MBA运营管理2-运营系统设计

1、1主讲人：王建林2 运营能力规划 工艺选择与设施布置3 奔驰公司宣布，计划未来3年在巴西投资9.37亿美元，扩大其巴西工厂卡车、大型客车以及汽车零部件的生产能力。 世卫组织表示,流感疫苗生产能力有限,满足全球所有人的接种需求是不可能的。 目前，很多县级医院不同程度地存在用房不足、流程不科目前，很多县级医院不同程度地存在用房不足、流程不科学、布局不合理、设备陈旧等现象。据了解，截至学、布局不合理、设备陈旧等现象。据了解，截至2009年年底，广东省共有县级卫生机构底，广东省共有县级卫生机构417家，拥有床位家，拥有床位45937张；张；2009年县级医院住院人次年县级医院住院人次204.1万人，床

2、位仍然紧张。万人，床位仍然紧张。 超市疏散能力差。超市制定了针对这些顾客的一系列促销超市疏散能力差。超市制定了针对这些顾客的一系列促销活动，比如天天低价，但却没有考虑到超市的容纳和疏散活动，比如天天低价，但却没有考虑到超市的容纳和疏散的能力。超市的通道在设计之初并没有考虑到如此多的人的能力。超市的通道在设计之初并没有考虑到如此多的人流量。流量。一旦在大型超市营业黄金时间内发生紧急情况，顾客根本无法被安全疏散。 银行排队等候；超市排队交款。 运营能力的问题普遍存在运营能力的问题普遍存在4运营能力大小直接影响到对产品或服务的满意度运营能力是否适宜直接影响到企业的 运行成本。运营能力直接影响企业的竞

3、争力运营能力规划的重要性运营能力规划的重要性5什么是运营能力？ 能力是指一个运作单元所能处理任务的最大数量。 企业所输入的资源在一定时间内，并在先进合理的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量 能力与需求的匹配？ 能力规划的问题： 需要什么能力？ 需要多大能力？ 什么时候需要这种能力？6如何度量运营如何度量运营能力？能力？78生产能力的表述方法 行业投入产出汽车制造劳动工时、机器工时班产量钢铁工厂炉膛尺寸日产出量石油精炼精炼炉尺寸日产出量农业农田数年亩产量饭馆餐桌、座位数日招待的客人数零售店店铺面积日销售收入9如何度量能力？如何度量能力？ - -两种能力两种能力10产品平均成本产量能

4、力不足最佳运行水平能力富余11效率与利用率有效能力实际产出效率 设计能力实际产出利用率 12例子： “中华第一牛” “中华第一牛”天天营业，1班制。两条牛肉面制作生产线，设计产能是每小时300碗牛肉面。根据设备及人员情况，其每天应该能卖出3000碗牛肉面。但是，由于个别员工缺勤，加上中间流程衔接不好， “中华第一牛”一天仅卖出2400碗牛肉面。 问：设计能力、有效能力、实际产出分别是多少？13有效能力的决定因素有效能力的决定因素厂址与设施：有没有扩展的余地厂址与设施：有没有扩展的余地产品和服务：相似性产品和服务：相似性工艺水平和质量工艺水平和质量人力因素人力因素运营管理水平运营管理水平 如排程

5、、物料管理、质量保证、库存决策、设备故障等供应链因素供应链因素外部因素外部因素 如产品标准（环保标准）、工作时间限制、安全哪个因素较哪个因素较重要呢？重要呢？14核定运营能力 设备能力（用工时表示） 设备能力=设备数量工作时间设备利用率 人员能力（用工时表示） 人员能力=标准技能人员数量工作时间出勤率 例：某工作地有车床10台，2班制，设备利用率95%，则3月份该工作地的运营能力为： 10232895%=3496（小时）15运营能力规划 能力规划中的关键决策： 所需能力的大小：能力缓冲=100%-利用率 什么时候需要进行能力规划 考虑资本的可得性、变化所需的提前期、预期需求的大小 组织的其他领

6、域成比例变化 设施和劳动力的柔性需求不确定16运营能力规划的几种策略运营能力规划的几种策略 超前策略超前策略 滞后策略滞后策略 折中策略折中策略17能力规划的步骤 估算能力需求估算能力需求 核定差距核定差距 确定能力调整方案确定能力调整方案 分析和评价运营能力方案分析和评价运营能力方案 决策：选择适合的方案决策：选择适合的方案 实施方案实施方案 测评实施效果测评实施效果18规划运营能力要考虑的主要因素 规模经济效应：企业规模越大越好？ 与其它能力的配套性：如：同时考虑停车场。 产品生命周期的阶段性：不同产品生命周期的生产规模一样么？ 需求的变化19规模经济性 规模经济性的基本含义是指，单位产品

7、的成本会随着规模的增大而下降。20合理规模平均单位成本产出率小工厂中工厂大工厂21为什么？ 规模经济的原因 固定成本的分摊 建设成本增幅下降 运营的大批量和标准化使加工成本下降 规模不经济的原因 分销成本增加 复杂性使成本增加，如：控制、沟通的问题 柔性降低 管理层次增加，决策成本高22自制自制OR外购？外购？ 企业已有的运营能力企业已有的运营能力 专业技术专业技术 产品质量产品质量 需求特性需求特性 成本成本 风险风险23盈亏平衡分析用于运营能力规划盈亏平衡分析用于运营能力规划vpFQTCTR vQFpQ24 健力饮料公司欲开设一家新厂以满足市场对该公司某种产品的新增健力饮料公司欲开设一家新

8、厂以满足市场对该公司某种产品的新增需求。运营能力规划方案有三个：新增一条、两条或三条生产线。需求。运营能力规划方案有三个：新增一条、两条或三条生产线。 测算结果表明：三个方案所对应的固定成本分别是测算结果表明：三个方案所对应的固定成本分别是960万元、万元、1500万万元和元和2000万元人民币。成本万元人民币。成本-收益分析显示，单位可变成本为收益分析显示，单位可变成本为10元元/箱，箱，单位价格为单位价格为40元元/箱。箱。 产量规模与生产线的数量成简单的线性关系，即三种方案的最大产产量规模与生产线的数量成简单的线性关系，即三种方案的最大产能分别是能分别是30万箱、万箱、60万箱和万箱和9

9、0万箱。万箱。 根据销售部的调查结果，市场对健力饮料公司这种饮料的需求不会根据销售部的调查结果，市场对健力饮料公司这种饮料的需求不会超过超过65万箱。万箱。 试根据上述信息对三种运营能力方案做出评价，并选出最优方案。试根据上述信息对三种运营能力方案做出评价，并选出最优方案。算例算例25 （1）盈亏平衡点的计算。根据公式，可求出三）盈亏平衡点的计算。根据公式，可求出三种运营能力方案下的盈亏平衡点，分别为：种运营能力方案下的盈亏平衡点，分别为：32万箱、万箱、50万箱和万箱和67万箱。万箱。 （2）方案评价。当建设一条生产线时，即使按）方案评价。当建设一条生产线时，即使按100%的负荷生产，也达不

10、到盈亏平衡点；当建设二的负荷生产，也达不到盈亏平衡点；当建设二条生产线时，只要生产负荷超过条生产线时，只要生产负荷超过84%，就可盈利；当，就可盈利；当建设三条生产线时，理论上，虽然只要生产负荷超过建设三条生产线时，理论上，虽然只要生产负荷超过74%就可盈利，但根据外部需求，只能开到就可盈利，但根据外部需求，只能开到65万箱的万箱的水平，小于水平，小于67万箱。万箱。 （3）方案选择。健力公司应建设两条生产线。）方案选择。健力公司应建设两条生产线。解答解答26工艺选择 工艺选择是组织产品生产或提供服务的方式。 需要考虑： 品种的多少 设备及其柔性 产量的大小27工艺选择方法-产品工艺矩阵28产

11、品产品工艺矩阵的启示工艺矩阵的启示（1）根据产品结构性质，沿对角线选择生产方式，配置工艺过程，可以达到最好的技术经济性，偏离则不能。（2）在调整产品结构的同时同步调整工艺过程。企业往往忽视这一点，只根据市场变化调整产品结构，不调整工艺过程。（3）工艺过程选择的动态性：产品工艺矩阵可以看作是一种寿命周期结构。从左上角到右下角：试制（投入）成长成熟。在寿命周期的各个阶段，合理配置工艺过程，选择生产方式。（4）多任务车间的应变能力最强，流水生产方式的生产率和成本特性最好。29可行域内沿对角线的演变 从左上角到右下角： 生产率逐步提高 单位产品成本逐渐下降 系统柔性趋向下降 按顾客要求定制能力下降。3

12、0设施布置 产品原则 工艺原则 定位布置 混合布置、单元布置等等31产品原则布置：重复加工按对象专业化原则布置有关机器和设备，常见的如流水生产线或产品装配线。32工艺原则布置：非重复加工又称工艺专业化布置。即按照工艺专业化原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加工任务33牛肉面馆拉面煮面捞面浇汤放碎肉放香菜蒜苗放辣椒顾客34医院挂号内科化验室划价X光室外科AB药房35定位布置 加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。产品机器零部件工位器具36混合布置 医院 工艺原则 手术采用定位布置 产品生产线 一般是产品原则布置 但一些配件的加工却是工艺原则 返修品的加工是定位原则

13、37单元布置 生产单元：用于相似零件的加工供应商磨床去毛刺机化学处理机钻床喷漆装配顾客38 成组技术 将零件按相似工艺特征分组。LDDGGLPGLL原材料成品库单元1单元2单元3GDL车床钻床磨床39生产线的平衡 决定如何将作业分配到工作地的过程。 目标： 工作地单件作业时间尽可能等于节拍 闲置时间最短40平衡的关键节拍 所谓节拍，是指生产线上连续出产两件相同制品的时间间隔。它的计算公式是： CT=OT/D CT：节拍；OT：有效工作时间；D：预期产量 算例：某流水线计划日产量为150件，采用两班制生产，每班规定有21分钟停歇时间，计划不合格品率为2%，计算该流水线的节拍 CT=OT/D =（

14、6082-212）/150（1+2%） =6分/件41决定理想工作地的数量 Nmin=t/CT 例：Nmin=22/6=3.7(个),则取4个工作地。42平衡的基本方法平衡的基本方法 （1）作业细分：将整个作业任务（大工序）分解成许多小工序（作业元素）。 （2）工序合并：以适当的方式，将相邻的小工序合并成大工序（单件作业时间接近节拍） 分解得越细，合并，分派的灵活性越大。43平衡步骤 （1）确定节拍。 （2）计算最少的工作地数Nmin 结果应取整数（大于或等于实得数），计算结果为理想工作地数。 （3）组织工作地。按生产线平衡要求，将各小工序分配到工作地。要求： 保证各工序之间的先后顺序 每个工

15、作地上的小工序作业时间之和不能大于节拍。 各工作地的单件作业时间应尽量等于或接近节拍 工作地的数目应尽量少。 （4）计算生产线的效率 闲置时间百分比=闲置时间/（N*CT） 效率=1-闲置时间百分比44举例：生产线平衡P89作业紧后作业 作业时间（分）作业紧后作业 作业时间（分）abcdebedff0.20.20.80.60.3fghgh结束1.00.40.3总计:3.8 （1）画作业先后顺序图 （2）每天工作8小时,计算产量为400的节拍 （3）求最少工作地数 （4）分配工作地45解答 （1）作业先后顺序图 （2）确定节拍 CT=OT/D=608/400=1.2分钟46 （3）确定最少工作地

16、数 Nmin=t/CT =3.8/1.2=3.174(个) (4)组织工作地:最少前道工序法47工作地工作地分配作业分配作业空闲时间空闲时间1 12 23 34 4a,c,bd,ed,ef fg,hg,h0 00.30.30.20.20.50.5总计总计:1.0:1.0作业作业前道作业数前道作业数t tacbdefgh0 00 01 11 12 25 56 67 70.20.20.80.80.20.20.60.60.30.31.01.00.40.40.30.3计算生产线的效率=1-闲置时间/（N*CT）=1-1/(41.2)=79.17%48设施布置方法 运输费用最小或距离最短方法 作业相关图

17、法49运输费用最小或距离最短方法 考虑两两之间 运输费用 运输距离 移动次数 移动时间 举例:医院科室布局50入口挂号入口挂号（1）检查室检查室1（2）检查室检查室2（3）X光室光室（4）化学测试化学测试（5）手术室手术室（6）康复室康复室（7）器械室器械室（8）（相互邻近距离均为10M）医院科室原布局51一个月内各科室间移动病人人数 12345678110010000000205020000330300004200020520010630070852入口挂号入口挂号（1）检查室检查室1（2）检查室检查室2（3）X光室光室（4）化学测试化学测试（5）手术室手术室（6）康复室康复室（7）器械室器械室（8）53