克劳斯比的零缺陷理论(共8页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上零缺陷理论一、零缺陷理论二、零缺陷系统与品质成本三、零缺陷理论应用实例第一节零缺陷理论 零缺陷理论自20世纪70年代末创立至今，经过不断完善，已成为一整套品质管理的经典哲学，备受包括IBM、GEA、摩托罗拉、施乐 等世界顶级公司推崇，已成为企业创造质量奇迹进而迅速发展壮大的强劲动力。零缺陷理论核心为：“第一次就把事情做对”。 一、零缺陷理论对品质管理的基本认识 1品质就是符合要求 零缺陷理论认为品质不可以用“好”、“美丽”、“漂亮”等词来形容，不可加入主观色彩，因为要求永远是客观存在的，符合要求就是有品质的产品、服务或过程。 2产生品质的系统是预防，不是检验 预防是从

2、设计源头发现和解决问题，检验只能发现问题的结果，会在品质成本及客户满意度等各个方面造成某些不可挽回的损失，因为检验时缺陷已产生，且部分缺陷会遗漏。预防行动是防患于未然，因而比较经济。 3工作标准必须是零缺陷 这一要求的含义为每一时间，每一个作业都需满足工作过程的全部要求，而不是某些方面满足要求。 4品质是用缺陷造成的金钱损失来衡量的 零缺陷理论认为用缺陷损失来衡量品质比用不良数据来衡量品质，更能引起高层重视进而采取行动。 二、零缺陷理论关于公司品质管理水平定位方法的论述 零缺陷理论认。为可以以一个公司对品质管理的定义、系统、标准、测量的理解、要求以及高层管理者对待品质的态度不同而对其品质管理水

3、平作以评估和定位。 1零缺陷理论认为最好的品质管理是零缺陷的品质管理 在质量的定义方面，零缺陷理论认为质量就是符合要求；在系统方面，零缺陷理论以预防为主；在标准方面，零缺陷理论推行的是零不良；在衡量品质状况时用的是缺陷导致的成本增加值。相应的管理者对待品质的态度是：没理由不把事情做对o 2零缺理论认为某些公司的品质管理水准亦较高 对质量的定义为：满足顾客，在系统方面，零缺陷理论推行的是ISOX)IO质量体系，标准是不良率34PPM(6Signa标准)o衡量品质状况时用业务评分方法，高层管理者对待品质的态度是“认真对待质量。 3零缺陷理论认为最差品质管理是安于现状、主观臆断1标准不明 将品质定义

4、为“好”；在质量系统方面以获质量奖为追求；标准方面以目前情况可达到的水平为标准；衡量品质状况时仅仅用别人的观点来进行；管理者对品质的态度是形式主义。 每个公司都可以用以上方法对本公司的品质管理水平进行定量分析评价，找出现存主要问题，以便于取长补短。 三、零缺陷理论对品质管理、品质保证、品质控制三者作用及相互关系的描述品质控制是测量和指示品质状况的基本方法，主要靠检验来实现。品质保证是为满足品质要求而建立的一整套程序和系统，主要靠建立体系来实现。赐oEXxIO质量体系就是品质保证的一种。品质管理则是一种应用哲学，它主要取决于我们关于品质的理念和态度。 品质是人做出来的，如人对品质的理念或态度出现

5、偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进，都是没有用的，所以零缺陷理论最强调自上而下强烈的品质意识及其对工作的影响：每个人使所做的每件事第一次就符合要求。 四、零缺陷理论中质量改进的十四个步骤 1管理阶层的决心 管理层尤其高层管理者由于其特有的影响力，对一个新系统能否顺利推行起着举足轻重的作用，零缺陷系统当然也不例外，为树立对零缺陷理论的正确认识，可在推行前先对管理层进行零缺陷知识培训，纠正其某些错误观念，同时举一些公司因推行零缺陷系统而获得回报的例子激起其对此系统的兴趣，并最终下决心推行零缺陷系统。 2成立品质改进小组 虽说零缺陷系统要求全员参与，各自做对自身工作，仍需建立一支专业的品质改

6、进小组去进行各种各样的预防和改善工作。这个小组原则由技术、品质工程、品质、生产、财会等部门的专门人员组成，基本素质要求：对品质有深入认识；精通相关的运作；沟通协调能力强；均以兼职身份加入小组，一般由品质工程经理兼任组长。 (1)小组主要职责： 发现潜在或已有品质相关问题，分析原因并改善对策； 对过程工序能力数据进行分析，确认改善目标，商讨达成手段和方法； 将改善效果以节约之成本方式定期予以公布。 (2)小组开展工作的方法： 先期信息搜集； 开会讨论，改善项目立项，明确改善目标及方法； 将改善建议报告提交高层管理者批准； 按计划展开改善活动； 效果确认，计算所节约之成本； 总结会议，公布结果；

7、展开新一轮改善。 3建立测量工作不符合要求所造成的花费额数据 质量改善小组统筹各部提供由于不符合要求所造成的花费额数据，改善小组计算出浪费的金钱总额，并用柏拉图形式区别各种不符合所占比例，此举旨在让所有人明白，由于自己工作方面不符合要求而给公司造成的损失。 4进行品质成本分析 用品质成本分析法(见第五章第三节)计算出本公司品质成本中预防、鉴定和缺陷成本的构成及比例，为品质成本流向决策提供依据。 5培养全员质量意识 这种培养不是空洞地说教“人人必须重视质量，有质量意识”，而是通过零缺陷理论培训，揭示个人工作一个小小不符合要求可能给公司造成的转化为金钱的(看得见的)巨大损失，要求每个人做每件事时首

8、先了解其要求，并使所做的每一步符合要求，让其明白这是对公司品质管理的一大贡献，并对工作完全符合要求或极少不符合要求的人员予以褒扬，以此激励各层次员工的质量意识o 6实施纠正行动 前几阶段已对推行零缺陷系统作好了意识上、制度上和人事上的准备，第六步是对质量改进小组定位和对测量不符合要求代价时发现的问题展开纠正行动，纠正行动须设立目标，纠正行动的实施者是品质改善小组或不符合要求的当事部门当事人。纠正行动必须进行效果验证，验证的改善效果转换成节约的成本予以公布，并将纠正改善结果与目标相比较，以确定如何采取下一步行动o 7零缺陷计划 经以上几阶段的运作，公司人员已对零缺陷的概念有所认识，这时候可不失时

9、机地推出公司零缺陷推行计划，计划中须说明实施零缺陷的目的、范围、程序和具体运作方法，计划应具有阶段性，并有明确的分工o 8员工教育 定好零缺陷计划，下面就该进行全员教育了，教育的内容包括零缺陷基本知识；零缺陷系统给公司及每个员工所带来的收益；零缺险系统的推行办法；每个人在此系统中所充当的角色等。通过教育，达到使员工理解、接受并加入零缺陷系统运作的目的o 9规定零缺陷日 经过以上阶段的实施，公司全员已对零缺陷系统有一定认识并明白了“通过自己将每一件工作都做得符合要求，零缺陷是可以实现的”o此时，质量改进小组可不失时机地策划一个“零缺陷日”，此策划在取得高层批准后传各部门管理者，各部门管理者根据要

10、求进行部门大动员，在零缺陷日这天，各部门严格按零缺陷标准要求运作。 第二天将统计结果报品质改善小组，小组将此结果与以往的统计数据进行比较，结论一般是“零缺陷日”的作业缺陷、品质缺陷比平时低好多。品质改善小组将此结果图表化，并按以“我们在零缺陷日做得这么好，有什么理由平时做不好呢?因为你的每一步工作符合要求，为公司节约了很多钱，衷心感谢你o”将“零缺陷日”的缺陷较平时的差异部分折算成成本。零缺陷日策划的成功与否，直接影响到全员对零缺陷系统推行的信心，一次好的“零缺陷日”策划，可起到极大的宣传鼓动作用o 10基于零缺陷日的统计数据，设立缺陷控制目标 在规定零缺陷日并实施之后，就取得了公司现有状况下

11、最新的缺陷状况统计数据，基于这个数据，可以设立公司在缺陷控制方面的目标值(折算成花费后的)o此目标必须具体和可用花费衡量。应具有挑战性亦能够完成。如无挑战性，不利于不断前进；如不可能完成，则无可操作性。同时目标应有阶段性，有时间限制o 11消除错误原因 质量改进小组须跟进各部门在零缺陷系统运作及目标达成方面存在的偏差，量化取得的成果并传阅各部门进行效果比较，寻找出现偏差的原因，并指导其逐步消除错误，通过不断消除错误而趋近零缺陷o 12鼓励1赞赏 由高层管理者出面对前几阶段推行零缺陷系统所取得的成绩予以充分肯定，对推行特别得力的部门进行嘉奖并通报全公司(集团)，此举旨在鼓舞士气，使大家对系统保持

12、持续的热情o 13建立品质顾问团 品质顾问团主席由总经理担任，组员由各部门高层担任，品质顾问团主要职责是就品质改进小组提出的重大改进建议进行决策，和指导规范零缺陷系统的运作o 14重新开始 零缺陷的达成不可能一蹴而就，而须持续进行，因而在进行了一轮品质改善后，须又从头开始进入第二个品质改善循环，如此反复提高，零缺陷才会离我们越来越近。 五、零缺陷品质管理的实现手段 在零缺陷的品质管理中把任何业务工作都看作一个过程：包括输入、活动和输出三部分。每个人工作前需先确认自己是否了解工作要求；该作些什么；由谁提供材料；工作结果是什么；谁来接收工作成果；通过良好的沟通，清楚确认工作要求；对可能的问题采取预

13、防措施；设立有效的目标，以零缺陷的要求来工作；并对工作结果作统计确认而趋近并最终达到零缺陷的标准o 1确认工作要求的步骤 (1)确定输出o (2)确定用户(工作结果接收者)。 (3)确定输出要求o (4)确定输入要求o (5)确定材料、信息等供应者o (6)确定输人要求o 2沟通方面的要求 因零缺陷系统要求第一次就把事情做好，使所有工作符合要求，但这一切的前提是要准确理解输入及输出的全部要求，这些要求无一例外是通过沟通来实现的，要达到良好的沟通，须注意： (1)沟通须明确，不能含糊o (2)让每个当事人都有相同理解o (3)在开始工作前先根据通过沟通获取的输入输出要求进行作业策划o (4)作业

14、时随时监督变化。 沟通的态度应保持互敬、互信、互利；沟通的方法包括听、问、确认要求等o 3实施预防 零缺陷系统最突出的是事前预防，预防包括前述的沟通，了解输入输出要求，还有过程能力分析(分析方法见第四章统计过程控制)、实验、测试等，在工作时，随时将中间结果和输出要求作比较，必要时调整工作，进行误差校正o 4零缺陷的工作标准 表911比较了零缺陷标准和一般标准在品质、成本、效率三方面的要求，从此表不难看出：一般标准的要求以部门为单位，往往顾此失彼，各自为政，相比之下，零缺陷标准的要求是从系统、全局方面作通盘考虑的，二者优劣不言而喻。表9ll 零缺陷标准与一般标准比较表 工作标准制定者 要 求 零

15、缺陷标准 质量 管理阶层 每次均达到包括成本和进度在内的所有工作要求 成本 管理阶层不超出预算 进度 管理阶层准时完成 一般标准 质量 直属主管尽量做好 成本 财务部门在预算内完成，不必计较质量 进度 出货部门不计成本，只要能准时完成 5测量、分析和改善 在工作过程中和工作结束后，须对工作结果进行测量、分析，对不符合要求项进行改善，以达不断改善的目的。 第二节 零缺陷系统与品质成本 零缺陷理论认为实施品质管理最主要的目标之一是降低因不符合要求而额外增加的成本，所以零缺陷系统将工作方面的不符合要求用花费来指示。单纯观察抽象的不良指数很难让高层管理者心动，但如果将这些不良点数转化成金钱，则效果马上

16、完全不同，这样非常有利于影响高层在品质改善方面的决策力度。下面介绍零缺陷系统中品质成本的有关规范和计算方法。 一、有关品质成本的几个术语 1不符合要求的成本 指由于缺乏品质而造成人、财、物浪费所折合成的金钱，如修理、返工、停生产线、退货等所需费用o 2符合要求的成本 第一次就做对事情所需花费的代价，如产品测试、设备预防性保养、审核程序等所需费用o 3无失误运作成本 指正常(无失误)运作时所需支出的成本，如作业员、水、电、气、设备、物料等的成本称为正常运作成本。 二、成本与品质的关系 一般认为品质水平越高(即缺陷越少)，则成本随之增加，即高的品质意味着高的成本。但零缺陷理论中，认为高品质恰恰意味

17、着低成本，如公司的品质水平达到6Signa甚至更高时，品质成本会降到 很低，如图921所示。 三、品质成本的计算方法 总营业成本不符合要求的成本十符合要求的成本十正常无失误运作成本。 其中不符合要求的成本有几种计算方法，分别介绍如下： 1会计法 从部门账目中找出专门记录不合要求的代价或符合要求的代价费用的部分。如：工作意外导致残疾给付费用；返工费用；客户投诉后重复运输费用o 2薪资法 这种方法是计算雇佣工作人员的费用o这些人的工作内容是与符合要求的代价或不符合要求的代价有关。如：催料的人员；处理客户投诉的职员；从事返工的人员；修理人员等o 3劳务资源量法 这个方法须计算耗费于特定工作上的劳务和

18、资源总量，可以用打卡、收据或其他方式计算所投入的时间和资源总数，如会计人员为追查报表系统错误所需时间；工程师为找出某系统中的缺陷所需分析时间；工程师为预防缺陷而需查验时间o 4单价法 计算不合要求的代价，用每次不符合要求的平均支出，乘以不符合要求的次数。计算符合要求的代价，用预防一件不符合要求的平均支出，乘以采取预防措施的次数。如：用处理一件客户投诉的平均费用，乘以处理投诉的次数；修理一件缺陷品所需平均费用，乘以所修缺陷品数量。 四、品质成本计算 例：A公司在2000年6月份生产3种产品，其中产品A出货10000部，产品B出货5000部，产品C出货15000部。由于质量问题，A产品从客户处退回

19、不良品60部，B产品退回15部，C产品退回8部，此公司安排5人对这些产品花4小时进行修理o 5人每小时工资分别为10元1人，8元1人，4元3人。修理所需材料消费为360元，修好后重新出货给客户，来回运输费用分别为500元和450元，问A公司在2000年6月份A、B、C三种产品总的不符合成本为多少? 可以看出，此例中的不符合项目包括：退货产生的运输费用；修理所需人员工资费用；修理所需材料费用。现分别计算如下：退货运费500十450950元；修理所需人员工资费用10×4xl十8×4×1十4x 4×3120元；修理所需材料费用360元。总的不符合成本为2950

20、十120十3601430元。 第三节 零缺陷理论应用实例 零缺陷理论在实际运作中，同样需要建立系统。如发现潜在或现存问题后的纠正预防系统，就是通过对问题进行深入分析，提出并实施可行的纠正预防措施，以逐步消灭偶发性及系统性问题，趋近并最终实现零缺陷。下面介绍一种常用纠正预防系统的运作方法。此种系统的运作是以一张处理卡片来实现的。此卡片格式见附表93l“零缺陷预防问题处理卡”(以下简称“零卡”)o 品质工程部门缺陷分析人员及预防人员负责统筹“零卡”运作。 一、运作流程图931“零卡”运作流程 二、“零卡”运作方法 1为保证问题处理时效，各相关责任部门接卡后须在4小时内回复发卡部门o 2信息来源可有

21、多种途径，包括已经发生的问题和潜在问题。填卡时根据问题实际来源在相关栏打勾，如遇卡上未列出的问题，在“其他”栏打勾并列出o 3问题描述栏简要描述新发现的问题。 4缺陷分析人员深入分析问题后在原因分析栏填上分析结果，并列明直接责任部门o 5所述问题的直接责任者在责任部门填写栏中责任人处签名o 6责任部门须调查并在发生原因栏填写发生此问题的根本原因o 7责任部门管理负责制定纠正措施，实施纠正措施，并将其填入纠正措施栏o 8预防措施由缺陷分析人员制定，必须以综合各种因素为前提。制定后由责任部门确认以确保具有可操作性o 9配合部门为与所述问题相关联或在纠正预防措施中涉及到的部门，其介入此系统的目的是了解问题及自身在处理此问题中担负的任务o 10验证栏由缺陷分析人员填写，在问题发生后一周进行结果确认，确认项目包括纠正预防措施的落实情况，缺