职业经理人从优秀到卓越有多远

1、 29 / 29从优秀到卓越有多远(发表日期：2004年09月27日)“第四级经理人”黄宏生，带领创维跋涉在从优秀到卓越的路上。Marisa Wang 著在黄宏生可以遥望的办公室里，书架上挤满了各种管理书籍与杂志。仔细看过去，杰克·韦尔奇自传只有一本，从优秀到卓越却有三本。"我在一万多名员工中广泛传播这本书。"黄宏生说。 黄宏生，创维集团董事局主席，16年前白手起家创立创维。2004财政年度（2003.4.1-2004.3.31)年报显示：创维营业收入为92亿港元（不计增值税），比上一年度增长15.1%；税后利润3.42亿港元，增长60.1%。从彩电在国的销售量看

2、，去年创维紧随长虹、TCL和康佳，稳居中国第四大彩电制造商的位置。根据市场调研公司GFK的统计，今年1到5月份，创维的销售量已名列第三，销售额达到第一。 难怪黄宏生底气十足地说："创维已经做到优秀，毫无疑问。"黄宏生的底气不仅来自于创维出色的业绩，更多的是因为其业绩的来之不易。 与其他的家电企业相比，创维没有来自国家巨大的投资支持，完全靠自己的技术研发，靠自己一点点积累，最后冲到主板上市，集资十几亿，从早期成立时的三个人成长为知名的家电企业，这是一个巨大的胜利。"（在彩电企业中）我们是惟一一个民营企业，完全靠零的积累，创造了一个市值超过五十亿、销售额过百亿的公司，

3、这是一个非常优秀的突围。"带出了一个民营企业，这是黄宏生的一个骄傲。 黄宏生的另一个骄傲则是打出了一个民族品牌。1988年创维准备建立时，市场上95%是日本品牌。当时国有品牌通过付高额的商标费来换取企业的生存，于是存在着诸多如"东芝黄河"、"夏普熊猫"这样的品牌。"在日本企业高度垄断的行业里，创维赤手空拳打出这样的天下，在中国市场上，无论销售份额还是数量远远超过松下、索尼，这是创维骨干创造的奇迹。" 黄宏生的雄心是能够带领创维从优秀走向卓越。这不是件容易的任务。创维在抵达优秀的路上历尽坎坷，在通往卓越的路上依然障碍重重。领导

4、人：第四级与第五级的差距 黄宏生1956年出生于，中学的梦想曾经是当个作家，后来这个梦想随着上山下乡而破灭。经历过三年自然灾害的苦难和上山下乡的磨练，现在的黄宏生依然非常勤奋、能吃苦，有着面对困难坚忍不拔的信念，并且因其在经营管理上的突出成就入选2003年度十大民营企业家。 优秀黄宏生 跟许多民营企业家一样，黄宏生一直保持着勤奋的作风，其敬业程度几乎到了让人瞠目结舌的程度。在人力资源总监毕波还没加盟创维的时候，被黄宏生邀请"谈谈人力资源的话题"。谈着谈着，黄宏生"噌"地一下从包里拿出一个小本子来，在聊的两个多小时里，不停地记东西。这一举动让初次见面的毕波

5、十分诧异。1999年，伟中作为一名普通的大学毕业生加入创维。3个月后，黄宏生跟包括在的几个大学生聊天，一聊就从晚上9点聊到凌晨6点。"一个这么大的企业的领导，能够跟员工通宵达旦地聊天，听大家的意见，还在记录。有这么勤奋的企业家，这个企业一定有前途。"伟中暗暗地想。 光有勤奋还不行，对未来方向的把握至关重要。在创维数字技术的总裁施弛看来，黄宏生在1997年就决定在数字电视领域做投入，是非常具有前瞻性的。正是因为有技术上的储备与积累，在数字电视的市场还没有完全启动的情况下，去年创维数字技术公司实现了赢利，其机顶盒产品占据了超过1/3的市场份额。 也不是没有失败。黄宏生最大的失败

6、发生在2000年。创维刚上市期间，由于股票期权安排时间不当，导致高层套现走人，当时的情况就"好像船突然冲向大海，门窗还没关，涌进来很多海水"，企业的永续作业受到打击。黄宏生说："如果上市的时候我们所有的股票期权的安排做得充分一点，期权安排分几年，而不是可以马上套现，企业的稳定性要好得多，从而可以提前两三年更上一层楼。" 当时，高层流失对企业的打击很大。在激烈的竞争中，2000年创维首次出现亏损，股价由3.21元一路下跌，一直跌到面目全非的0.29元。黄宏生成了同学、朋友们同情的对象。那时候，黄宏生可以选择被兼并或者收购，也可以选择转行做别的产业，但是他最

7、终还是决心在彩电这条路上走下去。在经过反反复复的研究和思考，请教了很多专家后，"再造创维"的方案开始实施。创维对上至董事会、下到营销、科研的整个体系进行了全面改造，并于第二年扭亏为盈。 黄宏生靠坚定的信念挺过来了。现在，黄宏生为着更高的理想不懈奋斗。他的目标是创维两年成为中国显示技术NO.1；三年在数字电子消费领域至少有三个产业进入行业前两名；五年销售收入达到500亿。 实现这个目标，黄宏生希望靠创维的团队。黄宏生非常重要的一部分工作就是与公司管理层的交流和对他们的培养。他的做法有三：一是每个月他会举行行政会议，由他引发一个主题讨论。二是与每个主力公司的管理层开会，检讨业务

8、的发展和面对的新困难。第三就是培训，黄宏生会去成立不久的创维学院讲课。 第四级经理人 如同从优秀到卓越一书中所提到的，"第五级经理人表现出一种工人式的勤劳-比起表演的马，他们更像拉犁的马。"这可以说是对黄宏生的准确写照，但是他不只一次承认，自己只是第四级经理人。 "将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩，"这是从优秀到卓越一书中对第五级经理人的定义。"我充其量算是第四级"，黄宏生说道，"与第五级经理人的差距，是还不够谦虚。人顺利的时候容易有意无意地自我庆幸。"然而，去年在北大演讲回答提问时，他

9、的答案却是：差距在于建立持续的卓越业绩。一年前后答案的不同，说明的也许是他与第五级经理人的差距在变化，但更有可能反映了他在这个问题上的困惑。 实际上，黄宏生要缩小自己与第五级经理人的差距，更重要的不是要变得更谦虚，而是要更加注重对领导团队的培养，使得创维形成一支专业和职业化的经理人队伍，为将来顺利实现领导人的交接打下基础；同时也要使自己更加训练有素。 与很多成功的民营企业一样，在创维部，目前还没有明朗的接班人选出现（培养接班人是从优秀到卓越提出的"第五级经理人"的一个重要特征），这是公司在走向卓越的过程中的一个隐患。一代又一代领导人的平稳过渡，是实现持续卓越业绩的基础。黄宏

10、生天赋很好，学习能力很强，但是缺乏专业的系统训练。管理专家高建华称其为"本色演员"。他建议说，黄宏生还需要接受一些正规的训练，比如怎么谈判，怎么见记者，怎么处理员工投诉、客户投诉等，使自己成为一个训练有素的领导者。战略：多元化与专业化的摇摆"如果一个人从来没有听说过创维，问你创维是做什么的，你会怎么回答？""我就说是做电视机的！"黄宏生大笑着说。这就是他的"刺猬理念"。 实际上，多元化还是专业化？在黄宏生的心头，这个问题或许从来没有停止过盘旋。 专业化回归 创维是在多元化上吃过苦头的。1999年，受到比尔·

11、;盖茨在中国演讲的影响，创维被家用PC的美好前景所打动，认为可以利用自身在家用消费方面的多年积累，于是就在2001年初正式宣布进军PC业。这次进军只持续了一年多时间就以失败告终，2002年，创维全面退出PC业。 黄宏生总结说："PC整个生产研发都不是中国企业的优势，更不是创维的优势，经过了一年多一点的时间，我们发现这不是创维的竞争力所在，所以果断地斩断了多元化的苗子。事实证明，我们的放弃是有意义的。"这次瘦身让创维在一段时间真正地回归到了专业化道路，集中精力在数字电视与相关领域发展。创维将其称为做"数字电视相关领域的多元化"，实际上就是一种专业化选择。这

12、种专业化发展给创维带来了令人瞩目的成绩，目前创维百分之九十九的收入来自于电视机相关业务。 多元化冲动 但是，在黄宏生的身体，多元化的冲动依然存在。或许是因为以前的失败，创维在非常低调地进入手机与房地产领域。2002年底，创维移动通信技术筹建，它成为创维进军通信领域的研发基地。在与，创维也开始涉足房地产业。 在黄宏生看来，创维在手机领域的发展与电视相关。"现在网、互联网与数字电视网已经互通互联了，因此产生的应用产品会既有通信功能，也有电视娱乐功能，也有PC功能。以后的电视会人手随身带一部，除了旅行看节目外，也是可以通，还可以处理简易文档。"黄宏生解释说，"我们也在思

13、考部署未来十年的方向，企业新的战略是要走向3C融合方向，以电视为主线，扩展相关的多元化，来巩固创维在消费类电子的竞争力和市场地位。" 而黄宏生对于做手机的信心，来自于两方面，一是相比电脑，手机整个系统的集中度要高很多，更容易把握。二是创维具备了理解消费者的基础，他认为家电企业进入手机业是具有消费者基础的。三星、TCL、康佳等从做家电到做手机的成功也给了他信心。 对于目前所面临的手机牌照问题，黄宏生也很乐观："我们相信未来手机的牌照会越来越模糊。因为3C整合以后，一个芯片里包含通信功能和电视信号处理功能，因此这个芯片到底是手机芯片还是电视芯片已经无法分清了，所以我相信国家有关

14、部门都在研究新的部署。"由此，也不难看出黄宏生对于进军手机业的决心。 谈到在地产业的尝试，黄宏生却显得有些闪烁其辞，给出了一个有些牵强的理由，说是进入地产只是为了 "建立一个现代数字体验中心"，为消费者搭建新的生活模型。 但是在和的开发，都是参与旧城改造的项目，目前看来，更接近于传统意义上的房地产开发。黄宏生最后不得不承认，"这是作为一种投资来获取资本密集运行的一些体验，"希望"未来的资本运作能够为创维带来新的增长点"。末了，又再次强调说："这是一个实验，多元化现在还没有真正行动，只是在准备而已。所以现在还是专业化

15、。" 在采访的过程中，黄宏生一再强调"创维现阶段仍然在集中精力做专业化"，也显示了他在专业化上的用心和在多元化上的小心。但是，创维斥巨资进入、等地的房地产开发领域已是不争的事实，而且创维在手机方面的技术储备也没有停止，只是因为牌照的问题而藏在深闺。多元化还是专业化？或者更准确地问：怎么多元化？或者怎么专业化？这是追求卓越的创维必须要回答正确的问题。用人：从"残酷"培养到系统培训提到创维的用人，就不能不提让创维"声名大振"的"陆强华事件"。2000年，创维原中国区域销售总部总经理陆强华带领100多员工倒戈，

16、其中有11名原创维片区经理，20多位管理层上的核心干部。 这件事对创维的影响可以说是"塞翁失马"，直接改变了其用人模式。不得已之下，一批正在一线实习了一年的1999年毕业的大学生临危受命，被推到领导岗位。后来，这些大学生中有一大批人脱颖而出。再后来，一批批新分来的大学生相继进入到这个行列中。这已经成为创维培养人的一种方式。"培养就是给你机会，但是你一定要自己做出来。"创维的人力资源总监毕波说道。 这也正是创维务实的用人之道：不拘一格，最重业绩。在用人上，除了专业能力，黄宏生看中两方面，一是要有热情，二是要有责任感。再之后，就是"无论黑猫白猫，进

17、了创维能够做贡献的就是好猫"。 残酷培养 伟中是创维部培养人才的一个典。1999年，大学毕业的伟中加入了创维并且在做业务员。他接手的两个县，在三个月后销售业绩翻了四倍。随后，他被调至办事处做经理，不久就做到了全国第一的业绩。 伟中的第三个职务是南分公司总经理。创维在全国有二十二个分公司，南分公司的业绩是全国倒数第一，伟中去了之后，九个月就做到了全国第一。 "做得好有机遇的原因，也有方法的原因。"伟中说，"我比较注重数据的分析，注重策略的东西。后来也吸纳了一批优秀的人才进来。"看上去文质彬彬的伟中，行动起来却很有魄力。在南分公司，他上任后砍掉了三

18、分之一的人，三分之一保留，另外三分之一的人做调整或者改造。"主要是有些人的市场理念不同。有些人对市场的理解比较保守，方法也很旧，就是请客户吃饭喝酒，不注重市场数据的研究。只有去研究市场，分析对手，分析自己的优势所在，才能做好市场。" 现在，年仅28岁的伟中已经是创维的品牌总监。他的经历也成了创维吸引大学生的一大"卖点"。对于创维这种重绩效、重结果的用人方式，伟中的评价是"虽然不算很系统，但是有它的合理性"。 目前的角色转换也给了伟中很大的压力，以前做武官，在前线打仗，现在当文官，出谋划策。"这是以比较残酷的方式来培养我。&q

19、uot;伟中说。 像伟中这样在创维成长起来的年轻人，还有很多。比如创维数字技术的总裁施弛，初进创维时也只是一个部门经理。 毕波在谈到创维的人才培养方法时说："培养并不是放到花盆里施肥浇水，培养是很残酷的过程。我们的各级人员也在经受市场的检验。" 创维一方面部培养人才，另一方面也从各个方面引进各类人才，二者的大概比例是七比三。毕波就是黄宏生颇费心思挖过来的高级管理人员，拥有在平安保险和亿阳通信的工作背景。 创维学院 业绩导向明确的用人思路保证了创维的快速增长，带动了一批年轻人在创维的迅速成长。但是也使得这些人才的成长不够全面，职业经理人培养体系也不够系统。各位经理人颇有侠客之

20、风，但规不足，表现之一就是在整个企业里，特别是在面对客户的最前端，大家还不能把创维的风格、创维的价值观一致地体现出来。 而且创维涉足的领域也在不断扩大，相关的人才来自哪里也是一个问题。尽管毕波称黄宏生"在找人上有一种天赋，总是能够找到他需要的人"，但是只靠他的这种天赋显然不能从根本上解决问题。 也许正是意识到了这方面的不足，创维学院今年成立，希望借此能够创建一个创维经理人学习、思考和沉淀的环境，达到经理人领导力、核心业务能力水平提升的目标。这也是创维走向系统性培养人才的标志性举措。 创维学院的培养对象是高层干部、中层经理、核心业务骨干，旨在帮助他们提高领导力、管理技能和核心

21、业务能力。其目标是在本年度建一支具有行业竞争力的核心讲师队伍，推动领导力训练计划；在未来三年，培养与创维共同成长的优秀经理人团队，提升管理优势，塑造高产出职业经理，促进人才与公司的和谐共赢。 毕波介绍说，在创维学院的启动阶段，创维先是借助外面比较好的资源，首选的就是和惠普商学院进行合作，引进其POM（Process of Management）课程进行领导力培训。同时也在构建自己的讲师队伍，请创维各产业公司的总裁和副总裁来担当。黄宏生也到学院讲过差异化经营策略与企业文化传承方面的课程。 创维学院今年的首要任务是高级管理人员领导力的提升，毕波说："当我们面对我们不懂的业务的时候，发现压

22、力太大了，原因在于你派不出懂这件事情的人。把不懂的事做好，依靠的核心就是领导力，和对创维文化的理解，对这套管理体系、规的认同。"这也说明，创维依然在为多元化进行人才的准备工作。信念：直面残酷的现实在的南山区，创维大厦和TCL毗邻而居。黄宏生与东生是大学同学。一个令创维有点尴尬的事实是，创维百分之九十九的收入来自彩电或者与彩电相关的产品，而彩电只是TCL的一个事业部。黄宏生的雄心是要做世界显示产业的NO.1，要实现这一梦想，首先要超越TCL。 黄宏生认为与TCL的差距有一定的历史原因："TCL是改革开放后，新的地方领导人敢想敢闯发展生产力的一个成功模型。而创维是一个民营企业，

23、没有强大的政府支持。我们必须承认，跟TCL是有明显差距的，这个差距也令我们有了一个学习的目标。创维的员工都很喜欢寻找一些标杆企业作为学习榜样，比如在国际上，索尼、三星是我们学习的榜样，在国，TCL是我们的榜样。" 同时，他也相信在企业的发展过程当中，要超越TCL并非是不能实现的："我们相信只要坚持不渝，就可能做得更好，甚至超越TCL，这是完全有可能的。" 目前创维的竞争对手显然并不止TCL一家，从去年国的彩电销量上看，创维与长虹、康佳、TCL咬得非常紧，"大家都在一个数量级上，都在前进，都在马拉松跑步里跑得气喘嘘嘘"，这时候谁也不能松气。 这样

24、的竞争状况黄宏生已经习以为常，十几年来困难与他如影随形。从早期做大屏幕电视失败到近期2000年的人事动荡，每隔几年总会碰到一两次非常大的困难，这些困难往往是致命的。"我们曾经与死神擦肩而过，稍微一迟钝就完了。"其实，从优秀到卓越提出的几点理念中，"直面残酷的现实"应该说是创维做得最好的。呆在高度竞争的彩电业，加上屡受挫折的历史，黄宏生时刻都有危机感。 也正是由于危机感，黄宏生一直对来自市场的消息保持高度敏感。他对市场的关注主要来自以下几个途径：关注来自销售渠道的数据；每个月举办市场午餐会，请行业精英对创维的某一方面给一个第三者的意见，"他们有的

25、是做产品的，有的是做品牌的，我们需要这些高智慧的外部资源"；第三是花费昂贵的价格去买市场调研公司的调查数据，包括销售排名、每个产品型号的排名、每个城市的排名、每个新产品的排名等等；第四就是与消费者见面和巡视商场，了解竞争对手有哪些新品，了解终端的推广情况，"每去一次都会有几十个收获。" 作为一个大集团的领头人，他自称关注得比较细，"比如消费者投诉，比例大了是个危险信号。"返修率、员工流失率、品牌排名、品牌活动的效果、技术前沿等各个方面都是他关注的容。"这些方面发现问题再跟管理层讨论，去改善实施。" 虽然彩电行业的竞争一直以残

26、酷著称，曾经被黄宏生引用过无数次的数据就是全球1,000家彩电企业在10年里剩下不到30家，"家电企业提前经历了市场价格暴风雨的洗礼，所以我们现在显得特别坚强。"但是黄宏生依然信念不改，他相信企业在未来十几年里充满机会。他看好的机遇，那就是全球数字电视的改造。"数字方面的蛋糕越来越大，只要我们不犯大的错误，那么在这么大的市场里一定能钓到些鱼，因为这个海巨大无比。"品牌：大企业与弱品牌的反差在从优秀到卓越里没有提到的品牌，对于创维来说却很重要，是走向卓越必须迈过的一个槛。 弱势品牌 创维目前是一个100亿规模的大企业，但其品牌形象却很模糊。创维人出去吃饭开

27、发票，常常被问到：创维怎么写？黄宏生自己也承认，去商场买彩电的消费者很少有奔着创维这个牌子去的，而是去了以后才被创维的电视机吸引过去的。 要改变品牌的弱势，要从黄宏生本人抓起。他在推广品牌上的的注意力就不够集中。今年7月，创维签约女子十二乐坊做为品牌形象的代言人。有趣的是，本来这个举动意在推广其"V12引擎"，这是中国企业第一次拥有全部知识产权的数字引擎，装有此引擎的创维高清电视可以接收全球任何格式的数字信号，这无疑是一大技术卖点。而演奏民族乐器却吸引了全球眼球的12个如花女子，和有着自主产权而能收看全球信号的V12引擎，本来是个个绝佳搭配，是推广创维品牌的高技术形象的大好

28、机会。 但是在举办推广活动时，有记者问与黄宏生：这一举动是否是为了在国际市场上推广自有品牌？黄宏生顺口说是。于是，各大的报道都成了：借助女子十二乐坊风靡亚洲的力量，创维从今年起在海外市场推广自己的品牌。对于创维来说，这一做法显然削弱了一个强化品牌涵的大好机会。 另外，创维旗下的新业务与创维品牌的对接也是一个问题。在品牌本身还不够强大的时候，将其延伸到手机和地产领域，并不能产生协同效应。而另一方面，某些厂家又钻了创维商标保护的漏洞，推出了创维洗衣机一类的产品，更加模糊了创维的品牌形象。 品牌提升 对于创维的品牌现状，品牌总监伟中分析说："这与我们长期重战术，不重战略有关。"作

29、为民营企业，它更加注重捕捉短期的机会。 而品牌要提升，在伟中看来，还需要更多的积累和机会。目前最重要的机会就是产品升级。"如果你在新的领域里做得很好，你一定能给消费者一个全新的形象。"伟中说，"你必须在新的产品领域里开拓新的销量第一，塑造自己的品牌第一。让老百姓知道液晶电视创维做得不错，或者液晶电视创维做得最好。" 另外一方面，还需要部的积累。伟中认为，塑造品牌是一个从量变到质变的过程。只有员工做好产品，做好研发，做好销售，才有可能带来品牌质的飞跃。伟中说："要塑造一个强大的品牌，还需要从这些基础工作做起。我相信如果我们企业真正能在电视方面加强

30、专业化发展，能在产品品质、服务、销售等各个环节做得很好的话，品牌的飞跃是迟早的事。" 黄宏生认为，在品牌的文化涵传播方面，还要付出巨大的努力。他希望，将来创维能够形成独树一帜的品牌形象。"为什么人们喜欢索尼，因为有索尼风格，创维也要有创维风格。" 经历了失败的考验，经历着残酷的竞争，创维站稳了自己在彩电业中的位置，从平凡走到了优秀。如果它能发展出和"索尼风格"相提并论的"创维风格"，那也就是它实现从优秀到卓越的飞跃之时。我们不能说，那将是在哪一天。但是黄宏生和创维让我们有信心说，那不是不可能。从优秀到卓越的企业的六大特征 吉

31、姆·柯林斯在从优秀到卓越这本书里提出，实现从优秀到卓越跨越的公司具备六大特点。 一是具有第五级经理人。他们将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。他们个个雄心壮志，但是表现出一种令人折服的谦虚。他们培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫。 二是先人后事。实现跨越的公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。衡量某人是否合适人选，主要看在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。 三是直面残酷的现实，但是绝不失去信念。对现实有着清醒的认识，同时诚实而努力。 四是刺猬理念。实现跨越的公司更像刺猬，只知道"

32、一件大事"，明白自己的组织能够在哪方面做得全世界最出色，并且坚持不懈。 五是训练有素的文化。训练有素的文化具有双重性，一方面，需要人们遵守一贯的制度，另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。 六是技术加速器。实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。对于任何技术，最关键的问题是这种技术能否直接服务于刺猬理念。 柯林斯把"卓越"定义为：在15年时间里，公司累积股票回报至少是市场的3倍。把"优秀"业绩定义为在这之前的15年时间，公司累积股票回报不超过市场的1.25倍。除此之外，转折点后的15年的累积股票回报率和转折点前的15年的累积

33、股票回报率相除必须超过3。也就是说，实现卓越的公司至少有30年的历史，15年的优秀业绩之后，有15年的卓越表现。专家建议：加强市场营销和职业经理人队伍建设 创维的市场营销功夫，还很薄弱。我觉得市场营销是它的短板。另外就是需要加强职业经理人队伍的建设，这也是做好制度化的一个前提。加强市场营销没有人冲着创维去商场，说明它没有营销的功夫。营销是消费者在进商场之前的功夫，他是冲着你去的。 创维现在的功夫都用在销售上。消费者到了商场，再去改变他们的想法，用产品的特性再去改变别人，这只能说是销售的功夫。 目前创维的销售不错，是因为大势不错，大市场不错，大家都在换电视，都在升级换代，买平面的或者买等离子的，

34、这其中有机会主义的成分。只有你的成长高于你的竞争对手的时候，才能说做得不错。 而且他们品牌做的只有知名度，没有偏爱度。对于创维的品牌，大家都知道。但是这个品牌等于什么，它的涵是什么，大家不清楚。偏爱就是说，你会吸引一部分人在众多品牌里就冲着你来。品牌的建设前提是先有定位。创维等于什么？先回答这个问题。比如说，沃尔沃等于安全，奔驰等于身份和地位，工商银行等于你身边的银行，一定要有这个清晰的定位，然后才能谈品牌建设。你想成为什么，靠什么取胜，是技术领先，是服务还是环保？在这个背后是战略。 要形成自己的定位，就需要科学的分析，而不能只靠想点子。要看目前市场在产出什么，还有什么机会，消费者在关注什么，

35、从市场、竞争、用户三维的角度去找这个定位。找到后，自己就塑造这个东西，优化它。营销就是放大自己的优点，缩小自己的缺点。让用户拿着放大镜看你的优点，拿缩小镜看你的缺点。实际上你的优点与缺点都客观存在，没有任何改变，但是营销就是改变人的观念，改变人的看法，也就是说告诉消费者其实什么最重要。 比如说，健康电视是创维先提出来的，如果它在环保健康安全方面下功夫，它就可以宣传。强调安全性，比如其他品牌是什么数量级辐射，创维是什么，比别的都低，不信你去查。比如一旦触电其他品牌断电时间是20个毫秒，创维变成10个毫秒。别人都还没用之前，它在这方面下功夫，全线产品都推这个，以更快的速度保护人，这时候就会找到一个

36、主题。创维等于什么呢，等于健康环保电视，是在环保健康安全方面最领先的一个品牌，这时候就有个性。 这就需要它认识到这一切是不是真正重要，消费者是否真正关注，哪个消费群体关注。比如家里有孩子的会关注，高知识的受过良好教育的中产阶级会关注。这一切都要根据市场做。建立职业经理人队伍创维要完善自己的制度有个前提，就是要建立一个职业经理人团队。在高、中、低三个层次培训出优秀团队。一线员工、一线经理、中层经理、高层经理都要分门别类进行严格训练。 先从职业经理人团队入手，让职业经理人见识一下，同行业的、世界的最高水平是什么样的。等这帮人被训练出来，他们自然就会想办法制度化规化。怎么授权怎么监控，怎么约束，不能

37、老板一人想，一定是专业人士想专业人士的事情。招一个市场总监，他自然会想怎么把客户信息整理出来，怎么分析竞争对手，怎么样制定战略去跟康佳、TCL、长虹竞争。 同时需要提升人力资源经理的地位。我1998年跟万科的人力资源总监解冻打交道，他现在已经是副总了。要做到一个好的管理体系不可能靠一人，比如万科只靠王石不可能，但是有了解冻，解冻能够把人力资源想出来。再找一个人管经营的，或者管财务的，把财务想出来。 一批职业经理人，从上到下各司其职，这样把制度流程都给优化，工程的、技术的、研发的，有了职业经理人团队，就可以做这些规化。 此外，在用人上不能只看营业额。比如对一个销售总监，在跨国公司至少有四项评价指

38、标：第一，你是销售总监，你要带兵打仗，员工满意度要占四分之一的权重。第二，客户满意度，客户投诉。第三你是否遵守公司的管理规、管理制度，你是否有污点。犯了任何错误都会记黑点的。第四，业绩，只占四分之一。 大多数优秀的公司，平均每个人每年都要接受40-80天培训。创维学院的设想不错，如果他们能够坚持做两年，情况就非常好了。-高建华本文根据采访录音整理。高建华先生是国著名的实战派营销战略专家，现任汇智卓越企业管理咨询公司董事长，曾经担任中国惠普公司的市场总监、战略规划总监、助理总裁、首席知识官、决策委员会成员。他在跨国公司工作了17年，从1990年起从事管理工作13年，是国最早进入跨国公司管理层的职

39、业经理人之一。高先生毕业于广播学院，并拥有中欧国际工商学院MBA硕士学位。创维简史 创立（1989年） 创维实业在成立。 十年奋战（1989-1999年） 1991年，纳入迅科集团的一批彩电专家，开发出国际领先的第三代彩电，后在德国的电子展上获得了第一笔2万台的大订单。 1992年，成立创维集团，总部设在，生产彩电、VCD、DVD、家庭影院和卫星接收机等产品。 1998年，产销量跃居同行业第四位，从此创维进入了行业"第一集团军"的行列。 1999年，创维获得了3,000万美元的风险投资。陷入困境与多元尝试（2000年） 创维数码控股在主板上市，集资十几亿港币。 彩电行业竞争

40、残酷，创维首次出现亏损，股价由3.21元跌至0.29元。 爆发"陆强华事件"，原中国区域销售总经理陆强华带领150多号人马投奔竞争对手高路华。 进行多元化的尝试，进入到了PC业，但后来尝试不成功。再造创维（2001年） 首先是组织再造，创维把庞大的企业集团切割成6个小公司，独立核算，进行大公司的小公司化管理，一年降低的成本达到2.5亿。 第二，建立强大的董事会。同时采用部提拔和外部引进相结合的方式，焕发领导层活力。 第三，改造了营销队伍，重新建立营销理念。 第四是改造科研绩效考核体系，科研绩效考核跟当月当年的销售挂钩，释放科研力量的巨大推动力。翻身胜仗（2002年） 200

41、3财年（2002年4月1日至2003年3月31日）销售额为80亿港元，净利润2.14亿港元。出口额达到2亿美元，位居同行业第一。DVD产销量跃居中国同行业前三强。乘胜前进（2003年至今） 2004财年销售额92.11亿港元。利润3.42亿港元，增长了60.1%。主业是彩电，同时低调开展手机、地产项目。从优秀向卓越探索的中国企业 按照从优秀到卓越的六个特征，我们发现，许多中国企业其中一个或多个方面已经做得相当不错，但是同时，他们也在一个或多个方面存在不足。以下为他们成功的做法，希望可以给其他企业一些启示。领导人培养 代表企业：万科 王石是一个榜样，他成功地让新一任领导队伍担起重任，为企业的平稳

42、与持续发展打下了坚实的基础。万科对领导人才的培养与星火传承计划值得其他企业借鉴。用人制度 代表企业：万科 万科从成立之初就十分重视人才培养，而且早在六年前就提出了职业经理人队伍的建设，一大批部成长起来的人才勇挑重担。直到近几年才开始实施海盗计划，从外部挖优秀人才。直面残酷的现实 代表企业：华为 无论是在国际巨头的围攻之下，还是在电信业转冷的大气候中，华为始终没有失去信念，更重要的是从来没有停止积极的行动，在国和国际市场上奋勇直前，业绩逼人。专业化与多元化之变 代表企业：联想 专业化与多元化之间转变，联想可以说是一个典型。它在过去的三年里在多元化的路上大步推进，铩羽而归。后通过"减法&

43、quot;将IT服务、软件、互联网等数个业务全面剥离，重新集中在PC业务上，同时兼顾手机业务。今年首季业绩增长21%。现在联想称自己为"二元化"。训练有素的文化 代表企业：海尔 海尔从擦玻璃、6S等起点很低的方面着手，逐步由小到大建立起规的制度，把管理制度建立在扎实严密的日常性管理工作基础之上，使自律的人们采取规的行为。技术加速器 代表企业：光明乳业 在合理利用技术方面，光明的做法很有魄力，王佳芬在质疑声音中上ERP，大大提高了订单处理的效率。分公司的ERP系统遭遇失败后，又不惜巨资推倒重来，最终发挥了先进技术的支持作用。条条大路通卓越(发表日期：2004年09月28日)关

44、于卓越，标准不同。追求卓越，修炼很多。Jet Magsaysay 著最好的"卓越之路"是什么？成就卓越的方法林林总总，条条大路，哪一条才是最适合贵公司的呢？ 然而，这个问题本身就是错误的。首先，你必须明确界定：成为卓越企业，意味着什么？或者，对贵公司来说，"成功"的标准是什么？一旦树立了自己的奋斗目标，接下来就可以选定你的卓越之路了：不外乎是战略、营销加创新、企业文化或者领导力，或者综合采用这四种管理修炼。卓越，是什么样的追求？按照新近管理文献的流行说法，可以从五个角度来界定"成功"，即：股票投资收益、股东价值、顾客偏好、业务增长以与

45、无形资产。 股票投资收益 如果你是公司股东，你当然希望获得超出股票市场均值的投资收益。这是吉姆·柯林斯在其畅销书从优秀到卓越中提出的。他对美国股票市场进行了研究，找出了那些在15年时间里，创造的累计股票收益率达到市场均值3倍以上的企业。 在这些企业中，柯林斯只发现了11家实现了从优秀到卓越的跨越的公司。包括吉列、菲利普莫里斯和金百利克拉克等，它们的累计股票收益平均达到了市场均值的7倍，这比一些最具知名度的公司-如可口可乐、英特尔、通用电气和默克公司（Merck）等-的业绩高出一倍还多。 柯林斯发现，卓越公司之所以卓越，体现在它们的核心竞争力、训练有素和技术运用上。这涵盖了企业必须擅长

46、的很多方面。但是在柯林斯看来，最核心的是"刺猬理念"。简单说来，刺猬理念是指企业必须成为某个重要方面的最佳，也就是说，企业必须有一个战略聚焦点。 股东价值 如果你买了一个公司的股票，你自然希望看到其价格的上涨速度快过其他的股票。博思艾伦咨询公司（Booz-Allen & Hamilton）最近调查了1,300家大型上市公司，找出了股东价值增长最多的那些公司，发现这些卓越之间的共同之处是：都把对顾客的"价值主"（value proposition）增加了10倍以上。 这项研究发现，要让公司跨入顶尖企业之列，最关键的问题不是利润和收入增长，而是战略创

47、新。因此，如果你希望增加股东价值的话，不妨专注于这两项管理修炼-战略和创新。 消费者偏好 提出流程重组的管理大师迈克尔·哈默说，近年来的管理革命，无外乎重整企业的各个方面，以适应消费者占据主导地位的现实。 他在企业行动纲领（Agenda）一书中指出："企业需要做到的是，围绕消费者的影响力，来安排公司的运作和管理，从工作方式到奖励制度，再到组织架构。" 按照哈默开出的药方，企业要：通过成为"易于打交道"的企业，做到"为顾客而经营企业"；通过提供更多的增加值，做到"为顾客提供他们需要的所有东西"。他还提到了&

48、quot;行动纲领"上的其他几个方面，其中的大部分都与如何组织和运作企业，以实践上述两个"以顾客为中心"的理念有关。 如果你认为，成功就是成为顾客最偏好的企业，就应该专注于"营销加创新"的管理修炼。 业务增长 业务增长的企业兴旺发达，业务萎缩的企业则走向衰亡；仅仅增长还是不够的，你必须达到两位数的增长速度-这是迈克尔·特里西（Michael Treacy）在两位数增长中的观点。你可能会同意这种看法，特别是当贵公司处于快速发展的行业或细分市场时，你会发现特里西所言非虚。特里西找到了六家实现了两位数增长的公司，包括奥施克什卡车（Oshko

49、sh）和戴尔电脑等。 这些公司在哪些方面实现了增长？特里西提出了一个单一的测算标准：毛利润增长，毛利润即销售收入减去销售成本。这些高速增长的公司尤其擅长于市场分析，最大限度地利用从顾客身上获得的信息。简而言之，你必须专注于战略和营销。 无形资产 也许对你来说，上述所有的财务指标都不如无形资产的价值来得重要，例如领导力、企业文化和吸引和留住人才的能力。要是这样的话，你对成功的定义就和人力资源管理大师戴夫·尤瑞奇（Dave Ulrich）和罗姆·史默乌（Norm Smallwood）英雄所见略同了。在获利不是一切（Why the Bottom-Line Isn't）一书

50、中，两人指出：两个公司有可能收益是一样的，但是市场价值迥异。造成这种差别的，就是无形资产。 增加无形资产价值的途径包括各种人的因素，如学习、责任和协作等。因此，你的战略聚焦点应该是企业文化和领导力。在确定了哪个方面的"成功"是你的奋斗目标之后，你就可以专注于下文所述的管理路径了。卓越，可以怎么样去追求？你也许会说，下面讲的前两个管理修炼-战略、营销加创新，不就相当于设定"愿景"和实施"战略"吗？后两个管理修炼-企业文化和领导力，不就相当于"执行"吗？的确如此。 战略 为使公司走向成功，可以有不计其数的方法来运用战略

51、性思维。然而，大多数的方法有一个共同点，说起来只有一句话：在你的业务领域，你必须成为最佳。在经济全球化的背景下，可以把它修正为：在你的业务领域，你必须成为全球最佳。 柯林斯的"刺猬理念"就反映了这种思想。"刺猬理念"的追随者对三个环节有着深刻的理解：你能在什么方面成为世界最佳？是什么驱动你的经济引擎，创造了现金流和利润？你对什么充满了热情？美国的医药连锁店-沃尔格林公司（Walgreens）就成功地做到了便利药店的世界最佳。雅培公司（Abbott）则成为了提供物美价廉的医疗保健产品的世界最佳企业。 在对高增长企业的研究中，特里西发现了这些企业运用的五种方

52、法：保住现有的顾客基础；获取市场份额；在快速增长的细分市场中竞争；打入自己拥有竞争优势的相似市场；投资新的业务领域。前四种方法要求企业尽最大力量拓展市场，同时保住现有顾客，并且不要偏离自己的优势领域太远。最后一种方法则是投资于自己一开始并不擅长的业务领域。 管理大师迈克尔·波特（Michael Porter）让战略管理的理念天下无人不晓，他认为三种基本战略（总成本领先、差异化、目标集聚或曰利基战略）是平行的关系，企业必须三者择其一。你必须决定，是成为成本结构的最佳，还是利基市场的最佳-如果都做不到，你就必须和竞争者有显著的区别。 如果你的聚焦点是在战略方面，你就应回答下面的问题，或者

53、修正你的答案：你在什么方面做到了世界最佳，或者你希望在什么方面成为世界最佳？ 营销加创新 要成为顾客最为偏爱的供应商，你必须在营销和创新方面有独门绝技。中国消费品市场快速发展，使得这一管理路径更加具有挑战性。博思艾伦咨询公司大中国区总裁祖墀曾为strategy + business杂志撰文，指出中国消费品市场的增长潜力巨大。 "但是，要抓住这个增长良机可谓困难重重。"他写道。主要原因在于：消费者偏好在不断变化；分销渠道已经开放，但分销商的技能却参差不齐；零售渠道的变化也是日新月异。 祖墀建议制造商们，要培育"适应不同销售渠道的要求"的销售技能。除此以外，

54、他还建议综合采纳各种重要的营销技巧，如培育对消费者需求的一流的洞察力，把这些真知灼见转化成为一流的产品市场战略，并有效地管理销售团队和分销渠道。 哈默认为，为了真正做到"为顾客而经营企业"，你的公司必须成为所谓的"ETDBW"-容易打交道的企业。导致顾客流失的原因，"往往与产品、性能、质量或者价格无关"，而是顾客觉得很难与企业打交道。他解释说："ETDBW意味着从顾客的角度出发，尽可能地使顾客与你的交往便捷、经济。"要做到这一点，首先要解决的问题是：怎样让顾客可以更便捷地下订单、跟踪订单，更轻松地看懂账单？这样做的

55、道理在于，产品的成本只是顾客支付成本的一部分，和你打交道也会花费顾客的时间和金钱。 哈默说，要为顾客提供更多的增加值，你必须"构想一个阶梯的概念，阶梯的底部是你的产品，顶端是你针对顾客的问题提出的解决方案。"然后，通过为顾客提供增加值和服务，填补其中的空白。 为什么这个管理路径要综合营销和战略两个因素呢？正如杜拉克所言："工商企业有两个、并且只有两个基本职能：营销和创新。只有营销和创新才能产生效益，其余活动皆带来成本。" 要成为真正的创新企业，光进行产品的创新还不够。你必须对创新有更宽泛的理解。战略和创新的力量（The Power of Strategy

56、 and Innovation）一书的作者约翰斯顿（Robert Johnston）指出："市场上最具创意的产品，有可能还竞争不过由一个独特的或一流的商业模式生产出来的、不那么先进的产品。" 因此，更实际的做法是，把创新思维推广到企业的整个商业模式当中，而不仅仅是运用于产品之上。成功企业认识到：在商业模式的方方面面，包括定价、营销、采购和分销等，传统的运作模式并不是最有效率的方式。最具创新精神的企业，总能找到使它们在市场上独树一帜的全新的商业模式。 企业文化 人们很少把比尔·盖茨和迈克尔·戴尔所取得的非凡成就，和企业文化一词联系起来。但事实上，微软和戴尔

57、电脑今日的超强实力和行业领导者的地位，完全应该归功于两位创建者奠定的企业文化。 四年前，戴尔电脑的股票价格狂跌66%，公司面临着这样那样的危机。最要命的不是财务数据有多么糟糕，而是有一种看法广为散布：由于公司的经营方式对员工个人的要求太高，造成团队协作精神的缺失，员工和顾客都对公司有了成见。当时担任戴尔电脑首席运营官的罗林斯（Kevin Rollins）曾经对strategy + business杂志说："我意识到，在我们的员工当中已经形成了一种只盯着股票价格、财务业绩的企业文化，一种'我能从中得到什么实际好处'的企业文化。" 如果企业文化显而易见是问题之所在，解决之道无外乎塑造一种全新的企业文化。罗林斯和戴尔公司借以除旧迎新的工具，就是重新制定了一整套名为"戴尔之魂"的价值观。其中包括：顾客忠诚度、团队协作、直接的沟通和关系营造、世界公民精神，以与夺取胜利的决心。 戴尔公司并不满足于此，它还使这些价值观的执行得到评估、测算，并和员工的报酬挂钩。显然，对于那些关系到你能拿到多少钱的问题，你肯定会倍加关注。 尽管微软取得了令人举世瞩目的成功，但同样广为