员工胜任能力模型

1、成就动机成就动机设定目标，设定目标，做到尽善尽美做到尽善尽美不断弥补知识、不断弥补知识、技能的不足技能的不足绩效持续绩效持续改进，改进，创新不断创新不断企业远景，使命和价值观企业远景，使命和价值观企业关键能力企业关键能力胜任能力模型胜任能力模型部门部门/ /团队关键能力团队关键能力员工关键能力员工关键能力美国高级公务员的素质模型美国高级公务员的素质模型加拿大高级公务员核心任职资格加拿大高级公务员核心任职资格 在在19731973年，年，麦克里兰麦克里兰博士在博士在美国心理学家美国心理学家杂志上发表一篇文章：杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Testing fo

2、r Competency Rather Than Intelligence”Rather Than Intelligence”。这篇文章的发表，标。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。志着胜任素质运动的开端。 胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、行为技能，且特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。能显著区分优秀与一般绩

3、效的个体特征的综合表现。 知识知识技能技能自我认知自我认知特质特质社会社会角色角色动机动机q 知识知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；q 技能技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；能力）；q 社会角色社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如个体对于社会规范的认知与理解（如想成为想成为工作团队中工作团队中的领导）；的领导）；q 自我认知自我认知对自己身份的知觉和评价（如对自己身份的知觉和评价（如认为认为自己是某一领域的权自己是某一领域的权威）；威）

4、；q 特质特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；q 动机动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。欢追求名誉）。 素质冰山模型素质冰山模型Social RoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能技能知识知识社会角色社会角色自我认知自我认知特质特质动机动机领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质通用素质通用素质生产作业生产作业财务管理财务管理专业素质专业素质可迁移素质可迁移素质美国美国MBA申请过程申请过程经

5、营结果经营结果/目标目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人员人员评估评估能力体系的发展能力体系的发展人才战略：人才战略：吸引吸引/激励激励/留用留用排名排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1General Motors 通用汽车美国汽车2Wal-Mart Stores 沃尔玛商店美国零售3Exxon Mobil 埃克森美孚美国炼油4Ford Motor 福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui 三井物产日本贸易7Mitsubishi 三菱商事日本贸易8Toyota Motor 丰田汽车日本汽车9General Electric 通用电气美

6、国电子电气10Itochu 伊藤忠商事日本贸易目标与目标与行动族行动族帮助与帮助与服务族服务族管理族管理族认知族认知族影响力族影响力族自我概念族自我概念族成就导向的评量表成就导向的评量表成就导向的评量表成就导向的评量表成就导向的评量表成就导向的评量表主主动动性性评评量量 等等级级 行行为为描描述述 A A 时时间间构构面面 A-1 只会回想过去，错失良机 A0 一点也不主动 A1 展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。 A2 只面对目前的机会及问题， 辨识和应对目前的机会或问题。 A3 危机的决策，在危机时快速采取行动及决策 A4 提早两个

7、月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。 A5 提早 312 个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。 A6 提早 12 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A7 提早 25 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A8 提早 510 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A9 提早 10 年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。 B B 自自我我激激励励，自自我我努努力力成成果果 B1 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。 B2 只做一般性必要的工作 B3 完成工作 B4 付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。 B5 完成超过工作

8、说明书内容的要求 B6 承担远超过要求的新专案的任务 B7 表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。 B8 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。 关关 于于 次次 序序 与与 品品 质质 的的 评评 量量 等等 级级 行行 为为 说说 明明 -1 缺缺 乏乏 次次 序序 ， 许许 多多 问问 题题 发发 生生 由由 于于 缺缺 乏乏 秩秩 序序 。 0 次次 序序 不不 适适 用用 ， 正正 式式 的的 次次 序序 不不 适适 用用 ， 或或 是是 虽虽 然然 缺缺 乏乏 相相 关关 次次 序序 ， 也也 不不会会 发发 生生 问问 题题 。 1 保保 持

9、持 一一 个个 秩秩 序序 良良 好好 的的 工工 作作 场场 所所 ， 把把 工工 作作 桌桌 椅椅 、 档档 案案 、 工工 具具 及及 其其 他他物物 品品 ， 井井 然然 有有 序序 的的 排排 列列 整整 齐齐 2 呈呈 现现 一一 个个 整整 体体 的的 秩秩 序序 与与 整整 齐齐 ， 明明 确确 的的 工工 作作 角角 色色 扮扮 演演 、 期期 待待 、 任任 务务 、资资 料料 清清 楚楚 地地 以以 文文 字字 的的 形形 式式 书书 写写 下下 来来 。 3 检检 查查 自自 己己 的的 工工 作作 ， 一一 再再 重重 复复 检检 阅阅 自自 己己 的的 工工 作作

10、及及 资资 讯讯 的的 精精 确确 度度 。 4 监监 控控 其其 他他 人人 的的 工工 作作 ， 查查 看看 其其 他他 人人 的的 工工 作作 品品 质质 ， 确确 定定 符符 合合 工工 作作 的的 程程序序 ， 或或 保保 存存 关关 于于 自自 己己 及及 他他 人人 清清 楚楚 而而 详详 细细 的的 活活 动动 记记 录录 。 5 监监 控控 资资 料料 及及 专专 案案 ， 依依 照照 计计 划划 表表 监监 控控 专专 案案 进进 度度 ， 检检 视视 资资 料料 ， 发发 现现 缺缺点点 或或 漏漏 掉掉 的的 资资 料料 ， 以以 及及 整整 体体 地地 增增 进进 现

11、现 有有 系系 统统 的的 秩秩 序序 性性 6 开开 发发 系系 统统 ， 开开 发发 及及 使使 用用 系系 统统 来来 重重 组组 及及 追追 踪踪 资资 讯讯 7 发发 展展 复复 杂杂 的的 系系 统统 ， 使使 用用 全全 新新 或或 详详 细细 而而 复复 杂杂 的的 系系 统统 来来 增增 进进 资资 料料 的的 品品质质 ， 或或 从从 已已 知知 的的 发发 现现 中中 推推 论论 新新 的的 次次 序序 需需 求求 。 定义绩定义绩优标准优标准 选取分析样本选取分析样本行为事件访谈行为事件访谈信息归类信息归类分类编码分类编码主题分析主题分析 建立胜任建立胜任能力模型能力模

12、型框架并验证框架并验证编制胜任编制胜任能力模型能力模型 选定选定研究职位研究职位定义绩优标准定义绩优标准 获取样本有关胜任能力的数据资料获取样本有关胜任能力的数据资料素质得分绩效得分o能力素质模型维护的总负责者能力素质模型维护的总负责者人力资源部人力资源部 修正公司的基本能力素质模型修正公司的基本能力素质模型 获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议 组织开展专业能力素质模型的调整组织开展专业能力素质模型的调整 经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型能力素质模型维护的相关者能力素质模型维护的相关者各相关部门各相关部门 及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门 在人力资源