医疗行业企业怎样育人

1、医疗行业企业怎样育人培训专题培训专题专题专题1：基于提升胜任力的培训与：基于提升胜任力的培训与开发开发专题专题2：培训与开发的技术方法：培训与开发的技术方法n基于提升胜任力的基于提升胜任力的n培训与开发培训与开发第一单元第一单元为什么要育人？为什么要育人？n人需要引导人需要引导n从社会人到组织人从社会人到组织人n提高对组织的认同提高对组织的认同n改进技能与改变态度改进技能与改变态度n职业生涯发展职业生涯发展2.1 什么是胜任力？n胜任力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、胜任力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等描述出来。是业绩优技能、态度和个人特质等描述出来。是业绩优秀

2、者的行为表现。秀者的行为表现。 n“胜任力模型胜任力模型”（competency modelcompetency model）是指组是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可关的一系列素质或素质组合，这些素质是可分级的、可被测评的。分级的、可被测评的。 事实与数据：没效果4%目前还不知道23%消极作用4%积极作用69% 资料来源:American Compensation AssociationN=26重视人才开发有助于组织获取竞争优势重视人才开发有助于组织获取竞争优势人力资源培训人力资源培训给组织中的新成给组织中的

3、新成员或在职者传授员或在职者传授完成本职工作所完成本职工作所必需的基本技能必需的基本技能或态度的过程。或态度的过程。 人力资源培训与开发的定义人力资源培训与开发的定义人力资源开发人力资源开发是指由组织设计的是指由组织设计的一系列系统性和规一系列系统性和规划性的活动，旨在划性的活动，旨在为组织中的成员提为组织中的成员提供学习必要技能的供学习必要技能的机会，从而满足当机会，从而满足当前或将来工作的需前或将来工作的需求。求。培训与开发的作用n1 1、提升员工的胜任能力，进而提高工、提升员工的胜任能力，进而提高工作绩效作绩效n2 2、提高员工的工作满意度和安全水平、提高员工的工作满意度和安全水平n3

4、3、建立优秀的组织形象，吸纳和维、建立优秀的组织形象，吸纳和维系人才系人才 希望达到的业绩水平希望达到的业绩水平天数天数培训活动培训活动B B1 12 23 3现有的业绩水平现有的业绩水平A A没有支持性没有支持性的环境的环境ROI for Training 培训的投资回报率培训的投资回报率ROI for Training 培训的投资回报率培训的投资回报率创建鼓励持续性发创建鼓励持续性发展的环境展的环境 1 2 3 天数天数 培训活动培训活动B123A希望达到的业绩水平希望达到的业绩水平现有的业绩水平现有的业绩水平培训与开发的职责n1 1、高层领导、高层领导1 1）提供培训与开发的总体政策与程

5、序，）提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；以确保培训工作的有效推行；2 2）提供行政上的监控）提供行政上的监控; ;3 3）提供权利上的保障，以确保培训管）提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性；理的权威性；4 4）提倡和建立适合培训的组织文化；）提倡和建立适合培训的组织文化；5 5）对培训与开发的理解和支持等。）对培训与开发的理解和支持等。n2 2、人力资源部门、人力资源部门 1 1）中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；）中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理； 2 2）以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培）以专业知识和经验，支持各个部门进行人员

6、的培训开发工作；包括：训开发工作；包括： A A）提供培训资源上的保证；提供培训资源上的保证； B B）培训管理，包括培训方案评估、培训过程监培训管理，包括培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；控、培训效果评估、培训档案管理等； 3 3）培训制度、程序的制定与监控；）培训制度、程序的制定与监控； 4 4）培训成本与费用管理。）培训成本与费用管理。n3 3、各部门领导、各部门领导 1 1）确保培训与开发工作的顺利进行；）确保培训与开发工作的顺利进行； 2 2）鼓励下属自我开发；）鼓励下属自我开发；3 3）安排时间和机会让下属去实践自我发展）安排时间和机会让下属去实践自我发展4

7、 4）实施现场培训（）实施现场培训（OJTOJT）；）； 5 5）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业计划；定所属人员的培训和职业计划； 6 6）对培训政策和策略、以及对培训制度、程序）对培训政策和策略、以及对培训制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。和资源（时间、权利）方面的支持等。企业管理人员的胜任力n战略性思考能力战略性思考能力n理解和领悟能力理解和领悟能力n资源整合能力资源整合能力n学习和应变能力学习和应变能力n人际关系能力人际关系能力n实施执行能力实施执行能力人力资源管理的增值角色人力资源管理的增值角色n行政专家行

8、政专家(operation expert) 人员招聘、工资发放、福利政策、人事服务人员招聘、工资发放、福利政策、人事服务n平衡桥梁平衡桥梁(Balance/ Bridge) 员工奖励、满意度调查、内部沟通与合作、员工职业生员工奖励、满意度调查、内部沟通与合作、员工职业生涯规划涯规划n变革的代理人变革的代理人(Change agent) 组织设计、人员配置、能力发展、绩效管理、培训与组织设计、人员配置、能力发展、绩效管理、培训与 开发开发n业务合作伙伴业务合作伙伴(Business partner) 人力资源战略、企业文化建设、管理系统梳理人力资源战略、企业文化建设、管理系统梳理人力资源开发专业

9、人员的角色要求人力资源开发专业人员的角色要求n人力资源开发专业人员可从事多种工作如指人力资源开发专业人员可从事多种工作如指导性培训项目设计，培训行政管理人员或培导性培训项目设计，培训行政管理人员或培训需求分析专家。训需求分析专家。n每种工作都有特定的角色或职责。例如，需求每种工作都有特定的角色或职责。例如，需求分析专家扮演的角色之一就是通过面试、观测分析专家扮演的角色之一就是通过面试、观测或调查来汇总收集到的数据，了解某一特定工或调查来汇总收集到的数据，了解某一特定工作或工作簇（一组工作）是否有进行培训的必作或工作簇（一组工作）是否有进行培训的必要。要。n需求分析专家必须懂得统计学和研究方法才

10、能知需求分析专家必须懂得统计学和研究方法才能知道收集什么样的数据，怎样汇总这些数据来判断道收集什么样的数据，怎样汇总这些数据来判断培训的必要性。培训的必要性。专业培训人员的角色与能力 素质要求（ASTD研究成果）研究成果）角色角色 能力能力 分析分析/评估角色评估角色 了解行业知识；应用计算 机能力；数据分 析能力；研究能力。研究者需求分析专家评估者开发角色开发角色 了解成人教育的特点；具有信息反馈、写作、 应 用电子系统和设定目标的能力。项目设计者培训教材开发者评价者角色角色 能力能力战略角色战略角色 精通职业生涯设计与开发理论、培训与开发理论；精通职业生涯设计与开发理论、培训与开发理论；

11、具有一定的经营理念；管理能力；计算机应用能力。具有一定的经营理念；管理能力；计算机应用能力。管理者管理者市场营销人员市场营销人员变革顾问变革顾问职业咨询师职业咨询师指导教师指导教师/辅助者辅助者 了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、 角色角色 反馈、应用电子设备和组织团队的能力。反馈、应用电子设备和组织团队的能力。行政管理者角色行政管理者角色 应用计算机能力；选择和确定所需设施能力；应用计算机能力；选择和确定所需设施能力； 进行成本和收益分析；项目管理；档案管理的能力。进行成本和收益分析；项目管理；档案管理的能力。第二单元第二单元n培训与开发的技术方

12、法？培训与开发的技术方法？请问对成人进行培训有哪些特点？3.1成人学习理论n成人需要知道他们为什么要学习成人需要知道他们为什么要学习n成人有进行自我指导的需求成人有进行自我指导的需求n成人可为学习带来更多的与工作有关的经成人可为学习带来更多的与工作有关的经验验n成人是带着一定的问题去参与学习的成人是带着一定的问题去参与学习的n成人受内部和外部的激励而学习成人受内部和外部的激励而学习成人的特点成人的特点项目设计应考虑的因素项目设计应考虑的因素1.自我意识实践所学习到的内容在轻松没有压力的环境中学习2.更多经验学员需要参与: 与过去, 现在和将来的经验联系在一起需要帮助和指导3.学习需求成人必须知

13、道为什么他们要学习当培训能够满足他们需求的时候, 他们就会很积极如果他们能够看出用处的话, 将来他们会考虑这些方法和工具依据成人的特点培训项目依据成人的特点培训项目 设计应考虑的因素设计应考虑的因素入职培训项目设计案例入职培训项目设计案例3.2 有效培训体系（ETS）的建立需求分析需求分析绩效绩效评价评价战略战略设计设计实施实施开发开发培训开发系统运作流程图培训开发系统运作流程图培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WHOM）培训准备培训谁 （WHO）在哪里培训（WHERE）培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划确定评估标准培训实施（H

14、OW）过程控制结果反馈培训需求分析与培训需求分析与培训计划制定培训计划制定培训组织实施与培训组织实施与过程监控过程监控培训效果评估培训效果评估与反馈与反馈3.3 培训需求分析n组织分析组织分析n工作任务分析工作任务分析n人员分析人员分析q 组织分析组织分析n组织的战略导向组织的战略导向n领导者和同事对培训活动的支持领导者和同事对培训活动的支持n培训资源：培训经费、培训时间、与培训相关的专培训资源：培训经费、培训时间、与培训相关的专业知识业知识培训的外包培训的外包 (Outsourcing)n你们在设计和实施培训方面有哪些经验？你们在设计和实施培训方面有哪些经验？n你组织的人员任职资格要求是什么

15、？你组织的人员任职资格要求是什么？n你能够举一个你曾经开发过的培训项目吗？你能够举一个你曾经开发过的培训项目吗？n你能否提供一些你所服务过的客户的参考资你能否提供一些你所服务过的客户的参考资料？料？n你有哪些证据可以证明你提供的培训项目是卓你有哪些证据可以证明你提供的培训项目是卓有成效的？有成效的？q 任务分析的步骤任务分析的步骤n1 1 选择待分析的工作岗位选择待分析的工作岗位n2 2 罗列出工作岗位所需执行任务的基本清单罗列出工作岗位所需执行任务的基本清单n3 3 确保任务基本清单的可靠性与有效性，并讨论有确保任务基本清单的可靠性与有效性，并讨论有关工作任务的各种问题关工作任务的各种问题

16、执行该任务的频率执行该任务的频率 完成各项任务需多少时间完成各项任务需多少时间 该任务对取得良好的业绩有多重要该任务对取得良好的业绩有多重要 学习各项任务的难度有多大？学习各项任务的难度有多大？ 该任务对新员工的标准要求是什么？该任务对新员工的标准要求是什么？n4 4 明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力工作任务分析记录表工作任务分析记录表工作任务分析记录表工作任务分析记录表n第一栏：列出某项工作的主要任务和子任第一栏：列出某项工作的主要任务和子任务。务。n第二栏：说明执行任务和子任务的频率。第二栏：说明执行任务和子任务的频率。n第三栏：说明每项任务和子

17、任务的完成标准。第三栏：说明每项任务和子任务的完成标准。n第四栏：说明在什么条件下完成任务和子第四栏：说明在什么条件下完成任务和子任务。任务。n第五栏：列出每项任务和子任务所必需的第五栏：列出每项任务和子任务所必需的技能技能 和知识。和知识。n第六栏：说明最好是在岗学习还是脱产学第六栏：说明最好是在岗学习还是脱产学习。习。q人员分析人员分析人员培训需求人员培训需求=理想化的理想化的( (规范化的规范化的) )工作绩效工作绩效 - - 实际的工作绩效实际的工作绩效差距差距( (GAP)GAP)分析分析不同级别的领导关注的重点不同级别的领导关注的重点高层领导高层领导中层领导中层领导办事人员办事人员

18、组织分析组织分析人员分析人员分析任务分析任务分析培训对实现我们的组织目标重要吗？培训将会如何支持战略目标的实现？哪些部门需要培训？我们具备一定知识、技术、能力的公务员吗？我愿意花钱搞培训吗？要花多少钱？哪些人需要接受培训？在哪些工作领域内培训可以有效地提高工作效率？我有资金来购买培训产品和服务吗？领导会支持培训吗？我怎样确定出需要培训的人员？哪些任务需要培训？该任务需要具备哪些知识、技能或其他特点？培训需求评估技术的优缺点培训需求评估技术的优缺点技术优点缺点观察法观察法调查问卷调查问卷阅读技术手册和记录阅读技术手册和记录访问专门项目专家访问专门项目专家得到有关工作环境的资料将评估活动对工作的干

19、扰降至最低费用低廉可从大量人员那里搜集信息易于对数据资料进行归纳总结有关工作程序的理想信息来源目的性强获取新工作所包含的任务信息利于发现培训需求的具体问题，问题的原因及解决办法需要水平高的观察者雇员的行为方式有可能因被观察而受到影响时间长回收率可能会很低，有些答案不符合要求不够具体你可能不了解技术术语材料可能已经过时费时分析难度大需要水平高的访问者3.4 培训与开发的方法n个别指导个别指导 n案例研究案例研究n行为示范行为示范n工作轮换工作轮换n有计划的教学有计划的教学n仿真模拟培训仿真模拟培训n管理游戏管理游戏n开会研讨开会研讨n角色扮演角色扮演n职务实习职务实习nOJTOJT培训培训n计算

20、机辅助培训计算机辅助培训培训课程项目设计系统方法培训课程项目设计系统方法确定培训确定培训需求需求进行培训进行培训方式分析方式分析明确可衡量明确可衡量的培训目标的培训目标进行受训者进行受训者背景分析背景分析进行培训进行培训资源分析资源分析开发培训开发培训内容教材内容教材进行培训进行培训试验试验设计培训设计培训途径方略途径方略设计培训设计培训媒体方略媒体方略设计培训设计培训评估方略评估方略培训师资甄选标准培训师资甄选标准 1.1.Training Experience Training Experience 培训经验培训经验2.2.Subject Matter Knowledge Subject

21、Matter Knowledge 专业知识专业知识3.3. Working Experience Working Experience 实际工作经验实际工作经验4.4.Commitment to Training Courses Commitment to Training Courses 对培训任务的承对培训任务的承诺诺5.5.Availability and Long Term Cooperation Availability and Long Term Cooperation Possibility Possibility 长期任教的可能性长期任教的可能性 兼职教师资格认证系统兼职教师资

22、格认证系统培训培训部门部门行业行业专家专家主讲主讲教师教师行业行业专家专家面试面试讲师讲师候选候选人人培培训训师师入入门门听听课课试试讲讲主主讲讲课课程程培培训训组织组织简介简介 教教师师认认证证标标准准授授课课试试运运行行及及授授课课技技巧巧后后续续跟跟踪踪 3.5 培训成果转化n培训成果转化培训成果转化要成功地完成培训项目，要成功地完成培训项目，受训者必须要有效且持续地将所学技能运用受训者必须要有效且持续地将所学技能运用于工作当中于工作当中, ,这被称作培训转化。这被称作培训转化。（Transfer of training)Transfer of training)培训成果转化过程模型培训

23、成果转化过程模型受训者特点动机能力培训项目设计营造学习环境应用转换理论使用自我管理战略工作环境转换氛围管理者和同事支持执行机会技术支持 学习学习 保存保存 推广推广 维持维持维持与推广维持与推广n维持维持指长时间持续应用新获得的能力指长时间持续应用新获得的能力的过程。的过程。n推广推广指受训者在遇到与学习环境类似指受训者在遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，将所学但又不完全一致的问题和情况时，将所学技能（语言知识、动作技能）等应用于工技能（语言知识、动作技能）等应用于工作上的能力。作上的能力。培训转化理论培训转化理论理论理论强调重点强调重点适用条件适用条件同因素理论同因素理论 培训

24、环境与工作环境完全相同 工作环境的特点可预测且稳定 例子：设备使用培训激励推广理论激励推广理论 一般原则运用于多种不同的 工作环境的特点不可预测且变化剧烈 工作环境 例子：人际关系技能的培训认知转换理论认知转换理论 有意义的材料和编码策略可增强 各种类型的培训内容和环境 培训内容的存储和回忆 营造有利于培训成果转化的环境营造有利于培训成果转化的环境直接主管和同事鼓励 受训者使用培训中获得的新技能和行为方式。工作任务安排：工作特点会提醒受训者应用在培训中获得的新技能。因此工作可以依照使用新技能的方式重新设计。反馈结果：主管应关注那些应用培训内容的受过培训的管理者。不轻易惩罚：对使用从培训获得的新

25、技能和行为方式的受训者不公开责难。外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到物质等方面的奖励。内部强化：受训者会因应用在培训中获得的新技能和行为方式而受到精神方面的奖励。3.6 培训效果评估柯克帕特里克的四层次评估模型柯克帕特里克的四层次评估模型标准标准重点重点 1 反应反应 受训者满意程度受训者满意程度 2 学习学习 知识、技能、态度、行为方式知识、技能、态度、行为方式 方面的收获方面的收获 3 行为行为 工作中行为的改进工作中行为的改进 4 结果结果 受训者获得的经营业绩受训者获得的经营业绩层次层次培训效果评估培训效果评估n第一层次：学员的意见反馈（笑脸式第一层次：学员的意

26、见反馈（笑脸式评估）评估）n第二层次：培训之后的考试第二层次：培训之后的考试n第三层次：学员的行为改变第三层次：学员的行为改变n第四层次：投资回报率（第四层次：投资回报率（ROIROI）培训质量与评估培训质量与评估培训质量指标培训质量指标n组织文化认同与变革期待组织文化认同与变革期待n完整的实施计划与措施完整的实施计划与措施 n领导层的全力支持领导层的全力支持n员工的积极参与员工的积极参与n知识与技能的实际应用知识与技能的实际应用n持续可靠的质量保证持续可靠的质量保证 案例：案例：GE培训体系培训体系对合适的人在合适的时间给予对合适的人在合适的时间给予合适的培训合适的培训Right Knowl

27、edge Right Now有效解决影响绩效的培训问题有效解决影响绩效的培训问题了解学员应用其所学知识了解学员应用其所学知识和技能的程度和技能的程度评估类别评估类别定义定义运运 用用一级评估一级评估三级评估三级评估四级评估四级评估学员反馈学员反馈学习成果学习成果应用程度应用程度培训效益培训效益了解学员对课程的满意度了解学员对课程的满意度, ,提高课程质量提高课程质量了解学员对所学知识和了解学员对所学知识和技能的掌握程度技能的掌握程度培训给企业带来的效益培训给企业带来的效益二级评估二级评估培训质量评估系统培训质量评估系统通过培训实现领导力的提升通过培训实现领导力的提升4E+1E的领导力标准的领导

28、力标准n高层领导需要具备的领导能力高层领导需要具备的领导能力眼力（眼力（EnvisionEnvision）魅力（魅力（EnergizeEnergize）魄力（魄力（EdgeEdge）能力（能力（ExecuteExecute）约束力（约束力（EthicsEthics）眼力（眼力（Envision）n作为一个领导者，首先要有眼光，作为一个领导者，首先要有眼光，要有境界，要有追求。要有境界，要有追求。n所谓眼光，实际上就是能够敏锐所谓眼光，实际上就是能够敏锐地发现有利于组织绩效提升的有意地发现有利于组织绩效提升的有意义、有新意的变革及其征兆，同时义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有略和切实可行的计划