研讨案例：股东当前利益与企业长远价值的权衡(雷士光电)刘波

1、股东当前利益与企业长远价值的权衡：雷士光电案例分析1案例概况广东惠州雷士光电科技有限公司(以下简称雷士光电)是一家专业照明电器与电气装置产品制造商。凭借优异的产品质量、卓越的服务精神，赢得了客户的广泛认可与赞誉。雷士光电在国内商业照明领域一直保持行业领先地位，其“NVC雷士照明”品牌已成为国内照明行业主要品牌之一。多年来，雷士光电已获“国家免检产品”、“广东省著名商标”、“广东省名牌产品”等多项殊荣，并于2006年成为行业营业收入最高的企业。 该公司创建于1998年，由三位原始人股东，即总经理吴长江、董事长杜刚和董事胡永红共同出资100万元发起设立。三人平分股权比例。最初的雷士光电业务是靠贴牌

2、起步，与早已进入并开始全面布局中国的飞利浦、松下、欧司朗等国际照明巨头分争市场的一杯羹。公司的营业收入迅速增长，成立的第1年就实现了3 000万元的销售额，第2年完成了6 000万元销售额的目标。雷士光电的销售业绩以每年80的递增速度扶摇直上，7年时间，销售额增长了30倍。 然而，随着利润的不断快速增长，三位创始人股东开始在收益分配上逐渐产生了意见分歧并发生了如上所述的股权之争。 在经历了上述股权变更的风波之后，雷士光电在吴长江的领导下，不断加大投入，实现企业规模化发展，力求持续增长。目前的雷士光电，产品涵盖了商业照明、家居照明、户外照明、智能照明、雷士电工和光源电器等六大种类六十余个系列数千

3、个品种，为客户提供了全方位的照明与电气装置项目的产品配套、客户服务和技术支持。同时，斥巨资引进ERPSAP系统，有效地提高了生产流程控制和内部管理水平。公司已通过ISO9001：2000国际质量体系认证，并被评为中国质量服务信誉AAA级企业，被中国农业银行评为“2005年度AAA级信用企业”；产品通过3C、TUV、CE、EMC等国内外权威认证与检测，并荣获中国照明灯饰十佳质量放心品牌、中国进入WTO推荐产品、中国建筑电气知名品牌、中国质量达标放心品牌和最具影响力品牌等多项荣誉。同时，为了进一步推进国家名牌战略的实施、促进我国经济发展和提升公司的品牌形象，公司已向国家工商总局提交了“中国驰名商标

4、”申请。现在的雷士光电在二十几个国家和地区设有经营机构，产品专卖店多达860余家，客户服务机构也已遍布全国。企业竞争力与价值不断提升。 2创始人股东之间发生冲突的原因 雷士光电的三个创始人股东原本是同学、密友，三人最初因志同道合而共同创业。三人在盈利分配问题上产生了不可调和的矛盾，其原因需要从整个事件的发展过程去分析。三人之间的矛盾是随着公司业务的发展和业绩的提高而逐步升级的。 在公司发展的初期，三个创始人股东作为管理层的核心成员，很明显是以企业的长远发展为目标的，都注重对企业持续增长能力的投资。在创立之初，企业采取了“品牌先行”策略，通过对品牌的投资，让品牌的影响力来弥补生产能力的不足。公司

5、在国内照明业首创了“品牌专营大区域营运中心”的营销模式，打出了NVC雷士照明品牌。其次，公司注重加强分销能力，大力度铺设专卖店网点，向二级市场渗透。此外，自2002年开始，公司开辟了照明行业的另一条新渠道“隐形渠道”，即把开拓市场延伸到当地的设计院和装修公司。隐形渠道为雷士光电在一些重点工程项目的竞标上赢得了绝对优势。与此同时，雷士光电注重加大研发投入，不断开发新产品，有效地提高了产品的技术含量。公司每年研发费用占公司总支出的20左右，这个比例已经远远超出国内一般企业在技术创新方面的投入力度。公司所采取的这一系列的旨在提高持续增长能力的措施使公司实现了营业收入的高速增长。 公司在初始阶段的盈利

6、能力比较低，创始人股东关注的是企业的持续增长能力，他们认识到只有通过实现公司长期价值才能实现个人股份的长期收益与价值。当企业发展到一定规模时，高额营业利润使创始人股东取得股份收益回报成为可能，于是在将当期盈利是继续加大投入还是更多的用于股份分配的问题上，三个创始人股东开始产生意见分歧。胡永红和杜刚明显倾向于分红，而总经理吴长江则愿意继续加大对主营业务的投入力度，以实现企业的可持续增长。表面上看，三个创始人股东之间的意见分歧仅仅表现在是将企业当前取得的利润用于股东分红还是用于扩大企业经营规模的资金再投入，但两种观点的分歧随着时间的推移和公司利润增加而激化为难以调和的矛盾。三个创始人股东由最初业务

7、决策制定时的不断争执演变为后来的争吵。一开始大家还能坐在一起讨论、沟通，但是难以达成一致的意见，于是吴长江逐渐对协调工作失去了耐心。为提高效率，吴长江开始独自做决断，他把赚来的钱一次一次的用于扩大生产规模。三个创始人股东之间的矛盾由此逐渐升温。吴长江本人后来在记者的采访中表示：“我也不是不想与他们沟通，只是我好像觉得我们沟通起来非常费劲，大家理念思路不一致，后来也就懒得跟他们再多解释了”。双方渐渐地都失去了耐心，甚至开始互相挑剔。最终矛盾到了不可调和的地步，终于在2005年爆发了关于股权纷争事件。 三个创始人股东在公司收益如何分配问题上争执不下，已经到了不可调和的地步。总经理吴长江一怒之下提出

8、辞职。早已暗流涌动的创始人股东之间的矛盾爆发，合作关系彻底决裂。吴长江一气之下脱口而出：“你们既然这样讲，你们觉得我不行，管得不好，你们不认同我，那好，你们来，我退出!”然而就是这样一句气话被同样积怨已久的另外两个创始人股东抓住了把柄，他们马上召开了股东会，并以吴长江此番的气话为要挟，使吴长江被迫离开公司，并不得不出让自己持有的股份。 从表面上看，创始人股东之间产生冲突的直接原因是对收益分配政策上的分歧，但从本质上看，这种分歧其实反映了三个创始人股东对公司财务管理目标的不同理解。双方的分歧在于究竟是应当以股东当期现实利益最大化为目标，还是以企业长远价值最大化为目标。从供应商和分销商对吴长江留任

9、公司总经理的关注程度上看，此时他们实质上是关注公司能否持续稳定发展并与它们保持以往稳定的业务关系。可以说，企业长期价值对包括供应商与分销商在内的利益相关者的长远价值最大化至关重要。3利益相关者共同干预下的股权变更 在听说吴长江总经理离职并转让股权的消息之后，雷士光电在各地的约200家供应商与分销商立即赶赴雷士光电总部，力主吴长江重新出任总经理一职。他们对吴长江声势浩大的支援迫使昔日三位创始人股东不得不重新坐下来协商。 从各地供应商、分销商出现在公司总部那一刻起，杜刚和胡永红两人就认定出现这种局面都是吴长江一手策划的，是吴长江和众多的供应商与分销商串通一起制造的。然而长期的意见分歧已经耗尽了三位

10、创始人股东的耐心，他们之间的矛盾再度升级，冲突一触即发，使协商过程异常艰难。在当时的情况下，三位创始人股东很难再度携手共同管理公司业务，于是杜刚和胡永红两人提出条件，以总计16 000万元的价格出让各自股份并退出公司。但这一股权转让协议规定，吴长江必须在一个月之内向两人各支付5 000万元，总共1亿元，余款在半年内全部结清。如果不能按期支付，将会拍卖吴长江的股份和雷士光电的品牌。 以杜刚和胡永红两人对公司财务资金状况的了解，当然知道抽走这16 000万元意味着什么。显然，一个难题摆到了吴长江面前，要么让杜刚和胡永红接手公司经营管理权，要么使公司陷入没有资金维持生产经营的境地。然而，此时雷士光电

11、的总资产也就一亿多元，如果抽走全部资金，企业就得瘫痪。杜刚和胡永红两人也认定了涉及巨额资金的股权转让协议会使吴长江与这些利益相关者难以维持统一战线，吴长江届时只能自食其果。杜刚和胡永红两人坚持认为：“这种局面的出现肯定是吴长江导演的，我们这么做肯定是被逼的，所有的经销商都是他亲自打电话叫过来的，他刚给一个经销商打电话，那个经销商就给我打了。”在杜刚和胡永红两人走出股东会会场时，胡永红对吴长江说的一句话中表明了他们当时对此事件的认识。他说：“同学之间有这个必要吗?” 事情是否会像一般人想象的那样，使公司陷入空前的财务危机呢? 就在雷士光电面临支付股权收购的资金困难时，几乎所有的供应商与分销商都向

12、雷士光电伸出了援助之手。很多经销商预付了商品的货款，供应商主动延长应收账款的期限。正如雷士光电的一个供应商代表何险峰所言：“我们也不愿意这个时候向雷士光电请求付款。我们的很多经销商从外面打款进来，我们供应商就主动提出延长付款期限。”何险峰还说：“我当时压在雷士光电的资金差不多有1 300万元，加上我的库存，我的机器设备，可能有1 800万元左右。如果雷士光电当时一下子瘫痪的话，我就要一切从头再来了。”供应商与客户以各种方式支持着雷士光电的资金周转，使吴长江重新成为公司的掌门人。 出现上述一幕难道仅仅是吴长江的个人魅力所致吗? 这当中确有吴长江个人敬业和出色领导能力的因素，正如供应商之一王邵灵所

13、言：“他是那种言出必行，而且说到会做到的人。而且为朋友，他是不会计较得失的，哪怕自己吃点亏，他也会去做。”但仅仅依靠这些因素是不够的，供应商与客户支持吴长江的根本原因是吴所奉行的公司持续增长理念，因为他们确信雷士光电的持续增长将能为作为利益相关者的供应商与客户带来更多的机会。正如吴长江所说，“做雷士光电的经销商都发达了，身家过亿的大有人在。”4控制性股东主导下的公司财务目标 雷士光电股权变更事件反映了一个由少数控制性大股东拥有的公司因如何支配企业资源而产生了意见分歧。由此引发的问题表现在四个方面：一是如何处理所有权与经营权关系问题；二是如何协调控制性大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益关

14、系问题；三是重要利益相关者对公司控制权的影响；四是如何确定公司财务目标。 在由少数控制性大股东控制的公司中，大股东通常既拥有公司的所有权，又拥有对公司业务的经营权。像在雷士光电这样的民营企业中，控制性大股东的所有权与经营权可以认为是合一的，创始人股东是实际控制人，拥有对企业资源的支配权。因此在这类企业中，“人治”的特点极为明显，供应商与客户们之所以拥护吴长江再度掌管企业，是因为他们意识到雷士光电能否持续发展也关系到其自身的持续发展，而雷士光电只有在吴长江掌控下才会使他们确信能够顺利合作。吴长江在两个方面取得了供应商与客户的信任：一方面是坚持加大对企业的投入，努力实现可持续发展；另一方面是恪守对

15、供应商与客户的承诺。吴长江坚持加大对企业的投入，实现企业快速增长，实则是把企业这个“饼”做大。这样，不仅可以实现股东利益最大化，供应商与客户等利益相关者的利益也可以实现更大程度上的满足。显然，吴长江对企业更多的是从长期目标上考虑，这一长期目标可以被认为是兼顾了供应商与客户长远利益的企业价值最大化，恰恰在这一点上，另外两个创始人股东与总经理吴长江之间在认识上的分歧越来越大。因此，在所有权与经营权无法分离的情况下，供应商与客户只能选择既能控制与管理公司又能兼顾他们利益的人掌管雷士光电。 在一个由控制性大股东控制的企业中，如何协调控制性大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益关系呢?这个问题又可以

16、根据控制性大股东之间是否是实际意义上的一致行动人而有所不同：一种情形是大股东之间构成了实际意义上的一致行动人，即假设雷士光电的三个创始人股东之间在公司收益分配上的意见基本一致，那么，大股东们的决策无论是加大对主营业务的投资，还是对股东进行分配，小股东和其他利益相关者此时只能是被动地接受大股东们对公司资源的决策结果。另一种情形是控制性大股东之间在公司收益分配上的意见存在明显的意见分歧，即像雷士光电的三个创始人股东之间一样。此时，公司决策的结果取决于控制性大股东之间的力量对比。在雷士光电的三个创始人股东之间的股权变更事件中，一开始总经理吴长江的退出就是这种无奈的选择结果。因此，控制性大股东与供应商

17、和客户等利益相关者之间的利益关系还很难实现制度化约束，换句话说，重新掌管雷士光电的吴长江，成为唯一的大股东，能否一如既往的处理好与供应商及客户的利益关系完全取决于其个人的态度。 在一个由控制性大股东控制的企业中，重要利益相关者对公司控制权的影响如何呢?在雷士光电的三个控制性大股东中形成两派意见，按照股权比例，总经理吴长江处于少数地位，另外两个股东联合起来形成了最终控制权。此时，大量供应商与客户的介入，形成了对吴长江的有力支持，才使事情有了转机。虽然供应商与客户并没有公司的在权益资本意义上的所有权，但他们与雷士光电的关系在很大程度上影响了对企业资源的支配能力，从而决定了企业的发展能力，能够对雷士光电产生重要影响。反过来，吴长江虽然在权益资本的比例上只占1/3，在获得了供应商与客户的大力支持后，事实上对企业资源的支配与控制能力却超过了另外两位创始人股东。 如何确定公司财务目标呢? 从雷士光电总经理吴长江对企业收益分配的思路上看是倾向于对企业加大投资，减少并延缓了创始人股东所获得的现实