人力资源3级4绩效管理

1、第四章绩效管理 绩效管理系统的设计包括 P168: 绩效管理制度设计：体现价值观，经营理念，战略和策略要求 。 绩效管理程序设计：总流程，具体考评程序。 绩效管理制度是企业实施绩效管理活动的准则和行为的规范。 应当从程序、步骤和方法 上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻实施 。 绩效管理的最终目标是促进企业与员工的共同发展。 宏观上看，企业强化绩效管理的目的是 提高企业整体素质。 国内：目标设计，过程指导，考核反馈，激励发展。 成功的绩效管理组成（国外） P169:指导、激励、控制、奖励。 绩效管理总流程的设计 P170:准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。 绩效管理涉及

2、五类人员 P170:考评者、被考评者、被考评者同事、被考评者下级、企业外部人员。 综合分析题 201311 上级考评：60%-70%，为主，较为客观。 自我考评：10%，容易受到个人的多种因素的影响，有一定的局限性 同级考评：10%，易受人际关系影响。 下级考评：10%，对被考评者容易心存顾虑，考评结果缺乏客观公正性。 外部考评：较客观公正，但考评结果的 准确性和可靠性较低。 绩效管理包含五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点 P170- 184 简答题 1、 准备阶段 明确绩效管理对象，以及各个管理层级的 关系。 根据绩效考评的对象，正确的 选择考评方法。 根据考评的具体方法，提出企业各

3、类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 对绩效管理的运行程序、实施步骤 提出具体要求。 培训考评者，思想上、组织上有充分的 准备，做好宣传解释工作。 确定具体绩效考评方法的重要因素（选择方法时考虑） P173：第二卷可能考点 管理成本：研发，预付，实施应用，观察，改进绩效 工作实用性：满足需要，能够推广 工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性 2、 实施阶段：通过提高员工的工作绩效 增强核心竞争力（目标第一，计划第二，监督第三， 指导第四，评估第五） 收集信息并注意资料的积累。 3、 考评阶段 绩效管理的重心 简答题 200711 201011 做好考评实施应做到

4、： 考评的准确性。考评的公正性（P178 绩效评审系统，员工申诉系统， 简答题 功能：允许员 工对考评结果提出异议，使考评者重视信息的采集和证据的获取，减少矛盾和冲突 ）。考评结 果的反馈方式（反馈的目的是改进提高绩效）。考评使用表格再检验。考评方法再审核。 从考评者角度来看，影响绩效考评质量的因素有： 考评者的多少，考评者的个人素质，考评者对 被考评者的熟悉程度，考评者的工作经验，考评者对考评指标及标准的理解程度。 4、 总结阶段： 对绩效管理系统的 全面诊断。各主管应承担的责任。各级考评者应掌握的绩效 面谈技巧。 在绩效考评的总结阶段要完成的工作有： 形成考评结果的分析报告，对企业现存问题

5、的分析报告， 制定下一期企业全员培训与开发计划，提出调整和修改绩效管理体系的具体计划。 5、 应用开发阶段 P182:是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的 始点，在这个阶 段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：重视 考评者绩效管理能力开发。被考评者的绩效开 发（在绩效管理的各个环节中，管理者关心的 中心和焦点应当始终是被考评者）。绩效管理系 统开发。企业组织的绩效开发。 绩效管理系统的建立包括：P175 绩效管理制度设计，工具开发，组织构建，管理信息系统设计。 绩效管理程序的设计 为保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性可行性，必须采取 抓住两头，吃透中间”的策略。 具体办法 P17

6、6:获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解和认同 寻求中间各层 管理人员的全心投入。 绩效系统提高员工工作绩效的环节：P177 目标-计划-监督-指导-评估 对企业绩效管理系统的诊断内容 ：P180 对企业绩效管理制度诊断 对企业绩效管理体系诊断 对绩效考评指标和标准体系诊断。 对考评者全面过程的诊断 对被考评者全面的、全过程的诊断 对企业组织的诊断。 在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的 建设性、支持性和指导性。P182 绩效管理系统的运行 以下关于绩效面谈的说法正确的有： 实现员工“自己解放自己”，能够帮助管理者了解员工的态 度和感受，为主管与下属讨论工作业绩提供沟通机会，

7、是总结绩效管理工作的重要手段。 绩效面谈的种类简答题 201005 案例分析题 1按内容和形式分 P184: 计划面谈：初期 指导面谈：过程中，要求参加者事先 准备一些问题，并要掌握提问和聆听的时机。根据下属不同 阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等 方面的问题所进行的面谈。 考评面谈：末期，主管与下属就本期绩效计划的 贯彻执行情况，以及工作表现和工作业绩等方面 所进行的全面回顾、总结和评估。 总结面谈：完成后，201311 为下一期绩效管理活动创造条件。 2按具体过程及其特点 分 P184： 单向劝导式 （201311 评价） 、 双向倾听式、

8、 解决问题式 （促潜能开发全面发展） 、 综合式绩效面谈 （201311从一种形式转换到另一种形式）。 有效信息反馈方式要求（提高面谈质量的方法） P187： 针对性（行为）、真实性、及时性、主动性、适应性。 改进员工绩效的具体程序和方法 P188- 189 案例分析题 简答题 201305 （一） 分析工作绩效的差距与原因。 1、 分析工作绩效的差距具体方法 P188: 目标比较法：实际工作表现与 计划目标。 水平比较法：考评期业绩与上一期业绩。 横向比较法。各部门之间，各成员之间。 2、 查明产生差距的原因，可借用 因果分析图的方式进行分析。 （二） 制定改进工作绩效的策略。 1、 预防性

9、策略与制止性策略。 2、 正激励策略（物质性，货币形式，精神性，非货币形式，荣誉性）与 负激励策略。 3、 组织变革策略与人事调整策略。 激励策略有效性体现的原则 P192:及时性、同一性、预告性、开发性。 负激励策略 P191:（反向激励策略），惩罚手段：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等。 员工绩效的影响因素图 P189：企业外部环境，企业内部因素，个人生理条件，个人心理条件。 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 绩效管理中的三种矛盾 P193:简答题 200705 员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。 化解绩效矛盾冲突的措施：P194 简答题 200705 1在绩效面谈

10、中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段， 本着 事实求是，以理服人的态度， 克服轻视下属等错误观念，与下属进行 沟通交流。 2在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的 目标适当分开，将近期与远期的目标分开。 3适当下放权限，鼓励下属参与。 检验绩效管理系统有效性的方法 P195 1、 座谈法。通过召开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评 者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面 谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在 的主要问题，提出具体的调整和

11、改进的建议。 2、 问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管 理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关 人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进 行更深入全面的剖析。 3、 查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效 管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。 4、 总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多 种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。 用总体评价法评价绩效管理系统，应从哪些

12、方面研究和分析： 简答题 201211: P196: 总体的-功能、结构、方法、信息、结果分析。 绩效管理的考评方法与应用 员工绩效的特征 P197：多因性、多维性、动态性 从考评内容上看，绩效考评分为 P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型 考评的三类效标 P197：特征性、行为性、结果性 品质主导型 P197：着眼于 他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信 度、以及一系列能力素质。 行为主导型 P197:着眼 干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。 行为导向主观考评方法 P198 :排列法，选择排列法，成对比较法，强制分布法 。优缺点 简答题

13、 强制分布法 P199:亦称强迫分配法、硬性分布法。 综合分析题 200811 优缺点简答题 假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布， 中间最多，好差是少数，按照一定百分比将被 考评员工强制分配到好中差各个类别中。优点：避免过分严厉或宽容，克服平均主义。 缺点：难比较员工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。 各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题 P197-198 从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 （1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质） 为主。品质主导型的考评很难具体

14、掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、 价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。 （2）行为主导型的绩效考评，采用|行为性效标訂，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考 评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定， 操作性较强。行为主导型适合于对管 理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 (3) 效果主导型的绩效考评，采用|结果性效标订，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注 重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考 评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点， 它更适合生产性、操作

15、性，以及工作成果可以计量 的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。 行为导向客观考评方法 P200-203 关键事件法：对事不对人，考虑到行为的情境，考评特定的工作行为。 时间跨度大，费时费力，不能定量，不能区分重要性，很难比较 。 行为锚定等级评价法 P201:综合分析题 步骤：岗位分析-建立等级-分配归入-审核正确性， 优点：考量更精确，标准更明确，良好反馈，提高连贯性可靠性，利于综合评价判断 。 缺点：费用高，费时费力。说法优缺点 201311 行为观察法 P202 能区分行为重要性，费时费力。 综合分析题 200805 行为观察量表 P203 评定。行为用 5-1 和 NA

16、代表频率，1 个大项-6 个小项，06-10 分未达标准，26-30 分最优秀。 加权选择量表法：便于反馈，核算简单，根据工作内容设计不同的考评表，打分容易 。 结果导向考评的形式 P205-207:以实际产出为基础 种类 201311 目标管理法：可测量的工作结果 P206 结果易于观测，便于不同部门之间绩效的横向比较， 直接反映员工的工作内容，适合对员工进行反馈和辅导 。说法 201311 采用目标管理法来考评绩效， 在制定目标时应注意：目标的具体性，目标数量不宜过多，目标要 可测量，员工参与目标设定，应制定达到目标的详细步骤和时间 。 绩效标准法：与目标管理法接近，采用更直接的 工作绩效

17、衡量指标，适用于非管理岗位员工， 指标要具体、合理、明确，有时间空间、数量质量的约束，要规定完成目标的先后顺序 。 直接指标法：可监测、可核算指标构成考评要素，作为考评员工的主要依据， 节省成本。 成绩记录法：适合从事科研教学工作的人员。 应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题 P207 综合分析题 201205 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确 绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素 指标和标准体系。 2、从企业单位的客观环境和生产经营条件 出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员 工的人员素质状况与结构特征， 选择恰当的考评工具和方法，更加 强调绩效管理的灵活性和综合 性、一切从实际出发，有的放矢，不断 总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地 避免 各种考评误差和偏颇的出现。 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可