绩效管理培训手册

1、.绩 效 管 理培训手册编制部门：人力资源管理部2012年6月28日目 录一、全面认识绩效管理二、绩效考核的三大内容三、目标设定与分解四、绩效计划与过程管控五、绩效面谈与反馈六、激励与发展七、如何正确实施绩效管理1、 全面认识绩效管理树立正确绩效管理理念1、 企业管理就是绩效管理，绩效管理不是额外、增加的工作2、 绩效管理是各部门经理的直接责任，人力资源部只是组织及提供技术指导3、 绩效管理的最终目的是提高全体员工及组织的绩效能力，从而确保公司目标的达成4、 加工资、发奖金只是绩效考核结果应用的一方面，更重要的是应如何发现差距、分析原因、寻求改善5、 绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一

2、个环节6、 绩效考核不是人与人的比较，而是结果和目标的比较绩效管理是公司上下的共同责任，各部门人员相应职责公司总经理绩效管理的全面组织及推动者领导、支持和推动公司绩效管理体系向深入开展人力资源部绩效管理制度、流程制定者绩效管理推行具体组织者绩效管理推行技能辅导者绩效管理推行监控者绩效管理方案改善者部门经理部门经理是绩效管理的第一、直接责任人；目标制定者过程管控者员工能力辅导者绩效考核者绩效改善方案制定者员工员工为绩效的主人、直接责任人；计划执行者绩效完成者绩效被考核者绩效改善方案执行者绩效管理及其步骤很多人混淆绩效管理和绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理。通常，绩效考核给人的印象是填表格、打分

3、数、罚款和发奖金，仅仅是对员工工作成绩的评价，给予优劣的评定。但是这种评定不是绩效管理的全部，仅仅是一个环节，企业问题的解决和业绩的提升需要的是全面的绩效管理。科学全面的绩效管理包含以下八大步骤：第一，统一对组织目标的认识。以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。第二，统一对岗位职责的认识。一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统

4、一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。第三，统一对岗位考核指标的认识。在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。我们的建议是，重要事情要考核，不考核的

5、事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。第四，共同设定岗位考核指标值。上下级要对考核指标值达成一致。比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成；一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨；后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。

6、前者，可以通过上级补问一句“有问题吗”来进一步赢得下属的认同；后者，可以通过激励员工挑战更高目标，并帮他认清需要做出的努力。最好的办法是上下级共同定目标，共同定目标的关键是帮助员工把目标分解到每天的工作行动上来。当把目标分解到每天的工作行动上来的时候，目标的合理性与否也会一目了然了。这样做可以帮助员工认识到目标的可行性，做到心悦诚服。第五，执行中跟踪、监督和指导。在员工执行工作、达成目标的过程中，上级是不能撒手不管，而要跟踪、督导员工的工作，对于员工遇到的困难要予以指导，对于员工的差错要及时纠正，而不是等到最后再论赏罚。第六，评价岗位工作即绩效考核。绩效考核是绩效管理各环节中技术性最强的，包括

7、6个因素：被考核人、考核人、考核时间和周期、考核指标、评定形式、数据采集途径。（1）被考核人，是指被评定的对象，可以是个人，也可以是个团队。当工作贡献不宜再细分到每个人身上，团队合作很关键的时候，考核团队是更好的选择。（2）考核人和考核形式，是指谁来进行考核，是一个人还是一个团队对被考核人进行考核。常见形式是上级考核下级、下级考核上级、同事评议、自我评定、360度考核、专家考核、委员会考核等。这里，谁来进行考核比考核什么更重要。（3）考核时间和周期，是指什么时候，多长时间考核一次。常见的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、项目制考核等。项目制考核，是以一个项目的开始和结束为一个考

8、核周期。（4）考核指标，对它的选择来自于企业总目标的分解。（5）评定形式，是指以什么方式来评定工作表现，分为定性考核和定量考核，常见的有二等级评定、五等级评定、百分制、强制排序等。（6）数据采集途径，是指通过什么途径获得考核所需要的数据，常见的是出勤报告、工作记录、统计报表、重大事件记录等。第七，分析问题和建议措施。绩效考核不是目的，提升个人工作效率，达成企业目标才是绩效管理的目的。因此，经理要针对发现和表现出的问题，分析原因，提出改进措施，这应该是绩效管理的一个核心步骤。员工业绩出现问题，可以从系统和人两方面进行深入分析。人的方面可以分为愿不愿的问题和能不能的问题。能干好，但不愿干好，是愿不

9、愿的问题，是态度和激励的问题，可以从思想工作、评选先进、树立榜样、内部竞争、薪酬设计、末位淘汰等方面考虑去解决。想干好，但没有能力干好，是能不能的问题，是能力的问题，靠选对人和培训解决。设备坏了，生产线出了问题等，是系统的一种问题，而业务和工作流程是一个非常重要的系统问题，一个好的流程可以激发员工的工作潜力和热情，不好的业务流程则会造成内耗。第八，绩效面谈。这是最重要的环节，是上级和下级沟通考核结果的过程，要达到两个目的：一是要下属认可考核结果，引导员工发现自己的问题，二是要下属制定绩效改进计划，提升下一个考核周期的工作效率。绩效面谈要注意谈话方式和场合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以选

10、择在办公室，也可以通过聚餐、卡拉OK或培训的方式与员工进行面谈，目的都是积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。绩效管理的上述步骤中，第一、七、八环节即统一认识、分析建议和绩效面谈是核心环节，绩效考核不应是关键环节。虽然绩效考核牵扯到薪酬的发放，但是如果引导员工关注当前薪酬，就会丧失员工长期薪酬提升的机会和能力。好的经理一定要引导员工面向未来工作效率的提升，引导员工认识工作效率的提高和工作业绩的提升才是高薪酬的长期保证，不能斤斤计较于眼前的薪酬得失。绩效考核流程序号内容责任人1月初报绩效目标计划工作表岗位责任人2周/月度绩效计划执行沟通会部门主管与岗

11、位责任人3上交当月绩效考核表主管打分，并自评（8020）部门主管与岗位责任人4计算绩效分数部门主管5计算绩效工资人力资源6兑现绩效工资财务中心Ø绩效分数不是考出来的，而是部门主管辅导/培训出来的。2、 绩效考核的三大内容目标的形式包括1、指标式目标:结果(KPI）2、计划式目标:素质(KCI)、行为(GS）KPI是什么通俗地说，KPI （KPI-Key Performance Indication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。GS的定义ØGS是Goal setting的简称，是指工作目标ØGS的定义:指的

12、是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对长期性/过程性/辅助性/难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。KCI的定义素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。p“Competency”还有不同的译法，如素质、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干” 、“胜任能力” 、“才能”等。pKCI（ Key Competency Indication）就是关键素质指标

13、。3、 目标设定与分解目标设定的SMART原则S明确具体的(Specific)M可衡量的(Measurable)A可达成的(Attainable)R相关联的(Relevant)T有时间限制的(Timetable)职能岗位KPI指标提炼（职责分析法）人力资源主管职责分析及考核指标举例职能岗位KPI目标值制定四、绩效计划与过程管控绩效目标计划工作表生产车间负责人KPI计划制定举例周/月度绩效计划执行沟通会1、部门绩效沟通会流程1、各负责人自我自检月度计划，拟定部门次月绩效计划，于月初2日前发部门经理；2、部门经理初步审核后，于4日召开月度绩效检讨与沟通会3、会议议程：（1）部门经理宣布会议开始（2

14、）逐个自检与汇报：（3）与会人员、部门经理提出质询（4）部门经理沟通、确认考核指标2、部门绩效沟通会内容1、目标承诺陈述（量化指标、完成情况）2、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）3、主要问题分析（失败事例分析）4、面临的挑战与机会5、绩效改进要点与措施6、能力提升要点及方法7、要求得到的支持与帮助8、目标调整及新目标的确定五、绩效面谈与反馈绩效面谈的目的达成绩效共识指出优点与不足协商制订改进计划确定下一阶段的KPI明确各自的承诺与支持商定下一次评估的时间与衡量标准 阶段性/正式评估的目的在于达成共识，分析绩效进展，并及时调整计划，以期实现既定的绩效目标。合理而高效绩效评估面谈，有利于

15、员工认可评估结果，并对以后的绩效改进计划作出承诺。:6、 激励与发展绩效管理的3P绩效工资的核算 员工绩效工资的计算公式：绩效工资标准绩效工资×个人绩效得分系数。 举例：2000×1.1=2200元激励与发展七、如何正确实施绩效管理正确理解绩效管理 人们对绩效管理的理解往往流于表面，过多地强调所谓对员工或者组织效率和成绩的考核，而忽略了绩效管理的实质目的。这种理解的弊端就是把绩效管理误导为冷冰冰的考核手段，使得在实施的过程中过多地囿于所谓绩效数据的填写和统计，而非真正的管理。 考核只是手段，但决不是目的。人们往往抵触考核的，你凭什么考核我？我给你提供数据除了让你考核我对我有

16、什么好处？无论表现与否，潜意识中这种质疑是客观存在的。一旦让员工感到是在被考核，那抵触会无处不在，正所谓，上有政策，下有对策。原来出于提高效率初衷的花费大量心血所设计的、所做的工作往往得不到好的效果，有的甚至会造成内耗，降低效率，造成“搞还不如不搞”的怪圈。绩效管理更多的是负激励，不是正激励 在绩效管理中，采用的更多的是负激励，不是正激励，造成很多人认为搞绩效管理，就是变相地扣员工的工资，使很多员工工，甚至是中层干部都不支持公司搞绩效管理，在企业中得不到大多数人支持的行动是很容易失败的，这是很多企业搞绩效管理失败的主要原因之一。没有考虑到企业中绝大多数人的利益 如果企业在推行绩效管理工作时，没

17、有考虑到他们的不同观点、意见，就很容易失败，在企业要想顺利地成功地推行绩效管理工作，也团结一切可以团结的力量，使绝大多数人都能够理解、支持绩效管理工作，这样就会大大增加绩效管理工作成功的机会，就会能够让更多的人为了公司整体的绩效而愿意推行绩效管理，就不会把推行绩效管理工作当作是一个额外的不讨好的工作。绩效改进和绩效辅导不能缺失 通过推行绩效管理，是发现了很多问题，但很多企业不重视绩效改进，没有绩效考核发现的重要问题放入下一个考核周期的绩效计划中，使这些重要问题没有在下一个考核周期内得到应有的重视和很好地解决，使得这些问题很可能又出现在下一个考核周期中，从而使绩效没有得到很好地改善。 很多企业在

18、推行绩效管理工作，从不就不重视绩效辅导，甚至不知道要进行绩效辅导，甚至在很多绩效管理的教课书中都没有绩效辅导这个极其重要的环节。而面对中国企业的现状，很多员工、职位经理人并没有达到很高的水平，没有做到上级领导只下个命令就能把事情做好的程度，而恰恰很多企业忽视了这个重要的现实和问题，员工不具备做好工作的能力，而我们的各级管理者又没有进行层层辅导，使我们很多工作没有得到很好地执行，有时并不是员工不想做好这些工作，因为可能是他们的能力达不到。再加上中国企业的内部环境也不是那么纯净，本身就存在很多问题，这样就更增加了完成工作任务的难度。可以说，绩效辅导就是绩效管理的“黑洞”，没有绩效辅导的绩效管理不可能取得成功，这也是目前很多实施绩效管理企业不能成功的最主要的原因。绩效考核结果没有得到很好地应用 做了很多绩效管理工作，但忽视了一个很重要