的供应链承包模型来更好的理解组织间的相互作用。这些模式失败的一个重要原因是这种假设忽略了其他的相互作用方式和不同社会及文化中存在的偏好。(Loch and Wu, 2008; McAfee et al., 2002; Boltanski and Thevenot, 2006; Mello and Stank, 2005). 组织文化的研究是为了解决不同的组织如何制定集体的偏好以实现未来的任务和目标。日常的说法采用了组织文化中“一个做生意方式“的概念，这个概念是指不同组织如何以不同的方式解决手头

3、的任务。一般来说，组织社会学家认为文化是“通过微妙而复杂的表达，得到共同的理解来调节社会生活的组织。“(Ouchi and Wilkins, 1985, p. 458).许多对供应链管理的研究采用了文化模型的方式(门策 等人2001; 加托纳2006; 闵宽弘 等人; 德科斯特和筱原2006; 罗等人2008; 纳欧尔等人2008). 门策等人(2001) 大概阐述了信任、承诺、合作规范、组织相容性和高层管理支持是供应链组织共同价值中的五个文化元素 (梅洛和雷斯托 2005)。加托纳(2006) 提出了供应链组织中的四种“通用企业亚文化”：集团、创业、层次和理性。他描述了文化通常发生在-在这四

4、种类型中，其中一种作为主导文化来显示其他三种亚文化，并使用这些提出一个文化映射方案以评估供应链伙伴之间的工作关系。闵宽弘等人(2006) 将注意力集中在韩国的长期导向的供应链管理文化中。他们认为伴有集体主义文化的组织运作会比偏向个人主义文化的组织运作（如西方组织）有更多的机会去促进供应链长期合作伙伴关系。德科斯特和筱原尚之(2006)在比较了西欧和日本的供应链合作伙伴关系之后认同了Ryu等人的结论。他们的研究结果表明，那些更注重集体责任和协商决策（如日本）的组织文化相比那些注重个人决策和责任（如西欧国家）的组织文化而言，有较慢的评价和晋升的过程但却更可靠的供应链长期合作伙伴关系。卢武铉等人(2

5、008)通过解释美国和日本企业之间的生产率差距回顾了组织文化的重要性。研究结果表明，组织文化和战略实践之间“高层次”的一致性是维持有效信息流的必要因素（2008年，第361页）。内欧尔等人将取决于文化环境下的生产性能添加到了组织属性的列表中。他们对六个国家制造业工厂的分析结果表明，组织文化强烈影响着基础设施质量管理实践，并且“基础设施质量管理实践对生产性能也有着重大的影响”（2008年，第671页）。对于供应链有效性的广泛影响，文化的动态性应值得特别注意，它通常发生在供应链中断的组织中。我们强调文化是动态的，当供应链中断的时候，组织文化的相互作用可以维持有效的供应链运行。为了比较组织文化和其他

6、在给定时间相互作用的组织的相关性，我们采用社会人类学家玛丽道格拉斯对“文化偏见”的定义，“对一个或另一套制度形式的偏爱，因此承诺使用和它相关的知识。”（1999年，第411页）根据道格拉斯的文化类型，四种文化偏见被定义为两个维度：格栅和群体。格栅是指在严格的规则和传统下决策的制定和行为的流变（如规则结构的应用和使用），而群体是指人际交往和专业关系的紧密连结，通过交流和群体团结的频率和透明度(如社会团结组织)。因此，由这两个维度组合的四种文化偏见被定义为强格栅，强群体（“等级机制者”），弱格栅，弱群体（“个人主义者”），高格栅，弱群体（“宿命论者”或“孤立主义者”），弱格栅，高群体（“平均主义者

7、”或“共产主义者”)。这四个文化类型保留了传统的文化方法和别人的改进方法，呼应了其他的文化类型，从而可以使他们和其他类型的结果相比较1。在“边界效应”存在的范围内（即，条件是介于两种文化偏见之中），在时间的不确定下，他们往往稍纵即逝，从一种偏见过渡到另一种偏见，并且很快的稳定的成为另一种偏见。（边界效应及其影响的讨论，请参见汤普森等人，1990）。文化偏见通过基于组织文化类别中的相互排斥（语言/行为不能属于多个类别），联合完备（语言/行为通常归为一个类别），和一致性的标准来改进其他的文化类型。例如，霍夫斯泰德（1980）采用组织的属性来定义文化，如权力，不确定性，个人主义/集体主义，男子/女子

8、本性，和长期/短期方向等。尽管这些分类适用于多数描述性的目标，但一种组织文化的元素可能同时适用于“男性/女性”类别以及权力的范畴。同样，元素分解(1982)的四种类型是硬汉型文化，苦干型文化，赌注型文化，和办差型文化。同样的，组织做事的方式也可能适用于一个以上的用于定义每一个单独文化的分类。道格拉斯以格栅和群体这两种维度上的每一种文化类型作为基础，从而避免了每一种文化可能只有一个二维组合的缺陷（例如，相互排斥）。文化偏见的另一个重要方面是，它们存在于任何给定的组织和时间，但是在不同的环境和相互影响的条件下，往往是一个支配其余的部分，这样所有的文化偏见都合理的相互竞争，而组织代表的使用使其变得有

9、意义。在供应链弹性面临中断的问题上，文化偏见的这些方面就显得尤为重要。 虽然一个组织在给定的时间里只能被定义成为一种占主导地位的文化偏见，但是所有的偏见仍然存在在组织内,组织代表不断衡量哪种形式的决策能适合任何给定的情形（道格拉斯，1999；汤普森等人 1990）。此外，组织代表可以使用一个文化偏见来制定决策，当其需要与一个组织进行相互影响的时候，然而他们也许会在和其他组织相互交流的时候采用不同的文化偏见。如该理论所预言的，当相互影响的企业共享相同文化偏见时，文化的兼容性最有可能提高组织间的协调和管理，但不是在他们的分享水平只有格栅或是群体的时候。例如，尼斯和吴（2008）进行了一项社会偏好如

10、何影响供应链交易的研究。他们发现利己主义和利润最大化模型未能预测决策，并且他们提出根据“关系偏好”或“状态偏好”来划分交易的种类可以更好地描述他们的实验结果。在格栅-群体学中，偏好遵循规则做事情的定义为格栅，偏好组织代表群体之间集体团结的定义为群体。加托纳(2006)认为社会偏好的思想或行为符合他提出的供应链”领导风格”的评价，这反过来有助于确定二维组织的绩效（1）决策的确定性/不确定性（2）竞争的激烈程度。他提出在供应链管理中，应把“专注”(一个组织努力发挥以改善其生存能力)和“控制”（协调和整合）作为确定组织文化的两个维度。这提供了一个很好的例子，格栅群体类型学的结论也同样适用于使用其他类

11、型学的研究结果：加托纳的“控制”维度（协调和整合）与群体维度相类似，然而争论在于 “专注”是否可以和格栅维度（指规则如何控制组织重点）相比较。但是回顾早些时候提到的，应用格栅群体类型学的其中一个重要优势是格栅(规则结构)和群体(社会团结和集成)与“专注”和“控制”相比，他们的相互排斥性质。我们这篇文献的贡献是，在人道主义供应链中断的情况下，怎样开发和利用文化偏见来表达不同组织之间的相互作用。在研究如何实现适合的，敏捷的，均衡的供应链管理实践中（范沃森霍夫，2006），这种中断是重要的考虑因素。我们依据组织期望和对资源和风险管理的认知来确定社会偏好。然后我们使用这些偏好去(1) 确定出每一个组织

12、在供应链中断时占主导地位的文化偏见（2）确定在供应链突发事件应急管理中培养不同文化偏见的优缺点（3）讨论在人道主义援助的情况下跨组织供应链协调和沟通的影响。2. 资源和风险管理的预期与理由胡德（1998）采用道格拉斯的文化偏见理论对公共灾害的管理提出了四种应对策略，并阐述了每种使得相应组织文化容易失败的内在弱点(“阿基里斯的脚跟”)。我们采用了类似的过程，但不是为了突出每种文化类型的内在弱点，我们依据格栅和群体的高低列出了资源管理和风险评估相互排斥的预期和理由。这些预期和理由让我们依据资源管理和风险评估去比较相互作用的组织文化偏见怎样形成供应链的优先次序。图1的表格总结了我们如何根据格栅和群体

13、的高低来定义资源管理和风险评估的特点。我们从大量的文献资源中推导出了每种文化偏见和与其相关的格栅（低或高)或群体（低或高) 所展现出来的预期与理由的特点。每种资源都适用于研究不同案例下的文化偏见, 同时建立在以前的应用和解释理论之上。图2总结了文学来源于格栅和群体层次的分类特征，每一种文化偏见,组织协调动力学，资源和风险管理都是由此分析得出的。我们使用了官方组织报告(作为引用的研究案例)，政府文件和源期刊论文来确定哪些组织预计会依据风险和资源管理进行交易，并且在面临供应链中断时他们怎样调整他们的预期和行为。这些预期和理由随后被放置在相对图1的网格中以确定格栅和群体的层面。低格栅组织的资源管理被

14、认为使用简单的规则结构，预期的特别规则和资源的竞争来有效的管理供应链中断，并且通过评估个体的价值来证明其合理性。强格栅的资源管理则是以复杂的规则结构为特征，组织希望使用他们自己的和其他组织的规则来管理资源，并且调整行为以经得起时间的考验。组织通过使用简单的规则结构和合理的风险预期来进行风险的评估，其每一种机会或是压迫的反应都被认为是拥有弱格栅风险评估的特性。强格栅通常是由通过复杂的，制度化的规则结构进行风险评估的组织组成的。弱格栅的资源管理与预期保持一致，通过个体技能能最好的解决需求的问题，随时发现资源管理的潜在创造力。另一方面，强格栅的资源管理以预期为特点，强大的整合能最好的管理集体的资源。

15、弱整合再加新技术整合的预期风险，是典型的弱群体组织风险管理。在这样的弱群体组织中，承担合理牺牲个体或组件集合体的风险是有道理的。强群体的风险管理是正好相反的：个体或组件的集体为了服务整个集体而作出科学合理的牺牲是合理的。强群体是通过形成新的策略和技术的组合来预期风险的。组织代表的功能是每天在预期和理由下管理占主导地位的文化偏见/格栅-群体相一致。当他们的期望没有得到满足，比如出现了一个中断，需要突出他们为了恢复到他们所认为“正常”的工作秩序而做的决定是合理的，因此文化偏见,他们也希望通过满足预期来恢复。这种文化破坏后的秩序恢复过程，需要一套紧凑的通过使用规则和现有的供应链合作伙伴关系的组织功能。我们将讨论这个紧凑的过程和两个人道主义组织面临供应链中断的两种情况：联邦应急管理局在卡特里娜飓风之后与世界卡车生产线承包了冰的运输,世界粮食计划署在2002年洪灾后与南部非洲发展共同体相互合作运送玉米。我们使用这些案例来回答以下的问题:一个占主导的文化偏见怎样依据资源和风险管理来形成供应链的优先级设置？在应对危机和日常生活上，培养不同文化偏见的优点和缺点是什么？为什么要依据各组织之间的协调和反应在早期识别一个组织的占主导地位的文化偏见？期望和理由：弱强格栅资源管理简单的规则，按照特定的规则和竞争的方法去管理资源，通过个体的价值来验证。复杂的规则，预期规则结构