项目成本管理流程

1、项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人1、流程概况使开发项目的成本得到有效、合理的控制，确保项目经济效益的流程目的实现。适用范围适用于公司 开发项目的全过程成本控制工作。1. 补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料通知单、甲供材料通知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。定义2. 结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的其它约定资料等

2、。流程主导及成本管理部（主导）、财务管理部、项目部、营销策划部参与部门部门流程中承担职责1. 论证阶段进行成本估算。2. 定位阶段进行成本测算。3. 下达设计限额和成本控制建议，进行成本概算和预算。成本管理部4.编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制。5. 进行工程结算。6. 组织成本后评估。7. 按成本目标组织工程、设计、营销采购及材料/ 设备采购。1. 在项目开发各阶段进行经济测算。财务管理部2. 组织管理费用和财务费用测算。工程管理部 / 项目部1. 配合成本管理部进行成本控制，提供技术支持。2、工作程序2.1 设计阶段成本控制初步设计阶段成本控制：1) 成本管理部在初步设计

3、开始前，编制初步设计限额要求及成本控制建议，经成本分管领导审批后，作为初步设计阶段的成本控制依据，由规划设计部具体落实、实施。2) 规划设计部完成初步设计后，成本管理部根据初步设计完成项目初步设计阶段建安成本概算编制并交成本分管领导和总经理审批，作为评审规划设计部初步设计成本控制质量的依据。施工图设计阶段成本控制：1) 成本管理部在施工图设计开始前，编制施工图设计阶段建安成本限额要求及成本控制建议，交成本分管领导审批。建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下几点：a) 土石方及挡土工程： 该工程成本容易流失， 建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选， 土方主要控制挖运总量、

4、 挡土支护依据方案提出成本限额指标；b) 基础工程：不同的基础形式对成本及工期影响较大， 且成本容易流失，重点建议基础选型多方案比选， 优化设计，据不同的基础形式提出相应的限额指标值或分项成本目标；c) 结构工程：该部分占建安成本比重较大， 且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点， 在满足设计规范的最低要求下， 尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值；d) 建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大， 占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值；e) 安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对

5、电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用合适的档次材料；f) 景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点。2) 施工图设计限额要求及成本控制建议 作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计阶段的成本控制依据，由规划设计部具体落实、实施。3) 规划设计部在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。成本管理部在施工图评审结束后， 20 天内组织造价咨询公司编制 施工图阶段建安成本预算，作为评审规划设计部施工图设计成本控制质量的依据。目标成本编制：施工图阶段建安成本预算经成本分管领导和总经理审核批准后，成本管理部按 目标成本编制作业指引

6、 规定组织相关部门进行成本与费用测算，并编制项目目标成本作业指导书 ，交成本分管领导和总经理审核批准后正式下发执行，作为各项成本控制的依据。2.2 项目实施阶段成本管理部根据批准的施工图建安成本预算编制工程量清单，经成本分管领导审核后，作为总包单位招标的依据。在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，成本管理部组织招标过程经济标编制，形成招标文件，参加经济标的评审，并审核施工及采购合同。补充设计、设计变更的成本控制，按设计变更管理流程的规定，对通过可行性论证的设计变更进行成本估算， 对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。现场签证的成本控制，项目部应每月编制成本月报上报成本管理部，成本管理部按现

7、场签证管理流程的规定，对项目部审核的签证进行复核。补充预算的成本控制：1) 项目部每月 5 日前提供项目上月的补充预算资料。2) 成本管理部完成补充预算编制，经成本分管领导审批后，作为合同结算价的组成部分。成本管理部在施工阶段编制成本控制台帐，按动态成本控制作业指引的规定对项目成本费用变化进行动态监控， 并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制成本动态控制表 。成本管理部应该每月对工程的动态成本进行分析， 当到达或者超出警戒线时，成本管理部及时发出预警。2.3 工程结算阶段成本控制施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定报工程进度款审批表，按单体提出工程量结算申请

8、，报监理单位、项目部审核，交成本管理部审核。竣工结算完成后，由成本管理部进行成本后评估。项目结算全部完成后，成本管理部编制项目成本后评估表：1) 归集评估项目的所有相关成本基础资料， 包括：项目可研报告、 目标成本指导书、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。2) 汇总项目完整的结算资料， 包括工程预算书、补充预算、 工程结算书、工程变更、现场签证等资料。按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。1) 对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容， 汇总成本差异

9、内容， 分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。2) 分析该项目各期的动态成本资料， 评价项目成本管理的科学合理性， 总结其中的经验教训。3) 对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、补充预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本的影响。4) 分析主要材料， 尤其是影响外观的装修材料、 影响使用的卫生洁具、 门窗等的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。成本管理部应形成项目“成本后评估差异性分析报告”和项目后评估表，并提交各相关部门， 各相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因， 书面提出改进措施。 意见收集初步完成后， 由成本管理部召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素及各项应对措施的可行性。项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后， 成本管理部汇总完整的项目成本后评估报告，提交成本分管领导审核，并报总经理审批。将审批通过的正式报告进行公布，并在后续项目（分期）中改进实施。3、支持性文件3.1 CB01-1 目标