建筑企业组织管理教材

1、第四章第四章 建筑企业组织管理建筑企业组织管理学习目标：学习目标：熟悉组织设计原理，掌握组织部门化、层级化设计技能熟悉组织设计原理，掌握组织部门化、层级化设计技能理解并掌握建筑企业典型组织形式的特点理解并掌握建筑企业典型组织形式的特点熟悉学习型组织原理管理熟悉学习型组织原理管理了解新型企业组织形式的发展趋势了解新型企业组织形式的发展趋势掌握项目团队建设技能掌握项目团队建设技能建筑企业组织管理概述建筑企业组织管理概述 1.建筑企业的组织结构建筑企业的组织结构 2.项目经理责任制及其组织形式项目经理责任制及其组织形式3.组织结构未来的发展组织结构未来的发展4.组织的概念？组织的概念？v组织是管理的

2、一项职能组织是管理的一项职能v名词性的组织、动词性的组织名词性的组织、动词性的组织v现代组织学研究的内容现代组织学研究的内容。v有效组织对企业的三个基本要求有效组织对企业的三个基本要求。v有效组织的7S要素模型什么是组织设计？什么是组织设计？对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计，包括横向部对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计，包括横向部门设计和纵向层级化设计。门设计和纵向层级化设计。战略目标战略目标组织设计组织设计组织设计一般模式包括机械式和有机式。组织设计一般模式包括机械式和有机式。机械式：官僚行政组织，以规则、条例和正规化作为润机械式：官僚行政组织，以规则、条例和正规化作为润滑剂，

3、将人性和人的判断降到最低滑剂，将人性和人的判断降到最低有机式：松散灵活的、具有高度适应性的有机式：松散灵活的、具有高度适应性的企业组织设计与建筑企业施工组织设计的差别：企业组织设计与建筑企业施工组织设计的差别：1）对象不同）对象不同2）内容不同）内容不同3）性质不同）性质不同什么是组织结构？ 为了使人们能够为实现组织的目标而有效的工作，管理者对人员、工作、技术和信息所作的制度性安排就形成了组织的基本架构。组织结构的性质：复杂性规范性集权性组织中的正式信息、组织资源和目标任务在组织结构中的流组织中的正式信息、组织资源和目标任务在组织结构中的流动构成了组织活动，组织的活动具有横向和纵向两个流向。动

4、构成了组织活动，组织的活动具有横向和纵向两个流向。横向的组织结构设计结果是组织的部门化横向的组织结构设计结果是组织的部门化纵向的组织结构设计结果是组织的层级化纵向的组织结构设计结果是组织的层级化组织活动？组织活动？正式组织与非正式组织：正式组织与非正式组织：1）正式组织是组织设计工作的结果，指企业中体）正式组织是组织设计工作的结果，指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系2)非正式组织是未经正式策划而由人们在交往中自非正式组织是未经正式策划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络发形成的一种个人关系和社会关系的网络3)正式组织与非

5、正式组织相互交错地同时存在于一正式组织与非正式组织相互交错地同时存在于一个组织中个组织中组织设计的任务是在组织过程分析的基础上，设计清晰的组组织设计的任务是在组织过程分析的基础上，设计清晰的组织结构，规定组织中各部门的职能职权。织结构，规定组织中各部门的职能职权。组织过程分析：组织过程分析：组织设计的成果：文件化的组织结构图和文字说明文件。组织设计的成果：文件化的组织结构图和文字说明文件。（图（图4.3）信息沟通信息沟通组织设计的任务？组织设计的任务？环境变化的影响环境变化的影响经营战略的影响经营战略的影响技术特点的影响技术特点的影响企业规模的影响企业规模的影响生命周期的影响生命周期的影响组织

6、设计的主要影响因素？组织设计的主要影响因素？统一指挥的原则统一指挥的原则控制幅度的原则控制幅度的原则责权对等的原则责权对等的原则柔性经济的原则柔性经济的原则业务系统化的原则业务系统化的原则组织设计的原则组织设计的原则企业组织部门化是按照劳动分工的原则将组织企业组织部门化是按照劳动分工的原则将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，即分工中的活动按照一定的逻辑进行安排，即分工专业化，从而划分为若干个管理单位的活动专业化，从而划分为若干个管理单位的活动过程。过程。组织部门划分解决组织的横向结构问题。组织部门划分解决组织的横向结构问题。建筑企业组织部门化建筑企业组织部门化因事设职与因人设职相结合因事设职

7、与因人设职相结合分工与协作相结合分工与协作相结合精简与高效相结合精简与高效相结合组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则1）按照工作过程划分：）按照工作过程划分：职能部门化、流程部门化职能部门化、流程部门化2）按工作结果划分）按工作结果划分产品（或服务）部门化、地域部门化、顾客部产品（或服务）部门化、地域部门化、顾客部门化门化组织部门化的划分方式组织部门化的划分方式组织的层级化是指组织在纵向结构设计中确定组织的层级化是指组织在纵向结构设计中确定层级数目和有效的管理制度，并根据组织集层级数目和有效的管理制度，并根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的责权关权化的程度，规定纵向各层级之间的责权关

8、系，最终形成一个能够适应内外环境动态变系，最终形成一个能够适应内外环境动态变化的有效的组织结构形式。化的有效的组织结构形式。建筑企业组织层级化建筑企业组织层级化组织层级化与管理幅度组织层级化与管理幅度v（1）组织层级化与管理幅度）组织层级化与管理幅度v（2）管理幅度设计的影响因素）管理幅度设计的影响因素组织层级化与集中分权组织层级化与集中分权（1）职权和权力）职权和权力（2）集权和分权）集权和分权（3）组织分权设计的影响因素）组织分权设计的影响因素现代建筑企业组织创新现代建筑企业组织创新v组织结构的创新组织扁平化组织的柔性化组织的虚拟化组织的业务流程再造学习型组织定义：能在学习上保持持久的优势

9、并有持续创新能力去不断开拓未来的企业组织。特点：6大特点为什么要建立学习型组织？怎么建立学习型组织？建筑企业组织结构形式建筑企业组织结构形式定义定义1课本课本 组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式、以及各要素之间相互关系的一种模式，它状态、联系方式、以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。是执行管理和经营任务的体制。定义定义2参考：参考： 组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成作中

10、进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。的结构体系。组织结构组织结构v 组织结构的内涵就是人们的职、责、权关系，因此，组织组织结构的内涵就是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可成称为权责关系。结构又可成称为权责关系。v 组织结构的本质是组织成员间的分工协作关系组织结构的本质是组织成员间的分工协作关系v 组织结构可用结构图表示。组织结构可用结构图表示。v 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组

11、织。的人也构不成完整的组织。v 组织中人与结构的关系：组织组织中人与结构的关系：组织= =结构结构+ +人人 人是组织中的灵魂人是组织中的灵魂组织结构的作用组织结构的作用 组织结构：企业管理的保证组织结构：企业管理的保证 组织结构：权力结构、指挥系统组织结构：权力结构、指挥系统 组织结构：明确责任（岗位责任制）组织结构：明确责任（岗位责任制） 组织结构：信息沟通组织结构：信息沟通怎样做？组织结构设计怎样做？组织结构设计v 一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。问题就是如何使它们变为现实。v 为此就要求管理者能够根据组

12、织目标和计划中所提为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构体系，并保证各项工作的落实。利实施的组织结构体系，并保证各项工作的落实。组织结构设计，就是把为实现组织目标而需要完成的工作，组织结构设计，就是把为实现组织目标而需要完成的工作，划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合组合”成若干部门，并确定各部门的职责和职权。也就是对组织内成若干部门，并确定各部门的职责和职权。也就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。的层次、部门和职

13、权进行合理的划分。组织结构设计要明确的几个概念组织结构设计要明确的几个概念v部门化：把相关职能合并成便于管理的单位，以便员工有效地部门化：把相关职能合并成便于管理的单位，以便员工有效地实现企业或事业组织的目标。实现企业或事业组织的目标。v授权：使得管理成为可能的过程，使管理者通过别人来完成工授权：使得管理成为可能的过程，使管理者通过别人来完成工作，并让他们承担取得结果的责任。作，并让他们承担取得结果的责任。v等级原则等级原则 ( (指挥链指挥链) )：权力在组织内部的明确界定。权力在组织：权力在组织内部的明确界定。权力在组织内部沿着指挥链由最高层向最基层依次行使。内部沿着指挥链由最高层向最基层

14、依次行使。v集权：在组织内部授权有限的时候就会出现集权。集权：在组织内部授权有限的时候就会出现集权。 v分权：当组织内部大量授权给下级的时候就会出现分权。分权：当组织内部大量授权给下级的时候就会出现分权。 v权变论：一种组织结构理论。该理论认为，组织结构是否适合权变论：一种组织结构理论。该理论认为，组织结构是否适合组织，这取决于组织所处的情景，如特定的技术、环境和许多组织，这取决于组织所处的情景，如特定的技术、环境和许多其他动态因素。其他动态因素。 【 思考题思考题 】1、 企业为什么要部门化？ 2、 你认为应该如何划分部门？为什么？ 职能部门的设置职能部门的设置 按人数划分：军队按人数划分：

15、军队 时间：早中晚三班倒时间：早中晚三班倒 职能：专业化分工、效率，培训。部门协调困难。职能：专业化分工、效率，培训。部门协调困难。 地区：地区特点影响组织运作，亚太区地区：地区特点影响组织运作，亚太区 产品：产品：U8事业部事业部 客户：客户：部门：组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特部门：组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。定的领域。目的：确定各项任务的分配与责任归属，以求分工合理、职目的：确定各项任务的分配与责任归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。责分明，有效地达到组织的目标。组织结构设计的考虑因素组织结构设计的考虑因素 组织的发展规模和发展

16、阶段（小公司、大公司）组织的发展规模和发展阶段（小公司、大公司） 组织的发展战略（战略代表目标、只保留核心业务的业务外包组织的发展战略（战略代表目标、只保留核心业务的业务外包战略）战略） 组织的管理哲学（机械式：经济学，理性和逻辑；有机式：社组织的管理哲学（机械式：经济学，理性和逻辑；有机式：社会学，分工不宜太细）会学，分工不宜太细） 组织的管理手段组织的管理手段管理哲学管理手段建筑企业组织管理建筑企业组织管理（1）适应企业战略目标的原则 （2）统一领导、分级管理的原则即集权与分权的原则n 统一领导集权n 分级管理分权（3）分工与协作的原则 建筑企业组织管理建筑企业组织管理（4）和相协调的原则

17、建筑企业组织管理建筑企业组织管理（5）精干高效的原则 （6）责权对等，才职相称的原则 举例：国有企业 （7）稳定性与适应性相结合 举例：业务流程重组 （8）有利于信息沟通的原则 信息沟通系统包括：沟通方式、传递渠道、信息的分类（9）均衡性（人员工作量、忙闲不均）【 思考题思考题 】1、 组织结构扁平化，是方向？还是陷阱？ 问题分析 组织结构扁平化，是方向？还是陷阱？组织结构扁平化，是方向？还是陷阱？ 答案：很难说答案：很难说v 为了扁平而扁平，造成管理职能缺失，陷阱。v 为了实现企业目标而扁平掉组织多余的赘肉，方向。v 困惑困惑v 为什么有些企业扁平化后，企业绩效提高了，而有些企业扁平化后业绩

18、下降了？v 我们公司到底该不该扁平化？【 思考题思考题 】1、 集权好？分权好？2、 你觉得应该如何处理集权和分权的关系？ 问题分析 集权好？分权好？集权好？分权好？ 答案：很难说答案：很难说决定一个组织是更为集权还是分权的因素？决定一个组织是更为集权还是分权的因素？v企业环境稳定性和复杂性v低层管理者是否具有做出决策的能力和经验v决策的影响大小v公司文化（是否允许低层有发言权）。v。建筑企业组织管理建筑企业组织管理 权力集中，统一指挥权力集中，统一指挥建筑企业组织管理建筑企业组织管理 以工作方法和技能作为部门划以工作方法和技能作为部门划分的根据。分的根据。 职能分工，多头领导职能分工，多头领

19、导建筑企业组织管理建筑企业组织管理 综合直线制与职能制两综合直线制与职能制两种组织结构的优点，并种组织结构的优点，并克服了其缺点克服了其缺点建筑企业组织管理建筑企业组织管理 统一决策，分散管理统一决策，分散管理企业管理组织企业管理组织 矩阵制又称目标规划制矩阵制又称目标规划制机构灵活（按项目组建机机构灵活（按项目组建机构适应环境变化；构适应环境变化；目标明确（项目机构管理目标明确（项目机构管理目标明确）目标明确）纵向：职能系统纵向：职能系统横向：为完成某一任务横向：为完成某一任务而组成的项目系统而组成的项目系统思考题思考题 问题分析 你认为哪种组织结构好？你认为哪种组织结构好？ 答案：很难说答

20、案：很难说权变论：权变论：一种组织结构理论。该理论认为，组织结构一种组织结构理论。该理论认为，组织结构是否适合组织，取决于组织所处的情景，如特定的技是否适合组织，取决于组织所处的情景，如特定的技术、环境和许多其他动态因素。术、环境和许多其他动态因素。案例：松下的事业部制案例：松下的事业部制 1933年松下电器在日本开始实行事业部制，1935年，40岁的松下幸之助松下幸之助曾解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。至于缺点，多少会出现独断独行的一面。” 事为部制带来了松下早期

21、的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85亿美元，居世界最大工世界最大工业公司第八位，居日本第三位业公司第八位，居日本第三位。阶段1案例：松下的事业部制案例：松下的事业部制 当事业部达到200多个时，问题产生了，按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理59个事业部，超出范围就是能力所不及的，可以想象在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度大大放缓了决策的速度。 1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待字闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。 此外，各事业部各事业部实行独立核算，为了扩大各

22、自市场份额，彼此互彼此互相渗透。相渗透。如，当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则反向推出家庭传真机。阶段2案例：松下的事业部制案例：松下的事业部制 2000年年6月月，新上任的社长中村邦夫，宣布废废除事业部制除事业部制，将松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司，即4个分社：AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。“彻底的事业重组，是要把200多个事业部的资源支配权收归回来，交给4个分社统一控制，4个分社下辖共14个事业领域。”阶段3建筑企业组织机构建筑企业组织机构建筑产品的特点：建筑产

23、品的特点：v 建筑产品的固定性建筑产品的固定性v 建筑产品的多样性建筑产品的多样性v 建筑产品的体形庞大建筑产品的体形庞大v 建筑产品使用寿命长建筑产品使用寿命长建筑生产的特点：建筑生产的特点：v 建筑生产的流动性建筑生产的流动性v 生产周期长生产周期长v 建筑生产的单件性（个别性）建筑生产的单件性（个别性）v 露天高空作业，受自然条件影响大露天高空作业，受自然条件影响大v 机械化、自动化水平较低机械化、自动化水平较低v 协作关系复杂协作关系复杂小结：小结： 单件性、一次性：生产单件性、一次性：生产要素要动态组合要素要动态组合 面向市场：承揽业务、面向市场：承揽业务、项目估价、投标决策项目估价

24、、投标决策 项目之间的协调和控制项目之间的协调和控制 经营管理层、施工管理经营管理层、施工管理层、劳务作业层层、劳务作业层建筑企业组织结构设计应注意的问题建筑企业组织结构设计应注意的问题 必须切合建筑企业生产作业的特点（单件、露天、流动）必须切合建筑企业生产作业的特点（单件、露天、流动） 形成责、权、利关系明确的三个管理层（决策层、企业管形成责、权、利关系明确的三个管理层（决策层、企业管理层、项目管理层）理层、项目管理层） 灵活性（随施工任务调整，生产要素在各项目之间调动）灵活性（随施工任务调整，生产要素在各项目之间调动） 项目作业层的形成必须同施工项目的寿命期同步项目作业层的形成必须同施工项

25、目的寿命期同步 建筑企业两级管理矩阵组织机构建筑企业两级管理矩阵组织机构公 司职能部门 项 目职能部门 职能部门 项 目项 目1.两级管理的组织机构形式两级管理的组织机构形式建筑企业三级管理组织机构建筑企业三级管理组织机构 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 分公司 分公司 分公司 职能部门 职能部门 职能部门 A 项 目C 项 目B 项 目公 司 2.三级管理的组织机构形式三级管理的组织机构形式为什么建筑企业多采用矩阵结构？为什么建筑企业多采用矩阵结构？建筑企业的管理层可以分为三个层次：建筑企业的管理层可以分为三个层次： 经营决策层（稳定）经营决策层（稳定） 一般专业职能与要素管理层一般专业职能与要素管理层(稳定）稳定） 项目管理层（变动）项目管理层（变动）为什么建筑企业多采用矩阵结构？为什么建筑企业多采用矩阵结构？ 生产要素集中于中间管理层，有利于生产要素集中于中间管理层，有利于