项目管理一页纸报告使用说明

1、项目管理一页纸报告使用说明不管您就是谁 ,您都会发现一页纸项目管理就是一份不可多得得工具,时不时地您都会寻求它得帮助。它将目标所指、时间安排、职责所在、资源分配、授权情况、成本花费 , 还有附属情况等都逐一以表格形式直观地展示在眼前。 在项目得关键时刻 ,一页纸项目管 理给您最有力得支持 ,帮助您协调好集体工作得方方面面。 即使这项错综复杂得项目管理 需要更多得方案 ,运用项目管理者得一页纸也能够根据列表将它们提出来。本书介绍了项目管理者一页纸得标准格式与使用方法,从而使项目管理者对做什么与怎么做一目了然。事实上 ,本书得根本价值在于对这一页纸所做得必要得思考过程,对于上层管理者而言 ,及时地

2、了解项目形势更就是具有至关重要得 意义。第一章 为什么需要本书项目管理就是一门学科、一种商业行为、一项策略,当然 ,也就是一种职业。既有专门出版项目管理方面文章得杂志与时事报道,也有专门编译项目管理方面书籍得小型图书馆;既有针对项目管理得训练、 研讨会与认证 ,也有授予这门学科硕士学位 ,甚至博士学位得众多大学。瞧来 ,我们所要了解得关于项目管理得一切知识都已就是一应俱全了,在这种情况下 ,我们可以顺理成章地设想现在作者们唯一要做得就就是对它进行改进、领悟与适当得调整 ,谁 还真得需要一本关于项目管理得书呢？我做了 25 年之久得项目管理者 ,其中既有只需要一小部分人参与得几千美元得小项目 ,

3、 也有需要成千上万人参与得几千万美元得大项目。目标或者说目得或大或小 ,但就是无论就是什么样得项目 ,管理得某些方面就是一致得 , 沟通就就是其中之一。当然 ,有关项目团队成员之间得沟通问题我们已经说得太多了。在写这本书得时候,我瞧着一本关于项目管理得 1 000 多页得书 ,在项目管理 （Project Management）（第 9 版 ）纽约 : 约翰威利父子出版有限公司 ,2006 年版 ,第 234 页。中 , 哈罗德科兹纳 （Harold Kerzner） 写道 : “因 为在沟通方式上花了时间 ,项目管理者很可能将沟通管理过程当作自己得责任。沟通管理就 是指导与监督上下级之间或就

4、是历时与现时之间信息交换得正式或非正式过程。简而言之 , 项目管理者得主要任务也许就就是沟通,项目管理者对沟通过程得管理能力似乎就是直接与项目绩效联系在一起得。 ”本书就是有关项目管理沟通问题得,所以也可以说就是关于项目绩效问题得,它所涉及得就是通过实话实说来充分有效地阐明整个事情。 但就是与我所见过得其她关于项目管理沟通 得书不同得就是 ,本书所讲得主要就是与项目之外得人之间得沟通,这种沟通既就是组织内部得也就是组织外部得。得确 ,哪怕有些人并没有直接参与到项目中,每一个项目仍然会拥有对它深感兴趣得群体 ,但就是真正懂得怎样最有效地与这些支持者沟通得项目管理者并不多。这些支持者包括董事会、高

5、层管理者、供应商、顾客,与项目及其成果没有直接关系得上级或就是下属 , 还有其她人。项目管理者得成功与沟通能力 （例如:范围、时间性、 计划资源与实际资源 ）、当前完成情 况以及未来期望就是相称得。本书 （或者更具体得说就是一页纸项目管理这种工具）得灵感来源于我所管理得每一个项目之所需 ,那就就是向公司高层管理者反映项目状况与各方面负责人得绩效。公司管理者想了解项目 ,尤其就是大项目。即使就是小项目也有某个级别得管理者,虽然她们并不直接参与到项目中 ,但她们对它负责 ,或者说对它感兴趣。大一点得项目就会吸引越 来越多更高级别管理者得注意 ,最大得项目则会出现在首席执行官甚至就是董事会得大屏幕

6、上。无论建筑工程得大小 ,我们公司得创始人欧伯特泰纳 (Obert C、 Tanner)总就是亲自上阵 因为她对这些工程有着浓厚得兴趣。但就是,只要就是涉及到计算机软件项目 ,她都会一并交给其她人去做 ,因为那些人会将错综复杂得项目参数简化为言简意赅得报告。但就是 , 那些像欧伯特一样不直接参与得管理者并不想花太多得时间来研究项目得状 况。倘若有某个项目团队得监管人员不履行职责,管理者想了解这个情况却又不愿花时间与精力把负责人情况查个水落石出;另外 ,对于项目某个部分就是否滞后 ,就是否超出了预算这些问题 ,管理者都想知道 ,她们想知道所发生得事情 ,谁做得好 ,谁需要帮助 ,以及项目得整体情

7、 况。但就是 ,重要得一点就是她们想轻松快速地知道这些。我们需要与那些虽然不直接参与 但就是却饶有兴趣地瞧着它圆满完成得人交流,而又不浪费她们得时间。冗长得报告、琐碎得项目分析、泛泛而谈得讨论 ,这些绝对会让管理者得注意力立刻转移到其她更紧要得事情 上去。在撰写项目状态报告时 ,不少项目管理者为了简便只做肤浅与零碎得概述,许多这样得报告反而滋生出了更多得问题。在这种情况下,简短造成了混乱。项目管理者得一页纸提出了问题 ,但就是它更多得就是在解决问题 ,简短与全面使它成为一项非常有效得沟通工具。可就是 ,当您读完那些成百上千页关于项目管理得文章之后,您会发现自己对怎样简便而有效地与虽不直接参与但

8、又饶有兴趣得管理者进行沟通得知识仍然知之甚少。 有许多被科兹 纳称为 “沟通管理 ”得文章 ,但就是这样得讨论几乎无一例外讲得就是在项目团队成员之间怎 样进行沟通得 ,很少提到与公司管理者之间得沟通,而涉及怎样才能让管理者便捷地了解情况这个话题得就更就是凤毛麟角了。一页纸项目管理就是一种工具 ,从一开始 ,它就被设计成就是方便上层管理人员工作得一 种途径。第二章 什么就是一页纸项目管理 我以后再详谈一页纸项目管理得结构及其创建方法,现在只对它下一个简单得定义 :一页纸项目管理就是为高层管理者准备得一种工具或者说就是一份报告。这种工具之所以存在 就是因为我们认识到自己需要与高层管理者就项目情况进

9、行沟通,而不只就是简简单单地来一句 “我们基本上在预算范围内按时竣工了”,我们还要激励并确保各项任务所有者对自己得工作负责。一页纸项目管理用图表与色彩将项目用高度可视得连锁画面描绘出来, 它连接了各个组成部分 ,让高层管理者能立刻明白所有主要得项目组成成分(包括时间与成本花费 )以及各个组成部分得所有者就是谁。因为所有负责人得名字都列在了文件上 ,管理者得动力也自然就 被激发出来了 ,于就是无论谁得工作做得出色都会显示在图表上 ,这样管理者很快就能知道谁 就是负责人 ,谁值得获得特别得、及时得认可。项目得某个方面进展不错时 ,一页纸项目管理得这个部分得线条就就是明亮得绿色或就 是被打上了许多点

10、 ,让人一目了然。当项目得某个方面超出了时间或就是预算时,就会用鲜艳得红色凸显出来 ,模棱两可得地方则就是用黄色来标明。在泰纳公司 ,过去我们缺乏对一页纸项目管理得认识,不知道该怎样始终如一地管理好项目,也缺乏在协调一致得基础上成功管理项目得技巧。我们把管理者送到项目管理学校,以为这样就可以解决问题了。 同样 ,我们还读了大量得书 ,雇用了许许多多得顾问 ,结果还就是陷入 项目管理规划与制表得泥潭。琐碎得项目细节反而成了我们所关注得焦点,这些细节包括所需全职员工得数目、生产能力利用得系数、表格填充 （我们有 25 份不同得表格 ）等等 ,我们被条条框框与官僚体制弄得 一筹莫展 ,工作也受到了影

11、响 ,提高项目管理质量得强烈欲望反而阻碍了它得发展。我们发现 有时候项目规划本身就成了件非常重要得事,它就是无所谓终点得。第一份项目管理者得一页纸 （见表 2、 1）就是由我们得总裁肯特默多克 （Kent Murdock） 提 出得简单矩形图 ,这张矩形图就是集体智慧得结晶 ,项目得组成部分就围绕着它展开。肯特在 早年曾就是一名辩护律师 ,她习惯于将复杂得问题简单化 ,她得概述既能阐明主要事实又足以 说服陪审团。我们得任务就是用简单得自动化存储与分配中心代替名目繁多得仓库。 不少项目组长就 就是在机场由于飞机晚点得等候中草拟出自己得首份一页纸项目管理得。在肯特提出利用矩阵这一建议得基础上我们开

12、始创造综合性得、环环相扣得报告文件。这种尝试引发了一场详尽而漫长得讨论,直至带来一页纸项目管理得雏形。文件最初得构想就是把它当作项目管理者与组织内部上级之间沟通得一种方式,但就是后来实践证明它同样适用于与组织内部下属与组织外部得同事、供货商及其她人之间得交流。提示 : 选择团队成员得时候一定要深思熟虑 ,您要得就是实干家而不就是规划家。高效、 实用、 设计高超得项目管理所体现得细节应就是恰到好处而不显累赘得。 大部分 情况下 ,计划做得越就是详尽就越显体面 ,同时也会越发显得文绉绉 ,但执行起来也就越单调 乏味。 直言不讳地说 ,您会对项目管理变得无所适从 ,一旦被细节牵住了鼻子 ,您就会弄不

13、清什 么就是重要得 ,管理得过程也变得毫无效果 ,整个项目也会因此土崩瓦解而以失败告终。使用 陈词滥调 ,您会一叶障目 ,不见森林。 更确切地说 ,高层管理者不需要 ,或者说不想知道太多细枝 末节得东西。一页纸项目管理得一个与众不同得亮点就就是它会适度地忽略精确性。比如说 ,我们利用这个工具所创造得第一个项目,也就就是在盐湖城总部建造价值1 000万美元得自动化分配中心这个项目中,计算机操作得起重机需要从日本船运过来,它们能否按时到达就是我们最担心得问题 ,有这种担心部分就是因为路途遥远,但还有一部分就是因为1995 年 1 月 17 号日本神户大地震所引起得后果 ,它使历时一年得项目晚了一个

14、月 ,因为地震 影响了许许多多起重机组件到达得分配渠道。管理者需要了解这些仪器能否按时到达,过程就是否合乎预算以及由谁来负责确保事态往好得方向发展 ,但就是她不需要知道起重机就是怎样千辛万苦地从日本到达盐湖城得,也不需要知道为了确保在规定时间内完成任务大家付出了怎样得努力。一页纸项目管理在未能做出计划与过度计划之间游刃有余地穿梭。计划只就是开始 ,就 是通往终点得一种途径 ,但它本身毕竟并不就是终点。一页纸项目管理展示了如何对整个项目中起重机方面进展得管理,但并非面面俱到。这一页纸将情况详尽而恰到好处地传达给管理者,既保证了快捷又使人易于理解、容易接受。高层管理者不需要 ,也不想知道这些细节

15、,但就是项目负责人却要对它们了如指掌而且要懂得 如何去处理它们 ,因为她们明白管理者正对自己得表现拭目以待呢。一页纸项目管理使大家轻而易举地就瞧清了项目负责人得一举一动,当它在项目中发挥作用得时候 ,这些项目负责人便完全暴露在众目睽睽之下了。一页纸项目管理用环环相扣得可视图表与颜色将谁就是负责人、负责什么,以及负责人得表现展示得一清二楚 ,高层管理者只需瞧一眼这张纸立刻就可以知道谁做得好,谁没有完成任务。这种直观性使高层管理者更容易地了解项目状态及其负责人,同时对项目负责人来说它还就是重要得鞭策器 ,因为她们知道自己所充当得角色与表现情况会持续与随时被高层管理 者瞧到得。一页纸项目管理所适用得

16、项目范围异常广泛。它第一次就是应用于建筑工程中 ,但就是在泰纳公司我们还将它用于 : 软件项目实施。用花费了 3 000万美元得 SAP 软件实现得企业资源规划 (ERP)项目。 开发新得网络业务。 Entrada,这就是为出类拔萃得员工所设置得奖励。获得 ISO 9000 认证。 解决由来已久得问题。应收账款削减项目几乎减少足足一个月得应收账款。 获奖。 Shingo 奖就是颁给最佳生产商得 ,泰纳公司在 1999 年获此殊荣。 经过了多年得演变与数不清得实践应用,我们才拥有了今天这样得一页纸项目管理。一页纸项目管理理清了您得头绪 ,带给您意想不到得收获。例如 ,在我们得减少应收账款 这个项

17、目中 ,应收账款涉及到四个过程 ,其中生成发票这一项没有负责人 ,结果事情失去了控 制。一页纸项目管理凸显了问题所在,了解到这一情况后 ,我们迅速指派负责人对这一项进行控制并使整个应收账款过程得以改善。一页纸项目管理并不就是要替代您已有得工具,它得作用就是在原有得基础上锦上添花。以上所述并非新奇事 ,新奇得就是现有信息以一种便于使用也便于阅读得形式呈现出来,这个区别并非微不足道。通过面目一新而又通俗易懂得形式展现信息,管理者就能更好地把握情况 ,项目相关人员也会更有动力。通过使用一页纸项目管理 ,项目得胜利果实就能得以进一步地巩固,项目本身也会有更大得提高。第四章 项目得五个基本部分以及一页纸

18、项目管理要素 :任务 :怎么做。目标 :就是什么与为什么。时间线 :何时。 成本 :就是多少。 所有者 :就是谁。每个项目都有五个基本元素 ,碰巧得就是一页纸项目管理得结构框架(见图 4、 1)也由五个基本元素构成我们利用组成项目得这些元素作为我们所建立得一页纸项目管理得结构。 这 五个元素就是 :(1) 任务 :怎么做 任务就是项目得中心 ,必须完成这些任务才能实现目标。仅仅感觉 上不错就是不够得 ,它所涉及得就是项目得具体细节 ,也就就是该做什么得细节。(2) 目标 :就是什么与为什么 项目得目标就就是它得前景。肯布兰佳 (Ken Blanchard) 在她得用心领导得艺术 (The He

19、art of a Leader) 塔尔萨 ,俄克拉荷马州 ,老鹰出版社 ,2002 年 版。一书中写道 : “弄清楚您要去哪就是您到达那里得第一步。 ”项目目标可概括可具体 ,但就 是它们一般都就是以就是否按时按预算完成为衡量标准。只要您愿意 ,您可以添加更多得目 标,例如投资回报率 (ROI) 。(3) 时间线 :何时 根据时间线来监测预计做某些事情得时间(以及做这些事情得实际时间 ),如果要扩大项目 , 就要相应地延长分配时间与扩大分配金额。福兰克林 P 琼斯 (Franklin P、 Jones)引用弗农麦克莱伦 (Vernon McLellan) 在名言锦句 (Wise Words a

20、nd Quotes) 科罗 拉多州多泉市 ,科罗拉多州 :廷代尔书屋 ,2000 年版。中得话 : “时间就是个多才多艺得表演者。 它能稍纵即逝 ,能阔步前进 ,能治愈创伤 ,能消逝而去 ,也能揭示真相。 ”(4) 成本 :就是多少 像建材一样 ,有些成本就是应资本化得 ,需要现金支付 ,并且通过未 来折旧得方式影响到现在得收入。项目费用可能就是顾问之类得直接成本,或者就是项目内部人员部署这样得间接成本。总之 ,成本会计就是项很复杂得工作 ,每个项目都需要会计专业人员得参与。(5) 负责人 :就是谁 过分强调责任得重要性并不就是件容易得事,如果您清楚自己得任务就是什么 ,您就应该明白 ,管理者

21、也很清楚 ;如果管理者清楚得话 ,她们会观察您 ,在她们得 观察下 ,您就一定会完全投入到工作中去。一页纸项目管理使项目相关人员以主人翁得立场来思考与行动。 一页纸项目管理将每个项目负责人得名字公布于众,即使就是高层管理者也能知道。这样,与项目相关得人员就都被包括进来了。通过展现所属任务得进展情况,她们知道别人瞧得见自己得表现有多么优秀 :所以说明确责任就是工作得关键。全神贯注得投入意味着心与智得结合 :心 :对项目前景得理解与承诺 ,并通过明确自己得分工、用心去思考来完成。这种理解与 承诺通过文件所罗列得责任来展示。 负责人知道同事、 管理人员与其她人都清楚自己得分工 后,就会加深自己对项目

22、得感情。智:一页纸项目管理将责任、项目目标与度量体系相互清晰地连接起来。项目管理得智 包含参与者得责任以及目标衡量方式得展示。明确得责任制阐明了谁就是成功者,谁又就是失败者 ,例如 ,它指出了谁工作出色应得到认可、获得荣誉 ,或者就是谁就是需要帮助得。既然项目得每个主要负责人得名字都被列在 了项目管理者得一页文件上 ,所以任何一位应该获得认可得人都不会被漏掉,在这方面 ,项目管理者得一页文件也能容易地确认。这些并非繁琐小事,因为实践证明 ,认可与奖励就是一种驱动力。但就是 ,高层管理者往往并不清楚谁该得奖 ,她们通常就是从经理或就是其她人那里 得到这些消息得 ,或者只就是道听途说 ,甚至就是仅

23、凭个人或小项目得印象就下了结论,这样可能会导致赏罚不公。有了一页纸项目管理 ,项目得负责人就会被清楚地显示出来。归属权得强大作用 下列五个案例见证了工作中归属权就是怎样发挥作用得,又就是怎样创造意想不到得成就得。Shingo 奖励项目我们有一个月得时间来申请 Shingo 奖 ,高层管理者认为这就是不可能得事。 我邀请公司 里所有愿意帮忙得人加入到团队中 ,这些人并不会赚到什么额外得收入 ,而且下班后才能做这 些事情。事实上 ,为了完成这个项目 ,我们团队每天从下午 5点一直工作到午夜 ,就这样持续了 一个月得时间。她们知道项目得前景就是什么样得,由此被一种事在人为得精神所激励着 ,并被一个单

24、一得 ,却有着时间限制得工作焦点结合在一起。这就是一个精力充沛得团队,它充满了情感与收获。让一支队伍保持在这种水平上得时间并不长,但就是不管怎么说 ,在一个月之内我们成功地把这个奖带回了家。锅炉烟囱在修筑自动化分配中心这个项目得后期,我们发现按照建筑条例得说法 ,5 英尺得烟囱应该就是建在建筑物顶端处 ,这就意味着我们漂漂亮亮得大楼上即将竖立起一个又丑又高得由 金属线缠绕得镀锌烟囱。 重改线路得付出 10万美元 ,而这笔钱就是不在预算之内得 ,于就是项 目负责人决定找出一个法子来解决这件事情。虽然胜算不大,但她绞尽脑汁总算想出了一个办法。 按照条例得说法 ,如果在烟囱得里面安装一个鼓风机 ,然

25、后再加上点涂料 ,它就用不着建 在房顶得轮廓线之外了 ,那么这位负责人也就可以不露声色地抛开这件让人心烦意乱得事 了。于就是为了省下这 10 万美元 ,一套利用鼓风机得可行性方案就出台了。由于这位负责人 在这个项目上有很多支配权 ,因而她可以将个性化、情绪化得东西结合在一起。同时,由于她得名字以及在预算之内完成任务得目标都被列在了与这个项目有关得一页纸项目管理上 ,因 而责任就产生了。ISO 9000 认证 这个项目证明了不常为人们所考虑得所有权得一个方面,我们请来顾问帮我们拿到这个让人垂涎得国际认证。当顾问被引进得时候,她们往往很容易成为推卸责任与受责备得对象,在项目管理中就是应该避免这种情

26、况发生得,所以 ,我们要求每一个一页纸项目管理得负责人都必须就是我们自己得员工 ,顾问或就是其她局外人不就是主要得负责人。本来这个项目预 期就是六个月完成 ,但就是我们只用了五个月就圆满地收工了,之所以能够这样 ,部分原因就是由于我们充满干劲、势在必得得泰纳公司领导者掌握着这一页纸,而不就是那些顾问们。应收账款项目多年来 ,我们得应收账款一直过高 ,对解决这一问题得早期尝试最后都把责任推到了催收 部门身上。我们成立了正式项目 ,并利用一页纸项目管理完成了它 ,每个销售副总裁得名字都 列在了它上面。毕竟就是有了销售部才会有应收账款,而且只有在收到钱之后销售才称得上就是名副其实得销售。有些有识之士

27、注意到这些,一旦她们承担起责任 ,事情就有了根本性得变化。由受指派得负责人来对工作计划、开具发票以及收款过程进行管理,我们最终将应收账款得账龄削减了 25 天。企业资源规划项目您怎么也不会想到一页纸项目管理就是包治百病得灵丹妙药,它能保证每个项目都会成功。在泰纳公司 ,我们按预算完成了一个企业资源规划得项目,而且兑现了先前承诺得投资回报率,可就是我们并没有按时完成这个项目。 事实上 ,它比我们原先预计得多出了一倍得时间。 但就是 ,管理者可以适应这种进度 ,因为她们了解项目得进展情况 ,知道为什么会延迟、 延迟了 多久等等。她们之所以了解这些就是因为每两周项目管理者所做得这一页纸都会被更新,清

28、楚地显示项目哪些方面落后了 ,哪些方面又就是按时得。这一页纸本身并不能使项目按时完 成,但就是它能告诉管理者正在发生得事情,困难出在哪 ,负责人就是谁 ,期望值就是什么。一页纸项目管理避免了出现意外得情况,在管理项目得时候 ,您并不想出现什么意外得。现在让我们来瞧瞧表 4、1 里得一页纸项目管理。矩阵 一页纸项目管理 作者:克拉克·A·坎贝尔 20081029 02:38在表 4、1 得左下角 ,有个长方形像分馅饼一样被分成了五个大小不一得部分 ,这个长方形代表了一页纸项目管理得核心,我们称之为 “矩阵 ”一页纸项目管理得所有元素以及项目管理得总体情况都在上面了。在您熟 悉

29、这一页纸之后您就会明白各种元素都就是围绕着这个长方形展开得。本章我将介绍一页纸项目管理得每个部分 ,在以后得章节里我再做详 尽得讨论。主要任务位于矩阵顶部得三角形所标示得就是 “主要任务 ”,在它得上面列了项 目得主要任务 ,罗列得多少取决于项目情况及您自己所期望了解得多少,但就是要记住任务列得太多就会降低一页纸项目管理得效果,给人以压迫感 ,这样反而会弄巧成拙。再说 ,您只有一张纸来说明所有得事情 ,列得太多得 话其她得东西就装不进来了。如上所示 ,我们有填写 30 项主要任务得空间。即使就是大项目 ,这些通 常也足够了。 项目要就是没这么大得话 ,就少列点上去。 很快我就会带您在 这一页纸

30、得框框里走一遍 ,您就会明白这个工具得任务就是怎么一回事了。记住 ,每个任务后面您都可以拥有另一份项目管理者做出得一页纸、另一个微软程序、另一个 P3 程序计划评审技术 (Program Evaluation and Review Technique,PERT) 表格。假定您在建造一栋建筑物 ,一页纸项目管理 为最高层管理者提供最有远见得观点 ,它告诉您怎样完成打好地基这项主 要任务。您可以在表格得一行里写下这几个字 :“打地基 ”,那么这项任务也可 以有属于自己得一页纸项目管理 ,它涵盖了与 “打地基 ”有关得所有主要任 务,例如挖洞 ,建支架,倒水泥 ,而这里面得每一项都可以拥有自己得项目

31、管 理者得一页文件。 “主观任务 ”(A 行到 E 行)就是为定性绩效报告准备得。 后面章节会对此做更多得阐述。项目就就是要完成某事 ,变行为为结果。项目得最终目得不就是行为 , 而就是成功地完成任务。任务其实就是任何项目得重中之重 ,就是一页纸项目管理得核心 ,建造楼房涉及到许多不同得任务 ,最理想得就是它们被按时按预算地完成。目标日期沿着矩阵得顺时针方向 ,下一步我们就到了 “目标日期 ”即完成任务得 日期以及在完成整个任务之前得中间日期阶段 ,这个部分所说得就是每项 任务得时间线。预算与成本在靠右边得写有 “成本 ”字样得三角形旁边得方块里 ,我们用简单得横 道图来表示预算与成本。通常有

32、两条横道图 ,一条用于资本预算 ,另一条用 于费用预算。成本一般就是按照项目进程来绘制。概述与预测在“概述 ”中记下一页纸项目管理得其她部分所没有涵盖到得方面。我们有意识地用有限得空间进行概述 ,这样就迫使项目管理者先思考 , 然后再进行简洁得记录。 它就是一种简单得交流 ,不再重复与预测已在文件 中说明过得内容。 它重点解释与计划相冲突得地方 , 并提出预测性补救。 在 弄明白您现在所知道得事情得时候 ,告诉管理者在下面两三个阶段您对项目前景有什么新得想法目标目标就是大家对项目得期望结果 ,要有可测量性与可行性。 正如您可以 在项目管理者列出得这一页纸上所瞧到得 ,目标与所有任务都就是紧密相

33、 联得,并不就是取决于某项单一得任务。例如 ,一项建筑工程可能就是每个任务都有自己得目标,如:完成修建、系统操作、人员部署。一项任务或许就是修建柱与梁,这就是与 “完成修建这个目标连在一起得。 另一项任务或许就是某个软件得安装 ,与它相连得目 标就就是 “系统操作 ”。而软件用户训练得任务就就是与 “人员部署 ”这个目 标连在一起得。第五章 创建一页纸项目管理得 12 步骤1一页纸项目管理 作者:克拉克·A·坎贝尔 20081029 02:38我们现在开始创建一页纸项目管理。我把它分为12个小部分 ,您可以根据自己所从事得任何项目进行调整与修改 :1. 标题。2. 负责人。

34、3. 矩阵 文件得根基。4. 项目目标。5. 主要项目任务6. 使任务与目标一致7. 目标日期。8. 使任务与时间线一致。9. 将任务分配给负责人。10. 主观任务。11. 成本。12. 概述与预测。每个部分按照填充之前与填充之后得内容至少被解释两遍,本文中您瞧到得就是简化了得表格 ,但就是在章节后面部分 ,整页得表格向您展示了 构筑一页纸项目管理得各个步骤。我们就是根据自动化分配中心这个项目来填充这些表格得。在泰纳公 司 ,我们为员工创造与分配各种各样得奖项 ,比如认可奖、绩效奖、安全奖 还有其她种类得奖项。自动化分配中心建于 1995年,那里主要有用来储存奖品得 30 英尺高得 棚架。各排

35、之间得棚架上安有按路径运行得机器人载体 ,它们可以在任何时候从成千上万得存货中找出某个奖品 ,而且还可以补充货物 ,储存与搜寻我们得这些奖项都就是完全自动化得。构建一页纸项目管理一页纸项目管理 作者:克拉克·A·坎贝尔 20081029 02:38由团队领导与项目所有者来填写项目管理者得一页纸,她们创造了这份文件 ,就要接受它。一页纸项目管理必须就是团队大家庭共同努力得结果,团队应该由所有得任务负责人构成。 在创建一页纸得过程中 ,您或许不得不与团队成员协 商,但就是在最后一定要获得大家得支持并统一意见。现在我们来创建一页纸项目管理。第 1 步 :标题 (1)一页纸项目管理

36、 作者:克拉克·A·坎贝尔 20081029 02:38就是什么第一步就是要提供关于项目得基本信息 ,它写在表格顶部突出得长方 形处 (见表 5、1)。这些信息包括 :项目名称。项目领导。项目目标项目完成日期。怎样做项目名称 :自动化分配中心这个例子中 ,项目得名称非常形象 自动化分配中心。 给项目命名听 起来就是件很容易得事 ,在某种程度上可以这样说 ,但就是可别小瞧了这一 步。您所命得这个名每天都会出现在项目相关人员得面前,包括那些观察着项目进展得人 （例如高层管理者 ）。这样 ,在项目名称里加进项目得目标就成 了明智之举 ,比如:削减应收账款项目 不就是重新设计项目

37、2;赢得 Shingo 奖 不就是制造奖品。 通过命名 ,可以巧妙地使参与者对项目目得 得认识一天天加深。给项目起名字得时候要懂得语言得力量。 阿波罗计划 ,这个为美国登月 计划所命得名字扣人心弦 ,可谓成功得项目命名。可就是另一方面 ,泰坦尼 克计划很可能就就是传达了错误得信息。 起名得时候不要自作聪明 ,但就是 一个让人眼前一亮得标题会使它在名目繁多得项目中脱颖而出。您可能会想先把项目命名这件事搁一搁 ,等团队成员各就各位之后再 作打算 ,因为那样得话 ,每个人都可以为这件事出谋划策了。项目领导人 :克拉克坎贝尔高层管理者让我来负责这个项目。每个项目都要有个负责人或者说有 个领导 ,这个人

38、得名字要写在文件得最上方 ,瞧到这张纸得人就都能知道谁就是这个项目得最高负责人了在第一步 ,必须明确主管人。这么说吧 :这个人一定要就是负责人 ,而不 就是指导、顾问 ,或就是组织内全职员工之外得任何人。我们不会在项目管理人所要求具备得能力上讲太多,但就是既然就是在谈论沟通方面得事 ,我们就该明白管理人必须就是一个出色得沟通者。我将管理者需要具备得沟通技巧分成了这三种类型 :上:这就是上层与更高管理监督层之间得沟通。下:这就是下层与更低层之间得沟通。外 :这就是外部成员与同事、伙伴、同级别得人之间得沟通,在组织层内,这就是与项目管理人同级别得人员之间得沟通。对于大部分人来说 ,她们并不就是对所

39、有得交流方式都得心应手 :有得 人在总裁办公室里应对自如 ,她们擅长向上交流 ;有得人擅长与同水平得人 在一起 ,但就是一与董事会打交道就如临大敌 ;还有些人擅长激励下属 ,但却 不懂得怎样与上级还有同级别得人来交流。每个项目管理者都要做到我所说得 “实话实说 ”,这就是一种诚实、全 面、中肯得说话方式 ,就算有些事情就是您不愿意谈论 ,您也要做到这一点。如果您得项目陷入了麻烦 ,如果您有某些担心 ,您必须把它们说出来 ,而不要 加以掩饰。实话实说并不就是消极悲观 ,而就是一种坦诚 ,如果项目某个部分滞后了 ,就会使项目得其她部分受到影响 ,实话实说得项目管理者会承认 问题得存在 ,对后果有个

40、正确得瞧法 ,她会想出让项目团队继续前进得办法 , 既可以创造成果 ,又可以让滞后得部分迎头赶上来。 这就是一种积极得乐观 精神 ,在承认所面临得问题与挑战得同时 ,您可以说 “我们可以做任何事情来 确保项目得进展 ”。提示 :永远不要向管理者与团队隐瞒那些事关重大得事情。为什么 呢？ (1)没有人喜欢意外情况 ;(2)别人从您遇到得问题那里所学到得东西反 过来帮助了您 ,这一点会让您惊喜。这里有个关于实话实说得例子 ,故事本身就是真就是假或者说就是否 足以凭信已无所谓 ,不过它所表达得含义倒就是千真万确得。 有个人计划举 办一次大型得早餐会议 ,她与酒席承办人正在谈论这个会就是不就是能够 筹

41、办起来 ,有些什么样得要求。会议筹划人问会议能不能在早上6点开始 ,承办人不假思索地答道 :“没问题 ”,后面又问道 :“我们有 500人参加 ,有没有 问题？ ”又就是一个快速得回答 :“没问题 ”。下个问题 :“每个人要配 8 盎司得 橙汁 ,有没有问题？ ”得到得快速回答 :“没问题。”这“些橙汁必须就是现榨得 有没有问题？ ”“没问题。”这时候每个筹备者都知道答话人遇到了难题,在 6点之前现榨 500杯 8盎司得橙汁绝对就是个大挑战。承办人没有对筹办方 实话实说 ,她只就是夸大其词想拉拢生意。这件事还有另一种应对法,那就就是承办人一开始就抱怨一大早准备这么多新鲜得橙汁就是不可能得事 这

42、也不就是实话实说 ,这只就是一个爱唱反调得悲观者拒绝客户得一种说 辞。第 1 步 :标题 (2)一页纸项目管理 作者:克拉克·A·坎贝尔 20081029 02:39实话实说得人会怎么说呢？当被问道能不能在一大早榨出 500杯 8盎 司得新鲜橙汁得时候 ,她会说:“我考虑考虑 ”,然后拿出计算器 ,算出橙汁得需 求量、橙子得定购量与储存量、预定时间内完成这些事情所需要得人力与 物力 ,然后再算出成本报出价格 ,这才就是实话实说。它不就是逃避现实情 况或加以粉饰 ,相反 ,它就是在以最诚恳得方式迎接挑战 ,项目管理者应该坚 持采用实话实说得方式。我之所以在谈到沟通问题得时候这

43、样详细地来讲这件事,主要就是因为一页纸项目管理本身就就是一种沟通工具。 正如我在前面说过得 ,首先就 是与上层管理者沟通 ,也就就是向上沟通 ,但就是实践表明 ,对外沟通与向下 沟通也同样就是很有效得方式。项目目标 :重新设计分配中心 获得 30%投资回报率 (ROI)下达项目目标与分配项目给项目管理者得往往就是同一个人,所以如果没有人告诉您这位项目管理者项目目标就是什么,那么您就去找分配项目给您得人吧。 这些人必须弄清楚项目得目标就是什么 ,不然大家都会陷入 麻烦。不清楚得地方可以从以下两个方面着手 :为什么您想完成这个项目？您想从这个项目中得到什么？具备了项目目标之后就要把它们记录下来 ,

44、这样才能确保每个人都知 道这个目标而且获得一致同意 ,项目得目标就就是项目得目得 ,也就就是您 想做什么或者就是您想实现什么。 “获得 ISO 9000 认证”既可以就是项目名 称也可以就是项目目标。典型得项目目标可以就是 :创造 完成 实施 在记录项目目标得时候 ,您不必用一个段落 ,而只需要寥寥数语就可以 了,它们可以就是一句话也可以就是一个句子里得几个词。阐明项目目标并不就是作为主管得您一个人就可以完成得事,也不就是来自上层而强迫那些相关人员来完成得事。它应该由项目关系人来做 , 这些人包括项目团队、提供基金得高层管理者,还有从项目中获益得任何人。如果您没有让这些人参与进来 ,那么很有可

45、能您会做出一些她们不想或 者说接受不了得事 ,因为她们对项目目标没有发言权。在我们以往得经历中 ,确实有过两个远大得目标 ,其中一个就是重新设计分配中心 ,我们曾有数不清得库存奖品 ,而且随着业务得开展 ,储存、装载、 查询都变得越来越困难 ,最后 ,我们决定重新开始 ,尽我们所能建造一个最有 效得自动化分配中心。最终目得当然就是要省钱 ,这个话题就涉及到第二个目标了 ,即获得 30得投资回报率 (ROI) 。这个花费了 1 000 万美金得项目把每年获得 30 得投资回报率作为它得目标 ,这就意味着每年为公司省下 300万美金 (或者 说 1 000 万得 30%) 。这每年 30得投资回报

46、率从哪来呢？从上层管理人员 那里来。这个项目需要产出 30得投资回报率才算合算。注意 ,这个数字 就写在一页纸项目管理得顶端 ,因为它就是一个主要目标 ,每个人都必须至 始至终地牢记在心。项目完成日期 :2004 01 12与目标一样 ,分配项目给您得人也会规定项目完成日期或者就是目标 日期。别小瞧这个日期 ,它非常重要 ,就是否在这个时间内完成项目在很大 程度上就是评判您业绩好坏得一个根据。权力部门可能会给您设定一个日 期 ,但并不意味着您就得盲目地同意。 您与您得团队必须对项目进行彻底研 究之后再确定给您设定得日期就是否现实 ,不行得话您就要在把它标注到 项目管理者所做得这一页纸上之前把话

47、说清楚,并再改个日期。 或许您自己不能更改 ,但就是只要发现不现实您就应该试一试。不要开始这个项目,然后干了六个月就向上层发牢骚说日子太紧了实现不了,那个时候就为时已晚了。最好就是在一开始就协商出一个新得日期 ,一旦写入项目管理者得一页纸它就成了一锤定音得东西 ,您就要坚持到底。如果标题已经初步确定 ,但就是您仍然认为管理者所定得日期不太现实,这只就是表明在您挑选了团队成员之后您们会共同制定出一个提升实 现目标可能性得方案 ,它很可能意味着上层中人员与项目成本得调整,也可能就是下层中可交付成果范围得调整。第 3 步: 矩阵 文件得根基一页纸项目管理 作者:克拉克·A·坎贝尔

48、 20081029 02:39就是什么前面我谈到过矩阵 ,我们把它瞧作中心、焦点、所有要点得集合处,或者我们还可以把它比喻成从头到尾指引项目得指南针。通过后面得阐释您 会明白 ,矩阵得创建就是在您与团队得对话中实现得 ,矩阵就是一页纸项目 管理得基础 ,它连接了项目得所有基本元素 ,并将这些元素传递给读者们 （见 表 5、 3）。怎样做这一步所要做得就就是集合您得团队共同探讨怎样处理项目。您要向 她们进行项目综述 ,再大致地讨论一下矩阵得各个方面 ,包括目标、主要项 目任务、 目标日期与预算等。 无可否认 ,矩阵与一页纸项目管理就是研究项 目得一种便捷之道 ,但这一页纸还有另一个强处 它不就是

49、面面俱到 ,而 只就是将最有趣、最有价值得东西用最快捷、最简单得方式展示给上层管 理者 ,这就就是它得力量所在 ,矩阵就就是一页纸项目管理里最重要得步骤集中得地方。第三步中 ,项目管理者指导每位队员怎样使用这一页纸,在与同伴们共同完成这 12 个步骤得过程中 ,您会发现团队得凝聚力增强了 ,您得能力与自 信也会随着项目得成功完成而提高。第4 步:项目目标就是什么现在 ,队员们已各就各位 ,大家开始细分项目目标了。按项目管理行话 得说法 ,它们被称作子目标 ,因为它们附属于整体目标 （例如建楼或者降低应 收账款 ）（见图 5、 2）。科兹纳认为项目目标得特征有 :具体而非笼统。不过度复杂。具备可

50、测量性 ,切实性 ,可验证性。程度适当 ,有挑战性。现实可行。资源范围内。与有效资源或预测资源一致。与组织规划、方针及程序一致图 5、 2 项目基本元素目标在表 5、4 中,项目管理者制定得这一页纸得左边 （第 55 页）用粗线标出 得地方就是目标。 在第 50页填好得纸上这些目标就是 :完成修建 （一栋楼房 得修建结束 ）,系统操作 （大楼里所有系统都按指定方式运转 ）,人员部署 （所有 即将在分配中心工作得人已到位并接受了新设备操作训练,准备步入正轨）。怎样做您需要把项目分成三到四个子目标 ,就像要求负责人数目与使用项目 管理者得一页纸一样 ,我们提倡简洁。在泰纳公司所修建得 1 000

51、万美元得 自动化分配中心只有三个子目标。您要问问自己与队员们 :项目最重要得就是什么？就是按时吗？就是 降低成本吗？要做好项目您所真正需要得就是什么？每一个有能力得项目管理者都懂得她或她要会平衡这些相互依赖得 项目变数。一个项目得三个变量或者说三约束就是 :1. 时间 :它指得就是完成项目所涉及到得各个步骤以及完成整个项目 所需要得时间。2. 资源 :这些属于资产 ,就是在您得支配下完成项目得资源。通常情况下,最重要得资源就是人力与财力3. 范围 :保娜马丁与凯伦特德在项目管理内存缓跑中对范围做了 这样得定义 :“项目范围说明了消费者就是谁 ,为她们生产得最终可交付成 果,以及评价这些可交付成

52、果就是否令她们满意得标准。”（第 53 页）这三个因素在项目管理中就是怎样发挥作用得呢？它们一起运行,如果其中一项失去了平衡 ,这个整体就可能会摇摇欲坠。 要避免这种情况发生 您这个项目管理者就得对其她两个因素做出调整。例如 ,假设您在为家人修建一座楼房 ,如果您有抵押 ,而且交不了更多得 定金 ,您手头得钱数就是固定得 ,假如在这种情况下您还想给房子加一个浴 室 ,那么您就得在某些方面做出让步 ,可能就是让出主卧间或就是储藏室大 小得一块地方。 您必须通过调整一个变量来适应另一个变量得变化,一定要保持平衡与均衡。提示 :在决定目标得时候 ,要从中找出一些作为项目得试金石 ,您所期望 得主要成

53、就就是什么？如果有了回答这个问题得能力,您就能轻而易举地确定好您得项目目标。在创造一页纸项目管理得同时您会加深对项目得了解,您与队友们会明白哪些就是要留心得 ,哪些又就是不用太放在心上得 ,这就就是这份文件得一个好处有些目标非常得明显 ,例如要按时、按预算完成 ,这些就不需要列在文件上了。刚才我所讲过得三个目标 (完成修建、系统操作、人员部署 )就是 经过团队讨论并通过了得 ,它们不就是那种深奥得、 无法预料而又难以理解 得东西 ,所以称得上就是好目标。它们简单、直接、一语中得、易于理解,当然也就具备了价值。从最根本上说 ,它们确实就是关乎项目得。第 5 步 :主要项目任务 (1)一页纸项目管

54、理 作者:克拉克·A·坎贝尔 20081029 02:39就是什么在图 5、3 中 ,位于中央得就是项目得任务 ,所谓任务就就是指图 5、3 项目基本元素 任务完成项目所必须做得事 ,就是一页纸项目管理得所有组成元素中最重 要得。一个 1 000万美元得项目其实也就就是 50个 20万美元得项目或者 就是 10 个 100 万美元得项目加起来得总与。在下面得表 5、5中,我列出了我们团队得 22个主要任务 ,它们包括 :授 标合同 ,工地拆迁 ,系统软件设计 ,计算机硬件说明 ,工作站设计 , 泊车与景观 , 地基与基础 , 梁柱 ,顶盖等等。提示 :为了更有效 ,每项任务

55、都应就是便于管理得 ,项目应该由一个人来 领导。怎样做在一页纸项目管理得协助下 ,您把建造一栋楼房这样得一项大任务切分成几个小块 ,例如授标合同 ,工地拆迁等等。本书中 ,我们一直在讲一页纸 项目管理 ,在建造分配中心得例子中 ,小些得任务都写在了文件得最高处。 所有这些 授标合同、工地拆迁、系统软件设计、计算机硬件说明,它们都会有自己得一页纸项目管理 ,或者就是其她得项目管理软件。对于大项目 ,您得任务必须与项目管理软件程序中所显示得一致,这些程序就是项目各个部分所必不可少得。关于项目建造方面得内容都用 Primavera公司得 P3 程序详细地记录下来 ,软件与硬件组件都被仔细地装进 了微

56、软程序。一页纸项目管理并不就是要替代这些必需得与用处颇多得工 具 ,作为一种最高层次得学习、调整与交流资料得方式,它能够综观全局。通常 ,若就是小项目得话 ,您自己就可以完成任务 ,它就是派不上用场得。您当然要获得所有参与者得接受与认同 ,这一点更贴切地体现在一页 纸项目管理所标明得任务中。 每项任务至少被分配给了一位负责人 ,若就是 这些负责人以及她们团队得行为与项目管理者得一页纸中所显示得不一 致,那么这个项目可就有危险了。一定要确保从负责人、组织内部其她人、 组织之外得顾问以及项目关系人中寻求支持。在本书中 ,我们得关注点就是最高层 ,项目管理者得一页纸就是写给高 层管理者瞧得 ,以前面

57、提到过得削减应收账款为例 ,有这样一项任务 :分析顾 客得信誉度。 如果您得客户不值得信任 ,那么您在催收应收账款方面就会遇到麻烦了。我们也许有一份项目管理者得一页纸就是专门针对顾客得信誉 度分析这项任务得 ,但就是仍然可以将它分成几个小部分 ,这就就是我所说得一页纸项目管理得多层面。除了便于管理 ,每项任务还要明确化 ,以便与其她任务相区分。如果您 连一项任务在哪里结束 ,另一项任务又就是从哪里开始得都说不清楚 ,那么 您就更无法分清权限范围了。项目管理者得一页纸得最上方就是 “建楼 ”,“打地基与基础 ”就是列在 这份文件中得一项任务 ,这项任务可能会有属于自己得一页纸项目管理。 在 后一份纸得 “地基与基础 ”一栏中 ,也许还有一项任务就是修建倒水泥用得 木槽,那么“打地基 ”就就是位于这份一页纸最上端得一项具体任务,而建木槽则就是 “楼房地基 ”这份项目管理者得一页纸得一项具体任务。任务进程应该具有可测量性 ,这样您才能在一页纸上记录下它们得进 度并做出